NEC：量化考核不能一根筋
雷军：KPI已过时小米从不用！没有绩效管理，企业就谈不上管理
雷军：KPI已过时⼩⽶从不⽤！没有绩效管理，企业就谈不上管理【导读】：⼩⽶公司KPI管理是互联⽹公司的⼀朵奇葩，公司不定KPI，雷军说过，'我们决定继续坚持'去KPI'的战略，放下包袱，解掉绳索，开开⼼⼼地做事。
⼩⽶公司永远是⼩公司，但是他是国内最⾼的准⼊门槛公司，⼩公司的灵活性和对市场反应的快速性是他最⼤的优势。
'没有绩效管理，企业就谈不上管理。
因为⼀切管理活动都是为了产出更好的绩效。
不过，绩效管理⼀定要选对适合⾃⼰、有效落地的⽅法和模式。
当前，绩效考核最常⽤的⼯具主要有KPI，但近些年来，越来越多的企业意识到KPI考核存在许多的局限性。
雷军：KPI已经不适⽤现代企业的发展雷军认为，KPI已经是⽆法适应互联⽹的管理需求。
因为KPI会让员⼯迷失⾃我，⽽⼩⽶的⼯作核⼼是，是做出让⽤户尖叫的产品，提⾼客户的体验。
⼩⽶强调要建⽴透明的利益分享机制在互联⽹时代，企业赚多少钱都是透明的，所以企业必须建⽴透明的利益分享机制，基于每个⼈的能⼒跟贡献分享利益。
很多⼈说⼩⽶是去⽂化管理，其实我认为它恰恰是⽂化和价值观管理。
⼩⽶的7个初始合伙⼈原本都是⽼板，为了共同的理想和⽬标追求，7个不同能⼒、不同价值取向的⼈聚在⼀起，把这个事情做了起来。
靠价值观凝聚⼈、牵引⼈，⼀切围绕客户价值，组织扁平化、管理简单化、强调速度，这是我们从⼩⽶的实践中看到的互联⽹时代管理的创新。
现实很多中⼩企业，做绩效为什么容易⾛向失败？很多企业的绩效考核还是：底薪+提成+ 绩效⼯资。
详细说明：底薪较低，提成较⾼，每⽉将“底薪+提成”总⼯资的30%来做绩效⼯资，如：“底薪+提成”＝1万元，就会有3000元拿来做绩效⼯资，然后按占不同⽐例分解到不同指标上，企业每⽉对每个绩效指标都会提出相对应的⽬标，最后根据⽬标达成率⽤KPI评分⽅式进⾏打分，最⾼分得100分！但员⼯⼏乎没有拿到过100分，也就是说员⼯每个⽉都会被扣掉⼏百元！KPI模式为什么⾏不通了？说到宽带薪酬和绩效管理，很多⼈会第⼀时间想到KPI。
考核不是目的
考核不是扣钱，目的在于改善!当考核扣钱成为管理者的一种习惯时，久而久之被考核者也会变得麻木——别忘了：考核目的不是要掏空被考核者的钱包，而是为了找出差距并予以改善!考核树立标准，能者上，庸者下!无尺度则无法测量。
用指标来衡量考核者的工作成果，往往比管理者的主观判断更容易让人信服。
通过标准的衡量让能者上、庸者下!考核赶走平均主义!平均主义就是惩罚业绩优秀的员工，鼓励业绩差的员工。
工作目标不明确，员工努力没方向!缺乏明确的目标，员工就像在迷雾中行走。
当管理者为督促员工完成工作而疲于奔命，抱怨下属不尽心的时候，员工却在下面迷惑：我们做这些工作的目的到底是什么呢?目标产生动力，考核给予压力，动力+压力=责任!要让员工乐于承担责任，就应该既给予动力，又施加压力。
就像要把大象引上船，就得前面拿香蕉，后面挥鞭子!自上而下分解目标，自下而上支持目标!部门目标不分解，犹如空中楼阁，可望而不可及!必须层层分解，落实到每位员工，目标只有获得员工支持，才有望通过个体的努力实现部门工作目标!考核形式不重要，过程管理是重点!许多管理者容易犯的错误就是：追赶流行的考核形式而忽视了绩效管理的实质——通过对过程的管理达到持续改善!过程中的实时沟通指导才是考核的关键。
上级不是裁判，而是教练!一个优秀的管理者应该是下属的导师和教练。
考核不是为了吹哨子，告诉员工你错了我要惩罚你，而是要在做的过程中教会员工如何做好!考核评估不是追究既往，而要面向未来!总是揪住员工的错误不放，只会让员工丧失对工作的信心;而只知道表扬下属过去的成绩，也会助长自满的情绪。
(采购管理)A采购部量化考核指标
一、采购部及部门部长的绩效量化考核指标（一）采购部的绩效量化考核指标表11-1采购部的绩效量化考核指标（供选择的考核指标）（二）采购部部长的绩效量化考核指标表11-2 采购部部长的绩效量化考核指标（供选择的考核指标）注：1. 采购部的业务考核指标项目设计、部门部长的管理责任考核指标项目设计、部门部长的个人能力考核指标项目设计，可根据本岗位的具体职责、发展战略和年度工作重点进行适当增减、归并或选择。
2. 每个考核指标的权重，即每个指标给多少分。
3. 每项指标的计分标准，可根据本组织的实际情况设定，如满意率每降1%，扣0.1分；满意率每增1%，加0.1分等。
（一）仓储部的绩效量化考核指标表11-7 仓储部的绩效量化考核指标（供选择的考核指标）仓储部部长的绩效量化考核指标（供选择的考核指标）注：1. 仓储部的业务考核指标项目设计、部门部长的管理责任考核指标项目设计、部门部长的个人能力考核指标项目设计，可根据本岗位的具体职责、发展战略和年度工作重点进行适当增减、归并或选择。
2. 每个考核指标的权重，即每个指标给多少分。
3. 每项指标的计分标准，可根据本组织的实际情况设定，如满意率每降1%，扣0.1分；满意率每增1%，加0.1分等。
设备管理部的绩效量化考核指标（供选择的考核指标）（二）设备管理部部长的绩效量化考核指标表11-10 设备管理部部长的绩效量化考核指标（供选择的考核指标）注：1. 设备管理部的业务考核指标项目设计、部门经理的管理责任考核指标项目设计、部门经理的个人能力考核指标项目设计，可根据本岗位的具体职责、发展战略和年度工作重点进行适当增减、归并或选择。
2. 每个考核指标的权重，即每个指标给多少分，根据第四章第九个问题介绍的方法设定。
3. 每项指标的计分标准，可根据本组织的实际情况设定，如满意率每降1%，扣0.1分；满意率每增1%，加0.1分等。
五精管理考核方案范文
五精管理考核方案范文第一部分：背景介绍五精管理是一种绩效管理工具，以“五精”为核心，包括学习力、创新力、执行力、协作力和感恩力。
这五个方面的能力是绩效优秀员工必备的素质，也是企业成功的关键因素之一。
因此，建立一套有效的五精管理考核方案，对于提高员工绩效和企业竞争力具有重要意义。
第二部分：考核指标1. 学习力：员工的学习能力和知识储备。
考核指标：- 参加培训的次数和参与的积极性。
- 学习新岗位或新技能的能力。
- 阅读、学习和研究相关领域的能力。
- 提升自身知识储备和专业素质的能力。
2. 创新力：员工的创新意识和创新能力。
考核指标：- 提出改善工作流程或业务模式的能力。
- 提出创新的想法和建议，并付诸实践。
- 具备解决问题和克服困难的能力。
- 注重总结经验和教训，并应用于工作实践中。
3. 执行力：员工的执行能力和执行效果。
考核指标：- 完成工作任务的质量和数量。
- 工作计划和时间管理的能力。
- 适应和执行公司的决策和政策。
- 解决工作中遇到的问题和困难的能力。
4. 协作力：员工的团队合作和沟通能力。
考核指标：- 积极参与团队合作，完成团队任务。
- 有效的沟通和协调团队内外成员。
- 善于倾听和分享信息。
- 对团队成果和个人贡献给予充分的肯定和支持。
5. 感恩力：员工的感恩心态和服务意识。
考核指标：- 积极参与公益活动和社会责任。
- 对他人的帮助和支持表示感谢。
- 关心和尊重他人的工作和生活。
- 以积极的态度对待工作和生活中的挑战。
第三部分：考核流程和方法1. 考核流程- 考核周期：一年一次。
- 考核对象：全体员工。
- 考核形式：综合评估。
- 考核结果：分级评定，分为优秀、良好、一般和不合格。
2. 考核方法2.1 定性考核根据员工工作表现和上述五个方面的能力，综合评估员工的优点和不足。
采用主管评估、同事评估和自我评估的方式，结合绩效考核、工作评价和能力测评的结果，进行定性评定。
2.2 定量考核制定具体的指标和评分体系，根据员工完成的任务数量和质量、学习参与情况、创新贡献、团队合作和服务意识等方面进行评分，将员工的绩效量化，为绩效薪酬和岗位晋升提供参考。
精益化改善的步骤(课后测试)
精益化改善的步骤（课后测试）如果您对课程内容还没有完全掌握，可以点击这里再次观看。
您一共有2次考试机会（其中包括1次补考机会），这是您第1次课后测试，加油！单选题1. 时序图对职业经理、精英团队的要求不包括：A管绩效B创业绩C带队伍D播文化2. PDCA-8D法中常用的总结激励方式不包括：A未来期望B书面总结C汇报说明D专题培训3. 在PDCA-8D法中，原因分析最常用的工具不包括：A特性要因图B大脑风暴法C结构分析法D鱼骨图4. 在标杆管理中，费用较高、难以安排的管理方法是：A职能标杆管理B内部标杆管理C竞争标杆管理D流程标杆管理5. 制造企业标杆管理的意义不包括：A提高本企业经营业绩B创造企业的最佳实践C重新思考和改进本企业的经营实践D将西方最优企业的管理落于实践6. 财务数据发生的最重要源头是：A人员指标的动态管理B绩效指标的动态管理C资金指标的动态管理D设备指标的动态管理7. 执行体系中最有效的成本比较尺度是：A市场成本B质量成本C单位成本D目标成本8. 运用MSA测量系统分析的总变异量误差不能超过：A20%B30%C40%D50%9. 6SIGMAL改善的“漏斗原理”应遵循的程序不包括：A测量B分析C评估D改善10. PDCA课题确定后，组建团队的步骤不包括：A选择必要的管理层支持者B确定解决问题的主导者C分析问题流出原因D选定必要的内部或外部专家判断题11. 80/20 法则改善的重点是差距最小的产品或班组。
此种说法：正确错误12. 当企业不良项目比较多的时候，用饼状图表示更为直观。
此种说法：正确错误13. 制造企业的部门经理要以月报形式向上级做汇报。
此种说法：正确错误14. 制造企业所有目标管理最终都会反映在质量水平上。
此种说法：正确错误15. 企业内部标杆法的优点是信息充分、获取成本低。
此种说法：正确错误。
国开(宁夏)00471《个人与团队管理》形考任务三【答案】
个人与团队管理-形考任务三作业资料答案
说明：每学期的课程题目都可能更换，请认真核对是您需要的题目后再下载！
【题目】
组织运作就像走钢丝，面对压力需要胆大心细，组织的运作通常不包括（）。
A. 输入
B. 寻求结果
C. 运作过程
D. 输出
[提示：认真阅读题目，并完成作答]
正确的答案：寻求结果
【题目】
“负责日常事务的组织与协调、档案管理、对外接待、后勤服务等工作”属于组织部门中（）的基本职责。
A. 行政部门
B. 财务部门
C. 市场部门
D. 推广部门
[提示：认真阅读题目，并完成作答]
正确的答案：行政部门
【题目】
组织经营的目的主要是为客户服务，同时也给自己带来利益。
据此认为组织的奋斗目标不应该包括（）。
A. 提高客户满意度
B. 增加收益
C. 击垮所有竞争对手
D. 降低营运成本
[提示：认真阅读题目，并完成作答]
正确的答案：击垮所有竞争对手
【题目】
西方学术界对什么是企业的价值观有不同的看法。
“在确定企业利润水平的时候，把员工、企业、社会的利益统筹起来，不能失之偏颇”，这种价值观是（）。
A. 最大利润价值观
B. 社会责任价值观
C. 育人价值观
D. 企业社会互利价值观
[提示：认真阅读题目，并完成作答]
正确的答案：企业社会互利价值观
【题目】。
SMART原则（目标制定原则）
SMART原则（目标制定原则）SMART原则目录SMART原则一S（Specific）——明确性SMART原则二M（Measurable）——衡量性SMART原则三A（Achievable）——可实现性SMART原则四R（Relevant）——实际性SMART原则五T（Time-based）——时限性举例说明总结所谓SMART原则，即是：S：(Specific) 目标要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确的理解目标；M：(Measurable) 目标要量化，考核时可以采用相同的标准准确衡量；A：(Attainable) 目标要通过努力可以实现，也就是目标不能过低和偏高，偏低了无意义，偏高了实现不了；R：(Relevant) 目标要和工作有相关性，不是被考核者的工作，别设定目标；T：(Time bound) 目标要有时限性，要在规定的时间内完成，时间一到，就要看结果。
特别注明：有的又如此解释此原则S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；T代表有时限(Timebound)，注重完成绩效指标的特定期限。
[编辑本段]SMART原则一S（Specific）——明确性所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。
明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。
很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可，或没有将目标有效的传达给相关成员。
示例：目标——“增强客户意识”。
这种对目标的描述就很不明确，因为增强客户意识有许多具体做法，如：减少客户投诉，过去客户投诉率是３％，现在把它减低到１．５％或者１％。
国开一网一 机考个人团队5
个人与团队-005第一大题单选题1、关于头脑风暴法的第二个阶段，做法不正确的是（）。
A、对那些提出荒谬想法的人进行批评教育B、挑出需要保留的想法，并剔除那些无用的想法C、仔细考虑剩下的想法并根据价值或有效性进行编号D、合理处理剩下的想法答案：A2、SMART原则中的M代表（）。
A、明确的B、可衡量的C、可达到的D、有时间规定的答案：B3、电子头脑风暴法利用计算机让大家进行思想交流，不属于电子头脑风暴法的优点的是（）。
A、匿名性B、权威的损失C、更多人员参与D、同步性答案：B4、SWOT分析法又称为态势分析法，其中字母T代表（）。
A、优势B、劣势C、机会D、威胁答案：D5、按照KOLB学习周期，学习一般由四个阶段组成，描述不正确的是（）。
A、四个阶段中前两个阶段最重要B、学习可以从四个阶段中的任意一个阶段开始C、任何一个单独的阶段都不能构成完整的经验学习过程D、从一个阶段过渡到另一个阶段是很自然的过程答案：A6、小张在学习的过程中遇到一些学习障碍，不属于学习障碍的是（）。
A、不良的学习经历B、惧怕新的方式C、自信果断D、缺乏时间答案：C7、办事拖拉严重影响工作效率，对克服拖拉推延没有帮助的是（）。
A、凡事都追求完美B、给自己规定一项任务开始和结束的时间C、把重要的工作放在前面做D、对自己的能力有信心答案：A8、小王和小李对工作计划的看法完全不同，小王认为“计划是没有用的，因为计划赶不上变化”，小李则认为“任何工作都需要详细的计划”。
关于这二人的观点，说法正确的是（）。
A、小李的观点正确，只要是计划，就有用B、小李和小王都正确，他们对计划有不同的看法C、小王的说法正确，对于每天都有变化的工作来说，计划不起作用D、他们两人的观点都是片面的，变化的工作也可以有合理的计划，计划可以详尽，也可以粗略，只要奏效就行答案：D9、小苏想要提高自己的工作效率，她列出了许多方法，其中不能帮助她的是（）。
A、分析自己何时工作效率最高B、严格执行计划C、延长工作时间D、养成并坚持良好的工作习惯答案：C10、如果你是自信果断的人，你就会恰当地表达你的需求和情感，在（）的前提下争取自己的权利。
行政和党群管理部门量化考核指标案例及模板
表6-1 总经理办公室的绩效量化考核指标案例及模板（供选择的考核指标）（二）总经理办公室主任的绩效量化考核指标案例及模板表6-2 总经理办公室主任绩效量化考核指标案例及模板（供选择的考核指标）续表部门经理签字：上级主管领导签字：注：1.总经理办公室的业务考核指标项目设计、办公室主任的管理责任考核指标项目设计、办公室主任的个人能力考核指标项目设计，可根据本岗位的具体职责、发展战略和年度工作重点进行适当增减、归并或选择。
2.每个考核指标的权重，即每个指标给多少分，根据第四章第九个问题介绍的方法设定。
3.每项指标的计分标准，可根据本组织的实际情况设定，如满意率每降1%，扣0.1分；满意率每增1%，加0.1分等。
（一）人力资源部的绩效量化考核指标案例及模板表6-3 人力资源部的绩效量化考核指标案例及模板（供选择的考核指标）续表（二）人力资源部经理的绩效量化考核指标案例及模板表6-4 人力资源部经理的绩效量化考核指标案例及模板（供选择的考核指标）续表注：1.人力资源部的业务考核指标项目设计、部门经理的管理责任考核指标项目设计、部门经理的个人能力考核指标项目设计，可根据本岗位的具体职责、发展战略和年度工作重点进行适当增减、归并或选择。
2.每个考核指标的权重，即每个指标给多少分，根据第四章第九个问题介绍的方法设定。
3.每项指标的计分标准，可根据本组织的实际情况设定，如满意率每降1%，扣0.1分；满意率每增1%，加0.1分等。
（一）党委办公室的绩效量化考核指标案例及模板表6-5 党委办公室的绩效量化考核指标案例及模板（供选择的考核指标）续续（二）党委办公室主任的绩效量化考核指标案例及模板表6-6 党委办公室主任的绩效量化考核指标案例及模板（供选择的考核指标）续表注：1. 党委办公室的业务考核指标项目设计、党委办公室主任管理责任考核指标项目设计、党委办公室主任个人能力考核指标项目设计，可根据本岗位的具体职责、发展战略和年度工作重点进行适当增减、归并或选择。
烟草企业管理人员绩效考核问题及对策探究
烟草企业管理人员绩效考核问题及对策探究发布时间：2022-06-22T06:46:31.531Z 来源：《科技新时代》2022年6期作者：陈乐斌[导读] 绩效考核是烟草企业绩效管理的重要内容，能够对干部职工的绩效完成情况和岗位工作成效形成准确的评价，科学运用考核结果，为人力资源管理提供科学依据，推动高素质人才队伍高效建设。
文章结合烟草企业管理岗位绩效考核管理实际，分析绩效考核中的不足，探讨科学的绩效考核管理策略，结合烟草行业管理岗位特点，优化考核评价模式，发挥考核结果作用，推动管理人员素质能力和管理水平的全面提升，为烟草企业发展提供人才基础。
陈乐斌贵州省烟草公司遵义市公司凤冈分公司贵州省遵义市 564200摘要：绩效考核是烟草企业绩效管理的重要内容，能够对干部职工的绩效完成情况和岗位工作成效形成准确的评价，科学运用考核结果，为人力资源管理提供科学依据，推动高素质人才队伍高效建设。
文章结合烟草企业管理岗位绩效考核管理实际，分析绩效考核中的不足，探讨科学的绩效考核管理策略，结合烟草行业管理岗位特点，优化考核评价模式，发挥考核结果作用，推动管理人员素质能力和管理水平的全面提升，为烟草企业发展提供人才基础。
关键词：烟草企业；管理人员；绩效考核1引言新常态下复杂的经济社会形势对烟草企业发展带来了严峻的挑战，高素质管理人才的科学培养对推动企业高质量发展提供人才基础和发展动力，健全的绩效考核体系能够帮助企业准确掌握管理人员的素质能力水平和岗位工作情况，为人力资源管理提供科学依据，推动人才工作的高效开展，强化管理人才引领作用，推动烟草企业科学发展。
2烟草企业管理人员绩效考核的必要性管理干部领头羊作用的高效实现对推动企业高质量发展起到积极作用，对管理人员进行科学的绩效考核，能够对管理岗位绩效计划的完成情况形成及时的反馈，为人力资源管理和管理人员发展提供有效参考，科学运用考评结果，制定针对性的管理人员培养策略，实现管理人员素质能力全面强化。
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NEC ：量化考核不能一根筋
【问题类型】绩效管理与量化考核
【企业类型】通信
【案例详情】 对于知识员工的绩效，很多企业都很难制定考核的标准，这是由于知识
员工一般并不独立工作，他们往往组成工作团队，通过跨越组织界限以便获
得综合用处。
因此，劳动成果多是团队智慧和努力的结晶，这给衡量个人的
绩效带来了困难，因为分割难以进行。
除此之外，成果本身有时也是很难度
量的。
比如，一个市场营销人员的业绩就难以量化，原因不仅在于营销效果
的滞后性，也在于影响营销业绩因素的多样性。
同样问题也出现在NEC 通信中国有限公司，其公司副总裁、人力资源总监曹来京认为，不能仅仅依靠量化指标管理来考核知识员工的绩效，文化融合和建立公平的考核制度显得更为重要。
文化是心理的契约
在NEC 中国公司做了15年人力资源管理的曹来京认为，绩效考核实际上是企业对员工、同时也是员工对企业的一种目标诉求。
双方的这种诉求不是简单的一种要求，对于知识员工来说，这种诉求更是复杂，企业对知识员工的绩效考核的目的是激励其更好地发挥能力，而不是惩罚。
根据美国的知识管理专家玛汉·坦姆仆经过大量实证研究证明：激励知识型员工的四个因素依次为个体成长（约占总量的34%）、工作自主（约占31%）、业务成就（约占28%）、金钱财富（约占7%）。
曹来京认为，企业文化是员工与组织心灵沟通的桥梁，是一种无形的管理方式，同时，他把整个企业的战略目标、企业的愿景和企业使命与组织能力、部门能力、个人能力有机的整合，从而通过绩效管理的方式把企业或员工的行为展现，实现企业目标和个人目标的同构。
所以，企业文化是企业与员工达成心灵契约的关键因素，这一点对于企业和员工之间达成绩效考核的认同非常重要。
知识员工在企业发展中发挥越来越重要的作用，而其考核又难以绝对量化，因此量化考核切勿一根筋，灵活处理是关键。
对于NEC，文化对于绩效还有另外一层作用。
“我们都知道，日资企业薪酬与欧美企业相比较低，这些从欧美知名企业过来的企业精英的薪酬必须得到保障，但是这又无疑会成为一件容易产生矛盾的事情，怎样说服日本员工接受这一点显得很重要。
我必须告诉他们这些从欧美知名企业过来的员工的价值以及市场行情。
这样的沟通最后使招聘工作平稳完成。
”曹来京认为，如果没有一个强大文化理念在起作用，仅仅因为待遇这方面的分歧就很难通过任何的绩效考核手段来弥补。
公平性是考核的关键
在NEC，构成绩效考核的重要体系是激励机制和评估体系。
在曹来京看来，一个企业没有有效激励制度，员工就不会发挥出自己的最大能力。
“没有好绩效激励，一个人的能力发挥不过20%-30%；如果施以激励,一个人的能力则可以发挥到80%-90%”。
曹来京坦言,NEC（中国）在工资待遇上虽然定位于略高于市场平均水平，但实际上核心人才的工资待遇会高出市场很大一段。
当然，激励员工的措施不会只包括工资待遇，NEC（中国）的激励机制涵盖了各个方面的内容，从工资待遇到发展计划等各个明细科目都有罗列。
但公司的激励体系是否能够起到真正的激励作用，重点在于该体系是否力争做到了公平、公正，而能否让激励体系体现公正的保障就在于完善的员工评估体系。
“我们一开始就认为如果评价体系不能公平、公正的话，就不如不做。
”曹来京认为。
由于知识员工的考核很难被量化，所以在NEC，考核体系不是由人力资源部门自己制定，而是各个业务负责人一起商讨。
曹来京认为，公司在搭建这套评估体系时，是要和被评估人也就是各个职位的负责人做好沟通，因为事实上可能这些人才最清楚他们所处岗位的工作内容和需求。
NEC（中国）也和一些专业的人力资源机构合作，力争掌握所评估职位的完整情况。
NEC评价员工的频率不是特别频繁，基本上是每年公司全体评估一次，每半年跟踪评估一次、每三个月部门评估一次。
这样做的好处一是不会让员工觉得天天在搞评估，影响工作的心情；二是节约了大量的财力和人力；
三是业务部门自己的评估能够保证其更好地掌控业务发展情况。
“各个部门的评估不是由人力资源部门牵头的，在NEC这个工作更多的由战略计划部来做，所以员工的绩效也是由业务部门做的。
”曹来京说，目前NEC员工的绩效和奖金是分离的，每个员工的绩效评估都需要员工和考核者双方认同签字才能生效。
NEC还通常采用平衡记分法
对任何一个工作都从四个方面进行考察，即财务指标、客户满意度指标、流程指标、专业指标，这四个方面如果平衡了，就说明绩效较好。
对于这种时下很不流行的做法，曹来京有自己的解释：“绩效考核是属于短期激励的范畴，对NEC这样刚成立的公司来说是正在完善的阶段，而且NEC的使命是把公司建设成一个有品位、有文化的公司，文化激励作为长期激励的措施起的作用很大。
”
知识员工的绩效考核问题是现代管理者企业头疼的老问题。
NEC的做法
是不一味追求量化考核，在做好沟通的基础上，力求公平，同时注重文化激
励。
虽然量化考核在可行性和激励效果方面已经为实践所验证，但必须承认
并非所有的绩效都是可以测量的，知识型员工的工作恰恰就是不易测量的部分。
因此绩效
考核中的灵活处理格外重要，这部分就不是单靠技术能够解决的。
需要企业就绩效考核指
标、方法、考核人员、周期等问题与员工做好全程沟通。
在此基础上制定出为最多数员工
接受度的体现公平公正原则的指标。
实施层面由最了解岗位信息的人（部门主管、部门同
事、部门专家等）进行考核。
这些是从考核流程上取得支持的方法。
但即便做到这些，也并不能保证员工对于绩效考核的满意度。
因此，基于文化考虑占知识员工职业考虑的主体和文化本身的整合、激励作用，文化激励成为一项值得经营的投资。
通过企业战略、个体目标的整合，在公司内部求同存异，淡化偏见，达成谅解。