微利时代的经营模式
有关研讨会邀请函3篇
有关研讨会邀请函3篇研讨会邀请函篇1尊敬的__x：您好！__x研讨会定于20__年x月__日—__日在____召开，诚挚邀请您参会。
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微利时代企业如何生存
微利时代企业如何生存首先个人认为微利时代，不仅仅是现在所要面对的，以后都要长期去面对的。
很多人说现如今全球贸易战、全球疫情、俄乌战争等大环境影响导致中国企业内需下降，从而导致企业进入微利时代，我个人认为上述因素对企业经营发展与企业利润是有影响，但不是最大的因素，我认为最大的因素是企业无核心竞争力，传统企业逐渐被淘汰已经成为事实。
制造业，上游吃下游，大鱼吃小鱼，利润全在大哥手里，可怜小弟只能勉强维持生存。
如何破局个人认为从以下五点去着力改善，企业才能健康向上的稳健发展。
一、研发技术需提升，打铁还需自身硬，企业的生存与发展研发创新是第一步，也是企业的核心竞争力。
“小改进、大成效”足以证明技术的重要性，一个小小的改进，经实施后发挥了大效能，不仅是效率提升，成本也自然而然下降，在成本降低到一定阶段后，企业只有从创新着手来降低成本，从技术创新上、工艺创新上来提高材料利用率、降低材料的损耗、提升人工效率。
其次有目的有计划的解决生产技术问题，避免闭门造车，一次次小的技术突破预示着下一次更大的技术跨越。
目前公司项目研发人员显著增加，研发人员技术水平也还是参差不齐，当然做为人力资源部门负责人，我负有一定责任，后续在人才甄选方面、人才开发方面、人才培训需做为主要工作来开展。
二、自动化提升，在目前微利时代，人力成本不段暴增，不管大小企业都要朝着“自动化”的方向去发展，机械自动化代替人力是企业在未来，都能走多远的保障。
大多企业不是没有预见性，而是认为智能制造投入成本过高，且不稳定因素大，索性就过好眼前，生存下来才最重要，但在微利时代如果不去提升，连活下去都困难。
目前公司包装部门已实现了部份自动化，已经减少了部份人力成本，但严格来说公司的人力成本还是占据主要销售收入，很多订单与工序还必须要全人工来完成，如果不去变革，不去继续提升自动化代替人工，未来风险依然存在。
三、轻装上阵、节源开流,所谓轻装上阵，是要放下目前的包袱，把一些不挣钱的传统行业、部门或项目当断则断，必须割舍，否则会拖整个工厂整体的后退，导致公司无法稳健发展。
经营工作思路
经营工作思路2011年即将过去，我们又迎来了充满机遇与挑战的2012年，现对2012年的经营管理思路计划如下：一、经营（一）销售额=客流*客单客流=会员客单=品单价*客品数品单价=在顾客接受的情况下，售卖同类产品价格最高的。
客品数=疗程销售+关联销售+捆绑销售公司按照目前的门店数量52家计算，2011年11月份的客流为23.5万人次，客单价为38元，总销售为893万元。
同行业的客单基本上在50元，如果我们的客单价提升至45元，我们的销售就会提升164.5万元，全年就会提升近2000万，按照今年新开店的月均销售10万计算，就等同于在没有任何房租成本、人力成本的情况下，新开16个门店，那我们的净利润指标就会大大提升。
在所有门店中，对于老门店，我们注重挖掘的是毛利和纯利，对于新门店，我们注重挖掘的是销售和会员，侧重点不同，所以对客流和客单的要求标准也不同。
而要想提升客单价，只有一个途径，那就是不断的培训、培训、再培训，通过培训员工的销售技能来提升。
在对员工的培训中，需要强化的是对员工的技能的训练，在今年我们做了很多的培训，但不是所有的培训都能起到应有的效果，但是训练员工技能，是快速、有效提升业绩的重要手段。
公司目前处于生存发展期，但更多的仍处于生存期，现在是微利时代，也就是行业净利润平均指标为1-2%，但这是建立在规范的财务基础上的，如果我们按照财务规范的情况核算，我们的净利润指标是-1%，这是相当危险的，因此目前的重中之重就是要提升净利润指标，而提升净利润指标就要通过开源与节流来实现，节流是一方面，但对我们来讲，更多的是要开源，就是要提升销售，提升销售现状就是要提高客单，而提高客单就是要提升员工的技能，而提高技能只能通过培训来实现。
目前在门店存在很多对顾客死缠乱打的不好的服务现象，这种情况的根源就是由于员工缺乏售卖技能，而面对强大的销售压力，就会导致对顾客的无方法的推销，从而引起顾客的反感。
我认为，这种现象并没有绝对的对与错，而是看处在何种阶段，如果员工的技能比较高，我们重点药品的占比达到50%，保健品达到15%的时候，就必须提升品牌药品的考核，提高对重点药品的考核不能超过额定比率，否则就会严重影响客流，而我们目前所处的情况是重点品整体占比仅为38%，差距在50%，根源就是缺乏技能，如果我们缺乏技能，而我们还不去尽可能的推销售卖，我们的销售根更是无从谈起，利润就更加如此。
运营管理题集七：论述题
运营管理题集七：论述题1、结合实例论述企业如何实现低碳运营答案：以水泥行业为例,是传统的高污染企业,转变思路可实现清洁生产,进而成为治理污染的行业。
答案解析:教材P13-14案例中给出了实施路线图难易程度:中知识点:低碳运营模式2、论述工业40将如何重构运营管理模式答案：(1)如果说工业1.0是机械制造时代。
工业2.0是电气化与自动化时代,工业3.0是电子信息化时代。
那么,工业4.0就是智能制造时代。
在这个时代,传统产业将被重新定义，智能机床、工业自动化、工业机器人、RFID传感器、3D打印、互联网、移动通信、物联网、大数据、云计算等新兴产业将得到进一步发展。
(2)从运营管理视角,在工业4.0时代,需要重新思考企业的价值取向、组织架构理模式,需要重新构建企业的运营体系,需要创新产品研发方式、生产过程控制技术、物流配送方案、顾客服务流程等运营管理模式。
(3)以下运营管理方案正在或将要得到实现：1)顾客个性化需求的满足。
能够直接从顾客那里获取个性化需求,并通过设计与制造大规模定制予以实现。
2)柔性化的制造。
能够更好地响应来自内外部的各种变化。
需求管理、设计变更、过程管理、维护更新等变得更灵活。
3)智能化的运营管理。
以CPS为基础,实现人、设备、产品的互联互通,对价值链节点企业数据以及市场数据、销售数据、采购数据、研发数据、工艺技术数据、设备数据、生产过程实时数据、产品与服务数据、物流配送数据等进行深度挖掘,以给岀更加科学的运营管理方案。
答案解析:略难易程度:难。
知识点：工业4.03、论述运营战略的重要性。
答案：（1）运营战略是三大职能战略之一，是对发展战略的支撑。
（2）只有通过制定运营战略并确定运营策略才能对投入组织的各种资源进行有效集成，实现增值，最终达到顾客满意。
（2）制定并实施运营战略是为了提升组织的竞争力，而竞争力的直接体现是生产率。
答案解析：略。
难易程度：中。
知识点：运营战略。
4、就你熟悉的企业，绘制其现在的商业模式画布，分别其商业模式创新的可能性，并绘制与之对应的商业模式画布。
“知易行难,做透细节”精细化成本创造徐记海鲜管理传奇
“知易行难，做透细节”精细化成本创造徐记海鲜管理传奇（导语）当被众多餐饮企业追问有什么秘诀时，徐记海鲜——这家被誉为国内餐饮业成本管理最优秀企业负责人介绍说：“其实很简单，就是把大家都熟知的餐饮成本管理知识都执行到位，再选择好的管理工具来支撑细节管理的实现！”道理简单，却意味深长，引发众多餐饮企业的深思!当前，随着食品价格飙涨、劳动力成本提升、竞争日趋激烈等因素，国内餐饮业已经逐步进入微利时代，众多企业经营业绩下滑，前景惨淡。
然而，在困境中湖南徐记餐饮管理有限公司却异军突起，凭借高超的成本控制管理模式，坚持三管齐下，成功实现了企业利润的稳步增长。
其旗下徐记海鲜酒楼被评为“中华餐饮名店”、“文化餐饮名店”，湘菜领军企业等荣誉称号；在今年首届中国奥林匹克国际美食大赛中荣获团体金奖。
重视每一个细节，是徐记海鲜管理的特色。
近年来，徐记海鲜精细化的成本管控流程更是享誉餐饮界，其深厚的精细化管控模式助力企业跻身湖南最具影响力的餐饮品牌，同时也成为国内“管理最优秀”的餐饮领军企业之一。
“供货商政策”建立良性循环链条“徐记海鲜”的前身是海鲜供货商。
当时，企业在发展中遇到两个难题：一是结账难。
几乎所有酒店都会压供货商的资金，海鲜供应后资金回收速度很慢；二是死亡率高。
海鲜在供货途中死亡率较高，往往出现意想不到的损失。
于是，老板徐国华决定兼开酒店，一来加快资金的回收，二来加快海鲜的销售。
“徐记海鲜”在横空出世的同时，不自觉中引入了一种新的经营理念：与其海鲜死掉，不如卖掉，再低价格也要提前卖掉。
因此，徐记海鲜酒楼以超低价格出售菜品，一举在长沙餐饮市场掀起低价狂潮。
“徐记”上百款湘派海菜一别东南沿海风味，让本地人钟爱有加。
徐记海鲜酒楼深知供货商的苦衷——他们供货快，但酒店结帐慢。
自从徐记海鲜酒楼开业的第一天起，他们就提出“与供销商同步发展”的口号，按时催促供货商结帐。
正因如此，各供货商异常振奋，徐记海鲜酒楼所采购的物品在同行业中都是最优质的，价格也是最低的。
微利时代如何持续盈利策略讲义
五、战略和模式的低成本
▪案例:德国阿尔迪（AlDi）公司（食品连锁店） 采购成本为何比对手低10% -50%？
与瑞威公司（REWE）食品连锁销售公司比较分析：
公司
年销 售额
REWE 600亿 瑞威 马克
商品 组合
3万个
平均每个 商品销售额
200万马克
备注
采购成本比ALDI贵 10%~50%
ALDI
ERP、E化 宽
低成本领先 广泛差异化
中间道路
聚焦低成本 聚焦差异化 窄
竞争优势 5
一、微利时代低成本企业大行其道
▪ 案例：低成本竞争者大行其道 o 绝大部分本土企业的成功依靠低成本（比亚迪、联想
等） o 戴尔持续高速增长 o 美国沃尔玛： CEO李·斯科特开股东会不住酒店、采
购队伍8人住一个房间 o 德国零售业协会指责AlDi公司等一些“超低价商店”
很多企业学习格兰仕后，随便就可把成本降低5%-10%！
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三、格兰仕低成本的来源
▪格兰仕无人企及低成本的启示
启示一 成本管理是全公司的大事（文化和习惯）启示二 成本管ຫໍສະໝຸດ 本身需要战略性思维。启示三
真正的超低成本都是战略创新的结果
启示四 难以模仿的成本是文化及战略模式成本
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四、格兰仕的“苦行僧”文化
▪八大成本管理法之一:采购成本——供应商的管理 o实用简单的管理系统——无ERP
1000多个供应商，只有40人管理。 数据处理：内部有一部分小系统。但没有分 析系统，用人分析。 财务有一个大系统，可读到供应部的数据
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六、格兰仕八大成本管理法
▪八大成本管理法之一:采购成本——供应商的管理 o供应商会议 o供应商辅导 o供应商考核
汽车后市场服务连锁经营模式研究
汽车后市场服务连锁经营模式研究
在竞争激烈的汽车工业领域,汽车制造业已进入微利时代,更多的获利机会将在贸易服务领域。
国外汽车制造厂商总利润的30%来源于生产整车的盈利,而在汽车贸易服务领域的盈利占总利润的70%。
我国长期的短缺经济,使人们的目光过多地集中在制造业,而对汽车后市场重视不够。
加入WTO后,由于配额、关税、投资管理措施及服务贸易等方面的逐步开放,对汽车制造业来讲,挑战大于机遇是不争的事实。
而在汽车市场的开放中,我国汽车后市场虽然说面临的挑战是客观存在的,但因占据地利、人和的优势,同时也蕴涵着极大的机遇。
全球各汽车制造厂商和贸易服务商大举进入中国,争夺全球最大的也是最后的一块潜在的市场,从而将形成激烈的汽车后市场的竞争。
面对这一局面,该领域的各子行业应如何从现在起,在有关政府部门和行业机构的组织和领导下,转变经营理念和发展模式,以在新一轮的汽车产业竞争——贸易服务争夺战中夺取主动是一个值得深入研究与探讨的问题。
近来虽然对这一领域的研究日益增多,但对汽车后市场进行的深入系统研究还很少。
本文对连锁经营体系及其独特优势进行了研究,对中国汽车后市场的现状进行深入分析,提出了汽车后市场连锁经营的经营模式及管理模式,并对相关的理论与应用作了系统的研究与探讨,以期能为中国整个汽车后市场行业营销改革和发展提供一些借鉴和指导,转变汽车维修与销售企业传统的经营意识与管理模式,推动建立适应国际商业竞争机制的现代经营理念。
中国真的进入微利时代了吗
中国真的进入微利时代了吗？自１９９７年亚洲金融危机时起，“微利时代”这个词就频繁出现，甚至有人不断在媒体捍卫这个词的原创者身份。
这个词也引发了众多老总们和营销人的共鸣，在业绩不佳时，不断把这个词抬出来作为托词。
中国真的进入微利时代了吗？我认为没有。
中国只是告别了爆利时代，仍然处于厚利时代，远没有进入微利时代。
在双汇集团有一个很生动的例子。
双汇的一位副总在生产车间巡视时，站在火腿肠生产线的出口，每当一根火腿肠下线，该副总就伸出二根手指，嘴里念叨着：二毛，二毛。
在１９９２－１９９５年时，每根火腿肠的利润就是“二毛”。
这个时候真是火腿肠的爆利时代，那么多火腿肠厂能够生存就是因为有爆利。
现在有人感叹火腿肠行业是个没有假冒的行业，因为假冒已经无利可图了，可见竞争之激烈。
当初一支火腿肠“二毛”利润，现在一根火腿肠的出厂价只有“二毛”多。
东北地区，最便宜的火腿肠零售价“一元三支”。
可是，就在假冒产品都无利时，双汇集团每年的利润却有十多亿。
想当年，双汇集团在亚洲金融危机后也曾经感叹进入微利时代，现在发现仍然是厚利时代。
承认微利时代等于承认自己无能，微利并非竞争的必然结果。
上世纪八十年代，美国在没有进行产业升级时，面对日本的竞争，也进入了微利时代。
但在成功进行产业升级后，就自然进入了厚利时代。
按照一些发达国家人士的看法，中国仍然遍地是黄金。
只不过以前不用弯腰就能捡到黄金，现在需要弯弯腰而已。
如果你只有同质化的产品，如果你只会大批量营销，如果你的产品仅仅针对大众消费，如果你只会降价销售，如果你只会进行粗放式营销，你就已经逼迫自己进入了微利时代。
本土企业仍然弥漫着爆利时代的思维模式，套用这种模式而对现在的竞争环境作出判断，得出进入微利时代的结论，我认为是不可信的。
对微时时代的说法，我持如下观点：建立产品群和清晰的产品结构是破解微利的法宝很多成功的企业不仅不怕打价格战，还能在价格战中赢利。
按照传统思维，这似乎是不可能的事，但如果有产品结构，这也是很容易的事。
善用IT工具微利时代的管理新法则——鼎捷软件注塑行业解决方案助力企业向管理要利润
Science and technolo gy project科技专题塑料制造3年月刊618世纪中叶，以蒸汽机作为动力机被广泛使用为标志的第一次工业革命，带领人类来到蒸汽时代的同时，也跨入了钢铁时代。
第二次工业革命则成功开启了电气化，带动了电话、电子通讯产业的迅猛发展，计算机及互联网技术更是达到了顶峰，随之而来的是塑料制品的无处不在和注塑技术的不断提升，人类再次跨越到塑料时代。
拥有世界上最大规模的制造企业群，我国同时也是一个塑胶产品加工大国，有着非常广阔的注塑产业发展空间。
然而不可否认的是，如今注塑业已进入了一个完全微利时代。
大厂的强势，成本的上涨压力，配套成本被动的窘态，“只要开机就赚钱”的时代已一去不复返。
如果再加上管理不善，很容易导致注塑厂生产效率低下，良率失控、原材料损耗巨大、经常性的批次报废或客户退货、模具问题影响正常生产、不能按期交货及安全生产事故等一系列问题，注塑厂的经营就再无利润可言。
因此，降低成本、保证品质、开发新品是微利时代下注塑行业赢得市场的唯一出路，也是企业从市场降价风暴中脱颖而出的最佳时机。
可见，及时填补经营管理的短板，是注塑企业真正挣脱低价竞争泥潭，转入持续健康发展轨道的关键。
导入信息化放大管理能量对于已赚取薄利的注塑企业而言，行业特性决定的管理难点显得尤为“痛苦”，比如无法快速和准确地报价，原料管理困难和复杂，生产和采购计划无法与配套的大厂融合，交付困难导致客户满意度低等。
一位注塑厂老板曾说过：“注塑厂能不能赚钱，实际上看的就是生产过程的控制和管理，管理到位了，注塑机就是印钞机，如果管理不到位，注塑机就成了烧钱机”。
而除了生产过程产生的价值，注塑企业还必须从响应速度、产品品质、服务等层面挖掘更具经营意义的附加值。
郭台铭就这样形容富士康的五项最核心的竞争力，即：速度、品质、工程服务、应变能力、成本。
而要想获取更低的成本，更具竞争力的价格，更短的研发、生产、交付、上市周期，更高的产品品质以及更全面的服务设计，注塑企业无疑要在内部管理上形成系统的提升力。
企业直销模式分析
企业直销模式分析根据企业产品特性及销售目标客户群体，企业销售采取直接销售的方式直销就像一把双刃剑，用得好，企业将会蓬勃发展;用得不好，企业可能会陷入万劫不复之地。
下面通过安利和东星公司的案例分析，来讨论直销的利与弊.案例一:安利1992年进驻中国，采用的销售模式是直销。
其直销的做法是：店铺+推销员。
“店铺销售+雇佣推销员”,这种具有中国特色的混合经营模式产生了“1＋1〉2"的市场效应。
2002年,安利（中国）营业额猛增到50多亿元，旗下的纽崔莱营养保健食品更是创下了全国销量第一的神话。
安利的的销售渠道是:厂家—-店铺——销售代表——消费者.为了鼓励推销员,还实行扣人心炫的世袭奖金，只要业绩能够符合公司的规定,安利公司为了鼓励推销员特发其下线的销售额4%的奖金作为酬劳，并且这项奖金将永久存在，并可由子孙继承。
安利的直销网络，就像一棵大树一样，有很多节点，并快速无限的延伸出去，在中国获得巨大成功。
实行直销的安利，以顾客的需求为中心，企业的直销员直接与消费者接触，便于对消费者及市场的调查了解，可以降低企业市场调查的费用，从而使产品的成本降低，在同类产品的竞争中占据有利的地位，同时顾客对产品的反馈信息能快速传达到安利公司，为安利公司改进产品提供了宝贵的意见.从某种程度上说,安利公司是进驻中国并采用直销模式的成功典范。
下表是安利历年的销售额：1。
直销的优点由安利公司的案例，我们可以看到，安利中国自1995年以来，除了个别年份以外，销售额保持稳定增长.在2008年，当金融危机席卷全球，购买力普遍下降，各企业业绩大幅下降时，安利中国的销售额却从2007年的138亿增长到2008年的176亿，这与安利中国所采取的营销方式是分不开的，这表明安利公司的直销方式是符合时代发展趋势的，有许多值得学习的优点的，为许多销售不畅的企业提供了借鉴。
①从企业的角度出发,通过安利公司的案例及各直销企业与传统企业的营销方式对比，总结出直销的优点主要包括：(1）降低产品价格，提高企业产品的竞争力。
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微利时代的经营模式
我们是否形成有效的服务模式?在现今的体验经济时代,服务本身则成为关键的增值部分。
服务与产品之间不是一个相互提升价值的关系,而是为顾客创造价值的两个同等重要的方面,两者不是互补关系,而是平行关系。
产品的价值必须由产品本身来解决,服务的价值必须由服务本身来解决,服务必须是能够带来增值的。
服务是心态,而不是行动,员工是否具有服务的心态是能否形成有效服务的关
键。
重新认识销费者:只有让我们和销费者都共同参与到价值创造的过程中,我们才能够超越价格竞争的怪圈。
为了更好地满足顾客的差异化、层次化及不断变化的需求,我们需要持续地探求新的价值创造与价值交付方式。
因此关键就是要了解消费
者的改变,要能够在消费者变化之前就能够预知其变化方式。
要了解销费者特征的
改变,也要了解新的商业模式与销费者之间关系的改变,更重要的是要知道销费者与企业新的关系如何维系的。
1,大家一齐来认识一下:顾客需求的选择
我们很多时候只是关注到技术的变化,市场的变化和行业的变化,但真正的变化并不是这些,这些变化都是源于一个更为根本的变化:顾客需求的变化。
如果不能确保继续为满足顾客需求而及时做出应对,我们是无法保持有利地位的。
例如:电视机市场——产品的成熟与衰退——产品转型——关注顾客需求变化
2,顾客细分并非仅仅只对新顾客:运用细分顾客的方法,我们可以迎合每一个新的顾客细分市场需求,为顾客度身定制各种产品和服务,那些能够着眼于新的顾客细分市场(而不是新顾客的企
业。
例如:哈雷—戴维森公司——摩托车的产品与服务——特定的理财服务——车友会——摩托
车杂志——高利润的零配件生产与销售(护具、超常规的轮胎等。
销费者喜欢
哈雷文化,喜欢
追求那种在公路上驰骋的生活方式,而这一系列产品和服务正好满足了销费者
的这种需求。
3,顾客的内部价值链:今天能够成功的企业、集体认识到并善加利用了一个真理:如果产品销售出去是代表厂家、商家努力的结束,那么,它同时也是顾客努力去适应这个产品的开始。
例如:
GE美国通用电器公司——产品制造——飞机发动机、机车、涡轮机——后续服务——安装——
维修——培训——外包等服务。
在这个过程里,可以寻找到机会和顾客接触,正是这条顾客内部
价值链的存在,就为我们指示出有待改进的地方。
同时也提供了巨大的商机,关注到价值链的我
们就会拥有全新的市场位置和商机。
4,实现服务:服务营销——从理念到行动,我们先看看企业所面临的经营环境特
点归结为以下几点:
(1市场客量有限增长(2新的商业模式出现(3文明程度与经济状态决定需求及
销费行为
(4经营风险加剧,产品结构、市场结构、经营模式的调整已成为必然(5只有研发能力更强,
产销成本更低,产业链相对健全的企业才能最后生存。
无论是市场变化,消费行为的变化,还是
经营模式的变化都告诉我们所面临的经营环境己经发生了根本性的改变,这种变化就要求我们进
入服务转型的阶段。
5,服务转型的准备:(1服务文化的准备——价值链与价值链的竞争,我们才能真正使产品成为向用户交付价值的载体,才能使产品真正成为整个解决方案中不可或
缺的真正具有竞争力的部分
(2服务价值对于我们来说,就是从产品优势升级到组织优势,从产品同质化升级到服务系统
化竞争
6,从理念到行动,个人与团队的素质建设一定要具备正确的服务营销理念,如何实现就是关键,我们需要强化对于行动的理解而不是对于理念的理解,而行动最为关键和直接就是一线队伍的建
设,团队建设。
(1让一线员工能调动资源(2将组织能力嫁接到一线员工,与你的同事一齐
分享你所知道的一切,大家知道得越多就越会去关注,一旦去关注,就没有什么力量能阻止他们
了,让组织的专业运作优势成为一线员工的竞争力,这是企业、集体非常关键的能力。
(3强化
我们的专长——协作——紧密型的工作团队(与其它关联梯队一起工作,一起分享。
摘自“超越竞争”部分章节。