在微利时代赚取高利润(一)
微利时代经销商的赢利模式
居 多。但 随着 行业 的逐渐 成熟 和农 资营 销 的逐步 下沉 ，成功 的农资 经销 商要 想长 期独 占鳌 头 ，就得逐 步 学会放 长线 钓大 鱼 ，主动 创造价 值 ，负起 责任 。放 弃那 些靠 压榨 厂家 和盘剥 农 户来获 利的途径 ，获得众 多知名厂 家的青睐 ，占领 先机。
、
小批量产 品群赢 利模式
当 主导产 品成 为对 手攻 击 的靶子 而赢 利能 力下 降 时 ，什
么产 品不是 对手 的靶 子 呢？ 小 批量 产 品。 因此 ，对 于／ Ｊ ￣Ｌ ｔ 量
的形 象 产 品 ，能经 销 高 端 产 品体 现 经 销 商足 够 的 实 力 与 品
味。
品牌 特色 药或特效 药要敢 于加价 ，敢 于赢利 。 在规 模经 济 时代 ，营销 界形 成 了一种 惯性 思维 ，即 以销
量 判断 产 品是否 成功 。在 规模 经济 时代 ，必 须形成 一种 新 的 思 维 习惯 ：有 的产 品销量扩 大是 失败 。 因为销 量增 加可 能意
赋 予高 中低端 产 品不 同的营销 目标 ，就 不会 陷入 “ 鱼与 熊 掌不 可兼得 ”的境地 ，三层 产 品有效 组合 ，才能 产生 运用 自如 的营销 策略 。 “ 规 模分 摊成本 ，结 构产 生效益 ” ，这是
步增 ，这 周子 ｊ ： 不周利 的秘 诀足什 么昵 ？
战 略 的 决 企 定 业 生 和 死 经 ， 销 战 商 术 能 决 未 定 雨 速 绸 度 缪 。 ， 大 大 部 胆 分 创 异 新 军 ， 突 抢 起 先
占位 ，占领 了有利位 置 。能保 持持 续赢 利 的厂家 和经销 商 的
利润 。 ’
姓本质上都不是喜欢便宜的产品。而是喜欢买 占了便宜的产
微利时代的企业期盼--从薄利多销到利润最大化
微利时代的企业期盼--从薄利多销到利润最大化
王奔
【期刊名称】《集团经济研究》
【年(卷),期】2006(000)005
【摘要】@@ 在市场经济中,企业被定义为盈利性的经济组织.盈利,作名词解释为利润;作动词解释为获取利润.盈利性,是企业的性质和特征.追求盈利,是企业生存发展的前提,也是企业生存发展的目的.许许多多或严酷或美好的事实,已经、正在并将要继续证明,对于企业,可谓之"成也利润,败也利润."
【总页数】2页(P238-239)
【作者】王奔
【作者单位】绵阳职业技术学院
【正文语种】中文
【中图分类】F7
【相关文献】
1.试论商誉对报业企业利润最大化的影响——以上海报业企业为例 [J], 苏丽丽
2.加强企业成本管理实现企业利润最大化 [J], 关健
3.微利时代的企业期盼——从薄利多销到利润最大化 [J], 王奔
4.利润最大化、企业家精神与企业的社会责任 [J], 宋思远;马功成;
5.利润最大化、企业家精神与企业的社会责任 [J], 宋思远;马功成
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赢在成本——微利时代的企业领先战略
赢在成本——微利时代的企业领先战略1. 引言在当今竞争激烈的商业环境中，企业成功与否往往取决于其战略的制定和执行能力。
随着市场竞争的加剧，利润空间日益缩小，微利时代已经到来。
在这个时代，赢得竞争优势的关键在于降低成本并提高效率。
本文将探讨如何在微利时代中通过成本管理实施企业领先战略的重要性和方法。
2. 微利时代的背景分析在过去，企业可以通过提高产品价格来获取利润，但随着竞争的加剧和消费者的价格敏感性增强，价格提升的空间日益有限。
微利时代的到来意味着企业需要以更低的成本来获得相同的利润，否则将落后于竞争对手。
3. 成本管理的重要性在微利时代，成本管理成为企业取得竞争优势的关键。
降低成本可以提高产品的售价竞争力，并确保企业在市场中保持竞争力。
同时，成本管理还可以提高企业的利润率和现金流，为企业的可持续发展提供更强的支持。
4. 成本管理的方法和工具4.1 精益生产精益生产是一种以降低浪费为核心的生产管理方法。
通过精益生产，企业可以提高生产效率，减少生产成本，提升产品质量。
其中的关键是消除各种不必要的浪费，提高资源利用率。
4.2 供应链管理供应链管理是一种以整合和优化供应链各个环节的方法。
通过供应链管理，企业可以降低原材料采购成本，加快供应链反应速度，降低库存成本，并提供高效的物流管理。
供应链管理还可以提高产品的交付能力和客户满意度。
4.3 智能化和自动化技术智能化和自动化技术可以有效地提高生产效率并降低人力成本。
例如，通过引入机器人技术可以实现自动化生产线，提高生产效率和产品质量。
而通过智能化系统可以提供实时数据分析和预测，帮助企业优化管理决策。
4.4 创新和研发创新和研发是赢得竞争的关键因素之一。
通过不断的技术创新和研发，企业可以提高产品的附加值，并以此获取更高的利润空间。
创新还可以使企业不断巩固竞争优势，并在市场中保持领先地位。
5. 成本管理的挑战和对策虽然成本管理对企业发展的重要性不言而喻，但实施成本管理并不是一项容易的任务，会面临一些挑战。
微利时代,赚钱不辛苦
能 过 于 标新 立 异 ．而 ，需要 创 业 者 有 独 特 的 思 路 和 品 味 ，在 选 料 、进 货 、销 售 的过 程 中 ．要 注 意 保持 原 创 的 独特 性 ： 此 外 ． 创 业者 要 多与 消 费者 沟通 ， 以便 更 好地 适 应 个性 化 需 求
食疗餐馆 ：在提倡 “ 药补小 如食补 ”的今天 ，做健康文章 的
食 疗 餐 馆 正 受 到 越 来 越 多 的 关 注 ：但 开 食 疗 餐 馆 不 同 于 普 通 餐 馆 ， 仅 要 提 供 各 种 常 规 药 膳 ，而 且要 为那 些 希 望 通 过 食 疗 调 理
身体状 态 的顾客设 计饮 食方 案 ，并 跟踪 食疗 效果 ，提供 贴心 服
维普资讯
创 业不 仅 需要 资 金和 勇气 ，更需 要 有突 破性 的 思维 ，否则 很难 在 激 烈竞 争 中生存 。那么 ，哪些 思维 是突破 性的 ，又 能创造财 富呢 ？
徽利时代 ，赚钱不辛苦
ｌ ｌ
◎文／ 青 苗
＿
在 国 内生 产 住 生 产 过 程 中会 有 一 些 ｔ ￣ 外 产 ｔｌ Ｊ 品 ，也 就 是 人 们 常 说 的 外 贸产 品 这 些 产 品 的 质 量 与 正 品相 差 不 大 ，价 格 却 相 差 悬 殊 ，具 有 很 高 的性 价 比 ，闪 此 很有 销路 一 提 醒 ：既 然 定 位 于 平 价 ，就 必 须 坚持 薄 利
人 们 对 吃 越 来 越讲 充 ．不 仅 要 吃 饱 、吃 好 ．还 要 吃 健 康 ： 在 这
种 消 费 观 念 的 引 导下 ．绿 色 食 品 大 受 欢 迎 ．如 野 生 菌 菇 、无 土 蔬
微利时代个体经济可持续发展探讨：就业、税收与GDP——以江苏省常州市为例
全市 户 籍人口
３ ５ ９ ８ ２
比重（ ％）
１ ０６ ６
２ ０ ｌ ０年
２ ０ １ １ 拦
２ ０ １ ２拄
３ ２ ０ ４
３ ３ｌ ２
３ ５ ． ２
３ ６ ０ ８ ０
３ ６ ２ ８ ６
３ ６ ４ ８ Ｏ
８ ． ８ ８
９ ． １ ２
相对较 低 ， 税 收贡献 低 。 但 对于其 Ｇ Ｄ Ｐ贡献 由于没有 具体 可靠 数据 统计 ， 但
税 分 别 有 国税 和地 税 征 管 ， 两者 日常 监管 的 内容 、 影 响 税 负 的因 素都 相 同 ， 主 要 关 注建 账 的情 况 ， 申报 的状况 【 收 稿 日期】 ２ ０ １ ３ － １ ２ — ２ ３
注： 表 中增值税额是净入库 总数 ， 不考虑 中央与地 方税
收 比 例 问题
（ 二） 对税 收 的贡献
（ 三） 对Ｇ Ｄ Ｐ的贡献
个 体经 济 流转 税 中主要 涉 及增 值税 和 营业 税 ， 所 得
税 适 用个 人所 得 税 。最先 掌 握个 体经 营 者建 账情 况 、 经
在 理想化 的绝 对公平 的社会 ，各市 场 主体均 衡发 展 时就业 贡献 与税 收 贡献 同比例 。 资本 密集 型行业 ， 吸 纳就
９ ６ ５
２ ０ ０ ９ 正 ２ ０ １ ０正 ２ ０ １ １ 正
２ ４ ５ ４ ０ｌ ２ ３ ２ ６ ０ ４． ９ ３ ３ 舯８ ２ ２ ５
１ ４１ ８
．
数据 来 源 ：常 州 市年 统 计 年 鉴 一 ２ ０ １ ２ ， 常 州 市
２ ０ ０ ９ — ２ ０ １ ２年 国 民经 济 和社 会 发 展 统 计 公 报
货代如何赚钱
货代如何赚钱货代，如何赚取暴利货代是个服务性行业，看似利润很高的时候成本往往也是惊人的。
就以海运出口为例，现在的海运费一般都比较透明，有一些客户很清楚从船公司拿到的低价是多少，然后适当的给加些利润，但是，在货代拿到客户的托单之后，将开始一系列的运作，这样，至少会有人力费用，电话费用在成本之中。
有些时候看似一票很赚钱的货物，却往往需要操作部门打上很多个国内长途和多个国际长途来协调。
货代利润有多大，美其名曰：微利时代。
那么微利时代就不会赚取货运高额利润了呢？个人认为当然不是，目前货代公司一批接一批的崛起，那足以说明货代这个行业还是有一定的前景的。
世界经济日益走热，海运事业蓬勃发展，货代行业还是可以继续有他的一席之地的。
货代行业目前确实是有一定的不完善竞争的不公平性。
但是所有的这些都是客观原因。
如何赚取暴利，需要货代人在工作中总结发现。
有一个货代老手在说到目前微利是时代如何赚取暴力时总结了以下几点：第一,要看客户, 货主找货代有一部分的原因因为货代可以为其垫付运费，然后货代又像盼着老佛爷一样期盼着货主能够守信及时的还款。
当然信誉问题很重要质量好的客户大有人在.所谓质量好的客户就是不强调价格,且付款及时,这样的客户遇到一个千万要把握住.个人感觉江浙一带还是很多这样的客户.听说深圳那边也很多.第二要看行业某些行业本身就是高利润的,比如机械类,医用器材类,家居类,这些行业的客户都是财大气粗,对价格要求不是很高.如果你找的那些客户,本身自己所在的行业就是微利的,当然会一分一分跟你扣了.第三是看航线欧基,中东...价格已经非常非常透明了,而且不同船公司之间价格差异不是特别大,这样暴利的机会就很小.个人觉得远洋航线,近洋航线和内陆点暴利的可能比较大.远洋线,比如中南美,非洲...不同船公司价格差异甚至会达到500美金以上,这就看你怎么跟客户讲了.近洋线,比如日本,韩国...每周价格都变,每一天的价格都不同,有些客户甚至不知道这线航线有零运费还退钱的行情,或者知道,但是同一周内,给他配周一跟周二的价格,可能就会相差很多,这都给爆利带来了机会.内陆点,很多内陆点是需要代理的,如果你们在基港上有很好的代理可以做内陆拖车这一块,那么就是很好的优势了,价格随便开吧,反正去的人少.当然笔者不能保证这位货代老手所说的都一定正确，也不能保证他所说的方法适合于每一个人。
微利时代如何持续盈利策略讲义
五、战略和模式的低成本
▪案例:德国阿尔迪（AlDi）公司（食品连锁店） 采购成本为何比对手低10% -50%？
与瑞威公司（REWE）食品连锁销售公司比较分析：
公司
年销 售额
REWE 600亿 瑞威 马克
商品 组合
3万个
平均每个 商品销售额
200万马克
备注
采购成本比ALDI贵 10%~50%
ALDI
ERP、E化 宽
低成本领先 广泛差异化
中间道路
聚焦低成本 聚焦差异化 窄
竞争优势 5
一、微利时代低成本企业大行其道
▪ 案例：低成本竞争者大行其道 o 绝大部分本土企业的成功依靠低成本（比亚迪、联想
等） o 戴尔持续高速增长 o 美国沃尔玛： CEO李·斯科特开股东会不住酒店、采
购队伍8人住一个房间 o 德国零售业协会指责AlDi公司等一些“超低价商店”
很多企业学习格兰仕后，随便就可把成本降低5%-10%！
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三、格兰仕低成本的来源
▪格兰仕无人企及低成本的启示
启示一 成本管理是全公司的大事（文化和习惯）启示二 成本管ຫໍສະໝຸດ 本身需要战略性思维。启示三
真正的超低成本都是战略创新的结果
启示四 难以模仿的成本是文化及战略模式成本
13
四、格兰仕的“苦行僧”文化
▪八大成本管理法之一:采购成本——供应商的管理 o实用简单的管理系统——无ERP
1000多个供应商，只有40人管理。 数据处理：内部有一部分小系统。但没有分 析系统，用人分析。 财务有一个大系统，可读到供应部的数据
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六、格兰仕八大成本管理法
▪八大成本管理法之一:采购成本——供应商的管理 o供应商会议 o供应商辅导 o供应商考核
我国纺织品微利时代的利润之路
期 形 不 成 有 自主知 识 产权 的产 品 和 自己的核 心竞争力 。 （ ） 三 市场 无序竞 争问题 由于纺 织产 业进 入 门槛 不高 ， 在
加 入 世 贸 利 好 因 素 的 刺 激 下 ， 分 地 部 区 、 分 行 业 投 资 增 幅 过 猛 ， 些 企 部 一
公 共 技 术 服 务 网 络 ； 础 研 究 和 研 发 基
断提高 ， 从 目前 出 口的产成 品方 面 但 看 ， 来样 、 牌 加工 比例 高 ， 其 贴 自有 品
牌 、 主设 计 开 发 产 品 的 出 口 比重 不 自
以江苏 为例 ， 为我 国最 大 的纺 作
织 品 服 装 出 口省 份 ， 装 自有 品 牌 出 服
求相适 应 。为此 ， 们首 先要 解决 产 我
业 结 构 中 的 一些 深 层 次 问 题 。
对 国外的依赖程 度高 。虽 然每年投入
大量 资金 引进设 备进 行技 术 改造 ， 但
业盲 目扩张 加剧 了行 业 的过度 竞 争。 过度 竞争 也引发 了国际贸易摩擦 。此 外 ， 了降低 成本 ， 些 企业 不 惜 采 为 一 取一 些 不 法 手段 ， 偷 工减 料 ， 违 或 或 反 劳动 保 护 法 ， 偷 税 漏税 ， 规 范 或 对
然 的 。我 国 是 纺 织 产 业 大 国 ， 过 ２ 经 Ｏ 多 年 的 市 场 化 、 际 化 发 展 ， 国 也 国 我 成 为 首 屈 一 指 的 世 界 纺 织 强 国 。但 是 应该看 到 ，我们 面临 的形势 很严 峻 ， （ ） 新 能 力 不 足 问 题 二 创
消化吸 收创 新 ， 江苏 省对 引进技 术 的 消化 吸收虽 然好 于全 国水平 ， 但仍 然
优化物流,微利时代造纸企业的利润新源泉
年按 ３ ６ ５ 天计算 ， 每天需 １ ． ６ 万吨 的运输 量， 还 没有考虑 机械 备
品备件 的运量 。
中国交通 运输 协 会 指 出， 中国居高 不 下的 货物 运输 成 本 需 引起 高度 重视 。中国的 货物 运输 成本 比西方发 达 国家高 出３
倍， 物 流 费用 占货 品总成 本 多达 ３ ０ ％。 在信 息流 、 资金流 和 物 流 成 为一 个 国家参 与全 球 化 竞争 的重 要战 略 因素 情况 下， 落 后 的物流 水平 已成 为中国企 业 发展 的关键 “ 瓶 颈”之一 。 现代物 流 （ Ｍｏ ｄ ｅ ｒ ｎ Ｌ ｏ ｇ ｉ ｓ ｔ ｉ ｃ ｓ ） 指 的是 将运输 、 仓 储、 库
传统 物流 一般 指产 品出厂后 的包装 、 运 输、装卸 、 仓 储， 而 现 代物 流 提 出了物 流 统化 或 叫总体 物 流 、 综 合物 流 管理
的概 念 ， 并 付诸 实施 。 具 体地 说 ， 就 是 使 物 流 向两 头 延 伸 并 加 入 新 的内 涵 ， 使 社 会物 流 与企 业 物 流 有机 结 合在一 起 ， 从 采
存、 装 卸搬 运 、 包装 、 流 通加 工 、 配 送 以 及 信 息 处 理 等 物 流 活 动 综 合起 来 的一 种新 型的 集成 式 管理 ， 其 任 务 是 尽 可 能 降 低 物 流 的总成本 ， 为顾 客 提 供 最 好 的 服 务 。
当然不 同企 业实际情况不 同， 产品原料单一及产 品单一 的
大。 一些新 建的大 型企业 或新上项 目由于动辄 几十万吨甚至 上 百 万吨 的产量 ， 加 上一 些 专业 的设计人 员现代物 流 意 识的 缺 乏， 对周边 的物 流 环境 、 物 流条件 认识不足 ， 设计 时所 采用的 数据 都是根 据理 论推 断而 来 ， 在运 输尤 其仓储 方面， 考虑不足
微利时代传统钢贸商的盈利模式创新浅析
（ 一） 纯粹的传统钢贸商盈利模式 ， 应该是指前面所述八类模 式 中的前 四种 ： 操作行情 、 做代理 、 融资贸易和做终端
说到底 ， 是融资成本与盈利空 间的较量。这类模式可能影响
盈利的 凶素有两个 ： 一是价差 ， 二是资金 。对于矿商 、 钢厂、 钢 贸 商、 钢铁消费用户或者银行而言 ， 他们的融资成本与盈利空 间比 较下来 ， 只要还在获利 ， 项 目不会停止的运作 ， 于是我们看到 了钢
２０１ ３
微利 时代传统钢 贸商 的盈利模式创新浅析
王 兴 珠 （ 江苏省惠隆资产管理有限公司， 江苏 南京 ２ １ ０ ０ ０ ０ ）
摘 要： 进入 微 利 时代 ， 钢 贸商 的盈利模 式 更需 变革 ， 传 统的 低吸 高抛 、 赚取 差价 的经 营方式 不相适 应 了。钢铁 贸商 通过共 同组 建
钢 贸行业 、 各类 钢铁 消费行业 （ 建筑 、 汽车 、 器械制造 、 造船 、 铁路 、 能源 、 家电等） 、 金融行业中 ， 钢铁生产 、 钢铁消费和钢 贸行业 ， 都 曾 遭遇类似的情况。
本来的传导机制应该是这样的。当市场之手确立 了利率 ， 金 融机构会将 吸收 的存款资金有选择性地释放到各个行业 ， 包括钢
铁产能规模 的不 断扩 大 、 钢 贸商群体 的不 断扩 大 、 投资项 目的不 断扩大。
（ 二） 问题 的 出现
稳定赚取一点差价 ， 并且 在不利行情 阶段等钢厂补差 ， 这一
套路 逐渐不可行 的原 因在 于 ， 一 方面出场价格总是 高于市场价
格， 另一方面则是 由于钢厂 自身盈利能力的弱化。
本后会 向其上游释放需求 ； 冶金原料企业获得订单 （ 或根据对订单
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在微利时代赚取高利润(一)
微利时代、高成本时代，这是任何一个企业家都不愿听到的名词，但这又是任何一个企业家都要面对的活生生的现实。
在成本无可压缩，利润普遍转薄，同业竞争异常激烈的情况下，我们的企业如何突破成长瓶颈，实现持续高速增长，如何保持较高的利润率？
每个行业或企业在其发展过程中所经历的，不外乎是如下的路径：
第一个阶段是聚焦，即企业发现并进入细分市场。
这个时候由于竞争对手少，早进入的企业可以获得高额利润甚至超额利润。
第二个阶段是差异化。
随着进入这个市场的企业越来越多，市场利润被迅速摊薄，企业为保持原来的高利润，不得不走差异化之路，在产品、技术、服务等方面凸显自己的特点，争取消费者。
第三个阶段是低成本。
当差异化之路走到尽头，产品同质化现象极其严重的时候，只能拼价格，拼成本，谁的成本低，谁的利润就能多一些。
可现在，靠低成本打天下的路好像已经走不通了。
我们的企业该怎么办？
一个方式是转移市场，比如进入国际市场。
中国企业进入国际市场需要面对很多问题，像法律问题、经营惯例问题、文化问题等等。
我们的企业需要牢记的一点就是，遵循游戏规则办事。
另一个方式是大力开发新产品，保持技术领先。
做行业的领先者会给企业带来很多机遇，让企业保持良好的发展势头。
再有一个方式是搞多元化经营。
但企业在搞多元化的时候应当切记不能盲目，不能看到什么赚钱就做什么，而应当围绕自己的核心竞争力来进行。
对于一个企业来讲，不论采用哪种方式发展自己，要想实现可持续经营，都必须改变粗放的经营模式，进行精细化和规范化经营。
管理问题是每一个发展中的企业面临的最大问题。
在企业高速发展的过程中，组织规模的迅速扩张往往使原有的管理方式出现漏洞，企业发展越快，出现问题的可能性就越大。
这就要求我们的企业及时调整管理框架，细化和规范化管理体系，理顺业务，建立完善的架构制度，将用人管人的方式，改为用完善的制度管人。