微利时代的利润之路共51页文档
微利时代的润之路-PPT课件
化纤面料2019－2019年由贸易逆差迅速转变为较大的贸易顺差， 国产化纤面料已能够部分替代进口面料； 国产化纤面料的附加值也在逐步提高，出口单价不断增长。 国产化纤面料国际竞争力提高很快，但竞争力优势还不太明显。
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麻纺面料竞争力
单位 出口数量 贸易顺差 出口单价 进口单价 进口单价－出口单价 竞争力系数 万米 万美元 美元/米 美元/米 美元/米 —— 2019年 2019年 2019年 21363 24189 1.56 1.33 -0.24 0.57 22939 23319 1.58 1.35 -0.23 0.47 24890 22956 1.58 1.29 -0.29 0.41 2019年 25212 25109 1.66 1.30 -0.36 0.43 年均增长率 5.68 1.25 2.00 -0.71 15.03 -8.93
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化纤面料竞争力
单位 出口数量 贸易顺差 出口单价 进口单价 进口单价－出口单价 竞争力系数 万米 万美元 美元/米 美元/米 美元/米 —— 2019年 2019年 2019年 547355 608455 749715 -19394 0.58 0.98 0.40 -0.03 54937 0.60 0.91 0.31 0.08 183735 0.66 0.94 0.28 0.23 2019年 941244 357996 0.72 1.00 0.28 0.36 年均增长率 19.81 168.97 7.38 0.67 -11.20 110.60
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中国纺织品服装竞争力系数变化情况
年度
纺织品服装
纺织品
纺织纱线
纺织织物
纺织制品
服装
2019
360度利润倍增--微利时代企业高利润解决方案(学员手册)
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《360°利润倍增》将给你全新的经营理念
360 °利润倍增是一种全新的经营理念 360 °利润倍增是一种战略工具 360 °利润倍增是一种管理手段 360 °利润倍增是基于供应链管理的提升企业经
营业绩的有效武器 360 °利润倍增是从360 °的角度全面为企业提
44.产品研发具有较高的成功率
4
45.企业建立了专门的研发队伍
3
46.企业研发力量在同行处于优势
3
47.企业能充分利用外部专业研究资源
4
48.公司技术处于行业领先水平
5
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企业利润管理能力水平测试(5)
评估项目
五.采购管理
权重 1分 2分 3分 4分 5分 得分
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企业利润管理能力水平测试(1)
评估项目
权重 1分 2分 3分
一.以利润为导向的企业文化
91
1．正确认识企业的使命与角色
5
2．对利润具有正确的观念与认识
4
3．所有的员工均关心企业是否赚钱
5
4．所有的员工都具有成本观念
4
5．企业重视员工工作的价值而不仅是效率
4
6．企业经营目标是以利润为标准,并重视对各部 5 门的成本控制
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企业利润管理能力水平测试
本测试共106道题,由廖立新先生研究,从企业经 营管理中影响企业利润的9个方面进行测试,通过测 试可以分析企业利润提升的空间,初步诊断企业利润 管理中存在的问题,经过多家企业的测试应用表明， 本测试系统具有较高的准确度。
在微利时代赚取高利润(一)
在微利时代赚取高利润(一)微利时代、高成本时代，这是任何一个企业家都不愿听到的名词，但这又是任何一个企业家都要面对的活生生的现实。
在成本无可压缩，利润普遍转薄，同业竞争异常激烈的情况下，我们的企业如何突破成长瓶颈，实现持续高速增长，如何保持较高的利润率？每个行业或企业在其发展过程中所经历的，不外乎是如下的路径：第一个阶段是聚焦，即企业发现并进入细分市场。
这个时候由于竞争对手少，早进入的企业可以获得高额利润甚至超额利润。
第二个阶段是差异化。
随着进入这个市场的企业越来越多，市场利润被迅速摊薄，企业为保持原来的高利润，不得不走差异化之路，在产品、技术、服务等方面凸显自己的特点，争取消费者。
第三个阶段是低成本。
当差异化之路走到尽头，产品同质化现象极其严重的时候，只能拼价格，拼成本，谁的成本低，谁的利润就能多一些。
可现在，靠低成本打天下的路好像已经走不通了。
我们的企业该怎么办？一个方式是转移市场，比如进入国际市场。
中国企业进入国际市场需要面对很多问题，像法律问题、经营惯例问题、文化问题等等。
我们的企业需要牢记的一点就是，遵循游戏规则办事。
另一个方式是大力开发新产品，保持技术领先。
做行业的领先者会给企业带来很多机遇，让企业保持良好的发展势头。
再有一个方式是搞多元化经营。
但企业在搞多元化的时候应当切记不能盲目，不能看到什么赚钱就做什么，而应当围绕自己的核心竞争力来进行。
对于一个企业来讲，不论采用哪种方式发展自己，要想实现可持续经营，都必须改变粗放的经营模式，进行精细化和规范化经营。
管理问题是每一个发展中的企业面临的最大问题。
在企业高速发展的过程中，组织规模的迅速扩张往往使原有的管理方式出现漏洞，企业发展越快，出现问题的可能性就越大。
这就要求我们的企业及时调整管理框架，细化和规范化管理体系，理顺业务，建立完善的架构制度，将用人管人的方式，改为用完善的制度管人。
我国纺织品微利时代的利润之路
期 形 不 成 有 自主知 识 产权 的产 品 和 自己的核 心竞争力 。 （ ） 三 市场 无序竞 争问题 由于纺 织产 业进 入 门槛 不高 ， 在
加 入 世 贸 利 好 因 素 的 刺 激 下 ， 分 地 部 区 、 分 行 业 投 资 增 幅 过 猛 ， 些 企 部 一
公 共 技 术 服 务 网 络 ； 础 研 究 和 研 发 基
断提高 ， 从 目前 出 口的产成 品方 面 但 看 ， 来样 、 牌 加工 比例 高 ， 其 贴 自有 品
牌 、 主设 计 开 发 产 品 的 出 口 比重 不 自
以江苏 为例 ， 为我 国最 大 的纺 作
织 品 服 装 出 口省 份 ， 装 自有 品 牌 出 服
求相适 应 。为此 ， 们首 先要 解决 产 我
业 结 构 中 的 一些 深 层 次 问 题 。
对 国外的依赖程 度高 。虽 然每年投入
大量 资金 引进设 备进 行技 术 改造 ， 但
业盲 目扩张 加剧 了行 业 的过度 竞 争。 过度 竞争 也引发 了国际贸易摩擦 。此 外 ， 了降低 成本 ， 些 企业 不 惜 采 为 一 取一 些 不 法 手段 ， 偷 工减 料 ， 违 或 或 反 劳动 保 护 法 ， 偷 税 漏税 ， 规 范 或 对
然 的 。我 国 是 纺 织 产 业 大 国 ， 过 ２ 经 Ｏ 多 年 的 市 场 化 、 际 化 发 展 ， 国 也 国 我 成 为 首 屈 一 指 的 世 界 纺 织 强 国 。但 是 应该看 到 ，我们 面临 的形势 很严 峻 ， （ ） 新 能 力 不 足 问 题 二 创
消化吸 收创 新 ， 江苏 省对 引进技 术 的 消化 吸收虽 然好 于全 国水平 ， 但仍 然
盈利能力分析powerpoint51页
案例 盈利与资产结合分析
第一节 盈利能力分析概述
二、盈利能力分析的内容经营盈利能力分析营业收入毛利率、营业收入利润率、销售净利率、成本费用利润率资产经营盈利能力分析总资产报酬率、长期资本收益率资本经营盈利能力分析净资产收益率、资本金收益率、资本保值增长率上市公司盈利能力分析每股收益、市盈率、每股净资产、市净率、每股股利、股利获利率
第三节 资产盈利能力分析
总资产报酬率影响因素分析（提高总资产报酬率的途径） 总资产报酬率=总资产周转率×销售息税前利润率×100%1、总资产周转率2、销售息税前利润率影响总资产报酬率的主要因素有销售息税前利润率和总资产周转率两个方面，因此，要提高总资产报酬率一方面要加强资产管理，提高资产使用效率。另一方面加强销售管理，增加销售收入，提高利润水平。同时，应结合营业利润率的影响因素和总资产周转率的影响因素进行层层分解和分析。
案例 收入变动和利润贡献分析
一个公司失败的原因很多，业务的盈利能力持续弱化是其中很重要的一条。春都和双汇都是我国从事肉类加工的上市公司，但两家企业在市场竞争中却出现不同景观（见下表1和2）。同是国务院确定的全国520家重点企业、同是中国名牌、同是地处中原的肉类加工企业，双汇的崛起和春都的滑坡引起了我们对企业盈利能力的思考。
第一节 盈利能力分析概述
一、盈利能力分析的意义含义盈利能力通常是指企业在一定时期内赚取利润的能力。利润率越高，盈利能力越强；利润率越低，盈利能力越差。无论是企业的经理人员、债权人，还是股东(投资人)都非常关心企业的盈利能力，并重视对利润率及其变动趋势的分析与预测。 分析意义对投资者而言：其收益来自于企业的盈利对债权人而言：盈利能力直接影响偿债能力对企业经营者来说：反映和衡量企业经营业绩发现经营管理中存在的问题
企业微利时代生存之道.pptx
人 方法 物料 机器
改善的思考
• 是否可以消除？ • 如果不能，可否减少？ • 如果消除和减少，会出现何种现象？ • 什么、有多少、怎样变好？
更容易
更稳定
改善的 思考
更安全
更方便
计划（PLAN）
计划Plan
试行Do
检查 Check
实施Action
1.该项改善工作的目的是什么？ 2.现状如何? 3.确定目标 4.确定如何做, 哪个部门做,
应酬
对等接待、借款服务、建立标准、底线保证
企业浪费的种种现象
之六：日常费用的浪费
办公设备
办公用品承包、耗材定额、费用按成本列支进入账目， 所有支出按人头按业务计入成本
差旅费
每次出差前问自己四个结果、建立差旅费标准
企业浪费的种种现象
之七：讲排场、讲面子
砍排场 砍虚荣 砍豪化 砍办公面积 没有票子就没有面子
生产出仅需的产品
企业浪费的种种现象
之二：人力资源浪费
美国人力协会统计： 在一个团队里面如果有三个人的话，其中有一个人是
创造价值的；有一个人是没有创造价值，是平庸的；有一 个人是创造价值的，甚至是负担的。
德国人力资源专家马克斯统计发现： 1=1 2<2 4<3 8<4
当一个员工月收入是1000元， 哪么企业真正花在这个员工身上的 成本是多少？
各部门、班组、员工各自为阵。为了局部 利益损失总体利益。
消除浪费的四步骤
第一步： 了解什么是浪费
第二步： 识别工作中哪里存在浪费
第四步： 实施持续改进措施，
重复实施上述步骤
第三步： 使用合适的方法和工具来
消除已识别的特定浪费
寻找浪费的4M方法
微利时代如何持续盈利格兰仕无人企及的低成本经验分享
价 值 观
我们在追求目标时遵 努力，让顾客感动 循何种准则 伟大，在于创造
无效、无质是成本天敌
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四、格兰仕的“苦行僧”文化
“苦行僧”文化的表现
o先工作后生活 o艰苦奋斗（主要强调精神方面）
o深入骨髓的节俭行为(做任何事都想到低成本）
案例： 三个老总一间办公室 挂横幅、三轮车、打篮球
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四、格兰仕的“苦行僧”文化
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五、战略和模式的低成本
案例:德国阿尔迪（AlDi）公司（食品连锁店）
传奇历史 德国阿尔布雷希特两兄弟二战期间在法国战场被美 军俘虏一年，1946年被释放回德国后开始建立食品店 。
2000年销售额为500亿马克。兄弟俩为德国第一富
翁，全球第三。
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五、战略和模式的低成本
案例:德国阿尔迪（AlDi）公司（食品连锁店）
4
内
容
微利时代低成本企业大行其道 企业成本管理的障碍 格兰仕低成本的来源 格兰仕的“苦行僧”文化 战略和模式的低成本 格兰仕八大成本管理法 从采购看格兰仕成本管理的执行
5
运营管理是竞争优势的主要来源 怎么做
竞 争 优 势 的 来 源
运营竞争
主
次 战略竞争
手 段 更新设备、降低成本 全面质量、流程再造 标杆学习、学习组织 虚拟企业、变革管理 ERP、E化
无 人 企 及 的 低 成 本
12
3战术（管理方法）的低成本
三、格兰仕低成本的来源
格兰仕低成本的三大来源
o 日本工程师的观点：
提高运营效率只能降低5%以内的成本，要把成本降低 5%以上，则必须动大手术（从战略、模式上解决）。 o 本土企业： 很多企业学习格兰仕后，随便就可把成本降低5%-10%！
微利时代,我们的共赢之道(杰森-印刷版)曹嘉飞
世界经济“三大趋势”
市场竞争规律是：暴利阶段平均利润阶段 微利阶段产业集中阶段，就是剩者为王 阶段
市场三强法则，即：每一个市场都被三个市 场领袖主宰着，市场三强最终能够占据到 70%-90%的市场份额。
世界经济“三大趋势”
全球经济一体化程度非常高。 当前世界生产总量40%、国际贸易50%、国
搜狐品牌宣传栏目《商界非常道》特邀顾问
中国“有氧式”经管课程体系创建者
1目录Biblioteka 一、微利时代，我们面临的必然选择 二、微利时代，提升盈利的基本途径 三、微利时代，厂商一体的共赢之道 四、微利时代，我们的营销规划策略 五、结语：新经济时代的机遇和挑战
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从最近的几个商业故事说起……
微信红包 董明珠和雷军的10亿赌约 雕爷牛腩 罗辑思维 余额宝、理财通 京东签约万家便利店 ……
❖ 知识和思想成为主要的经济资源
❖ 关系和联盟成为业务设计的重要 组成部分
❖ 以权力为导向的等级关系消失， 被以想象力为标准的关系所取代
新经济
全球化
网络化 无形资产
占主导 不断变化
❖ 变化永不止息 ❖ 企业必须赶在变化之前进行变革 ❖ 距离的消失更是增加了变数
新企业
更趋扁平，更小 更加数码化
更加互联网化 更加虚拟化
企业的两大使命：盈利和持续盈利
盈利，是企业的第一社会责任。 企业家只要做好两件事：第一开源，第二
节流。 企业盈利能力包括两个方面：一是盈利水
平；二是盈利的持续性。
微利时代，提升盈利的基本途径
途径一：提高销售规模和价格 途径二：降低运营成本 途径三：提高产品附加价值 途径四：差异化 途径五：目标聚焦 途径六：降低供应链成本（资源整合） 途径七：创新
微利时代中国企业的出路
微利时代中国企业的出路引言：中国经济的持续高位发展和世界经济发展格局的不平衡，经济发达国家、发展中国家和经济欠发达国家或地区在各自不同的贸易心态下的经济策略，共同造成了中国国家经济发展所必须面临的复杂环境。
作为中国国家经济的重要组成部分――中国企业，必须与我们的国家一起共同应对日益复杂的世界经济环境，积极探索新的出路！一、微利时代的特征和主要矛盾1.2001年以来国内生产资料价格连续上涨，涨幅高达40%以上。
企业对资源的消耗越来越大，对环境的影响日益加剧！企业的综合成本急剧上涨，而对应的企业收益却越来越低；2.随着企业数量的不断增加，产品供给量迅速上涨，供求关系失去平衡。
而我国相对落后的社会保障机制使得居民消费心态消极、消费能力受到抑制，更进一步让已日趋严重的供需矛盾雪上加霜；3.需求主导经济格局初步形成，市场需求成为经济增长的关键因素。
而我国市场经济建设时间较短，给企业适应市场的时间不足，相对的企业适应市场的能力较弱；4.国有企业改制速度加快、民营经济地位获得承认和外资企业进入数量的增加，使得市场环境更趋复杂，企业间竞争加剧，整体赢利水平下滑；5.行业发展日臻成熟，信息化程度越来越高。
行业信息的透明度增加，企业高利润难以让消费者接受。
二、微利时代形成的主要原因1.宏观原因：1)随着科学技术和信息科技的飞速发展，经济全球化势不可挡。
在全球化经济格局下，各种经济资源突破限制，开始在全球范围内流动，产品价格成为竞争的关键要素；2)1978年开始，我国由计划经济时代转向社会主义市场经济时代。
不到三十年的时间，我国国民生产总值呈几何级数增长，市场蕴含的巨大能量瞬间释放，而我们的管理经验、技术和手段却不够成熟，国家政策需要在运行中不断变化完善，在变化和完善的过程中导致产品市场价格产生不同幅度的波动；3)我国幅员辽阔，各地经济和环境资源差异较大。
在竞争发展的格局下，各地为争取发展速度往往忽略整体产业布局，造成产业发展极不平衡。
企业微利时代如何成长(竞争、赢利)商业模式创新转型
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5、You have to believe in yourself. That's the secret of success. ----Charles Chaplin人必须相信自己，这是成功的秘诀。-Wednesday, May 26, 2021May 21Wednesday, May 26, 20215/26/2021
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4、All that you do, do with your might; things done by halves are never done right. ----R.H. Stoddard, American poet做一切事都应尽力而为，半途而废永远不行
5.26.20215.26.202108:3008:3008:30:5708:30:57
老乡的话很直白，却道出一个真理：你千万不要以为找对了方向就 一定能达到目标，如果找不到具体的办法，到头来还是极有可能失败！
商业模式不仅仅是告诉你方向！ 还要告诉你通往方向的路!
商业模式的组成和分类
我们把“如何获得资本”的方法称为融资模式；把 “做什么”，“给谁做”，“做了卖给谁”，即如何赚钱 的的方案称为赢利模式；把能使整个系统高效率的运作起 来的方法称为管理模式；把“怎么做”称为生产模式；把 “做什么”（产品），（产品）“卖给谁”，如何卖的方 法称为营销模式。
卖品牌: 心智资源争夺
品牌让消费者对你有信任感
卖标准: 垄断之争
标准让消费者认为你是行业的权威者
卖思想: 新、奇、特之争 思想让消费者成为你的永久忠诚者
商业模式的核心原则
客户价值最大化原则 持续赢利原则 资源整合原则 融资有效性原则
组织管理高效率原则 创新原则
风险控制原则