河南省工贸行业安全生产风险隐患双重预防体系建设实施方案.doc
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向华为学习-绩效激励班
简述:激活组织的绩效激励设计
力出一孔、利出一孔
分享嘉宾:李岳洲华为公司原营销体系/地区部/产品线人力资源部长/20年华为工作经历
曾小军原双胞胎集团人力资源总监
时间:2019年5月17-18日/上海2019年9月20-21/杭州
适合对象:董事长+高管团队
学习费用:9800元/人
核心价值:
✓掌握通过经营解码,将组织绩效目标对准客户价值、商业价值、实现高目标、高压力、高激励
✓掌握组织绩效方案设计,将组织绩效与奖金包强关联,牵引挣钱而不是分钱
✓掌握个人绩效方案设计,让绩效管理成为发展人、评价人的有效工具,有效识别奋斗者,并通过绩效与激励联动,给奋斗者加满油
✓掌握薪酬包设计方法,实现公司财务指标、劳动投入产出比、薪酬包的均衡增长
✓掌握设计适合企业自身的工资、奖金、长期激励方案
课程大纲>>
第一模块:绩效管理:力出一孔
> 从战略到绩效的全流程概述
(1)战略管理六阶段理论
(2)从战略到执行DSTE流程
(3)绩效管理流程:没有有效的组织绩效管理,个体越勤奋,组织偏离航道的风险越大
> 什么是华为认可的绩效
小组讨论:您公司认可的绩效是什么?
(1)什么是华为认可的绩效?
(2)示例:机会管理
> 战略解码到组织绩效
(1)责任中心的设计定位
(2)不同考核对象,组织牵引侧重不同
研讨:责任中心划分
(3)战略解码:输出关键战略举措和KPI指标库
(4)通过战略解码,将战略目标纳入组织绩效目标及高管PBC
(5)战略地图样例
(6)示例:某大金融类公司平衡记分卡应用
研讨:从战略述求到组织KPI?
(7)拉通部门协同示例:独特价值,KSF关键成功要素分解法
(8)ENE流程协同示例:打开业务全流程,独特价值&KSF
> 组织绩效的关键要点
(1)从战略规划到组织绩效、员工绩效,上下对齐,确保战略一致性
(2)组织绩效管理-协同、平衡、独特价值
(3)组织绩效考核模板:绝对考核
(4)战略解码到组织KPI:不同考核对象的组织KPI独特价值设计案例1:确定组织绩效目标,层层分解
案例2:从部门维度看组织绩效指标解码
(5)确定KPI指标的目标值
(6)注意事项1:指标定义时的人性洞察
(7)注意事项2:设置KPI的组织层级
(8)注意事项3:设置KPI的个数
(9)注意事项4:落实差异化考核
(10)注意事项5:部门相互依存,拧麻花形成合力
(11)组织绩效结果的应用
研讨:输出您公司一级部门的组织绩效指标?
> 个人绩效的关键要点
(1)华为实践:PBC的结构和内容
(2)绩效评价过程的多方行权
第二模块:激励管理:利出一孔
> 全面激励框架与导向
(1)价值分配不仅是“分钱”
(2)华为全面薪酬矩阵图、结构
(3)华为物质激励的结构与导向
(4)以奋斗者为本,导向冲锋
> 人力资源总体预算
(1)整体薪酬包结构
(2)以薪酬包倒逼组织价值创造
(3)从业务规划到人力预算框架
(4)从业务规划到薪酬包预算
(5)从业务规划到招聘需求
(6)从薪酬包预算到HC
研讨:人力资源预算
> 工资管理
(1)工资管理16字方针
(2)以岗定级-职位职级表(例)
(3)以级定薪-职级工资表(例)
(4)人岗匹配:任职资格与晋升管理,评聘分开
(5)工资框架与薪酬调整(例:职级不变时的薪酬调整)
(6)易岗易薪:工资框架与易岗易薪
> 奖金管理
(1)奖金分配的共同价值观
(2)什么指标可以参与价值分配
(3)奖金包设计第一阶段:05年前
(4)奖金包设计第二阶段:05-09年
(5)奖金包设计第三阶段:10年-13年
(6)奖金包设计第四阶段:14年之后
(7)奖金包到个人的二次分配:岗位责任&贡献结果
研讨:输出公司、典型业务部门的奖金包设计?
> 长期激励
(1)虚拟受限股:各阶段概况
(2)虚拟受限股:管理要点
(3)虚拟受限股:购股资金来源
(4)虚拟受限股:退股
(5)虚拟受限股:备用金
(6)虚拟受限股:红利分配
(7)TUP:推出的历史背景
> 非物质激励
(1)通过权力的分配,解决了员工工作成效的问题
(2)通过荣誉激励机制解决员工工作有意义的问题
案例:华为荣誉殿堂
主讲嘉宾>>
李岳洲
华为公司原营销线/产品线干部部部长/20年华为经历
管理实践&咨询经历:
20年华为工作经验,其中18年人力资源经验,先后担任华为营销干部部部长、产品线干部部部长、职位与任职资格管理部部长、研发体系人力资源部招聘调配部副部长。主导华为多个人力资源变革项目,是为数不多全程参与华为人力资源体系构建的专家。退休后返聘为华为公司管理顾问。
主要研究与咨询方向:
战略人力资源管理/绩效管理/激励与发展团队/薪酬标准设计/变革管理/组织团队运作/招聘管理/项目管理。
标题:向华为学习-绩效激励班