非人力资源经理的人力资源管理(优秀课件)
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非人力资源经理的人力资源管理PPT课件
晋升可能性： 生涯开发潜力：
现职为： -所需开发项目-
-可晋升职位-
28
候选人：
人力资源供给预测
替换规划法
替换规划法采用替换单（或职位调配卡）。替换单根据雇 员目前的工作绩效，清楚地显示潜在的空缺和可能出现的 替换
总经理
业务经理
☆ 张某 ■ ◎ 李某 ◆
管理经理
◎ 王某 ▲
◎ 姜某 ◆
29
符号标志
知识 技能
能力
绩效管理
40
工作分析的具体内容
1、岗位责任
责任的种类：管理责任、非管理责任 岗位责任分析的原则 ✓ 用主动性的功能动词 ✓ 使用专业术语 ✓ 说明工作责任的相互关系 ✓ 确定任务排列 ✓ 刻画任务的数量和质量要求 ✓ 写好开场白
41
工作分析的具体内容
2、资格条件 工作经验 智力水平 技巧和准确性 体力要求 其他心理素质要求
人本主义经营
需求、动机、态度、行动等因 素影响人力资源的绩效。
通过激励使绩效最大化
人力资源不仅是开发的对象， 而且是自我开发的主体。
培训与职业生涯开发
与组织成果最密切的资源是人 通过核心人才开发与利用
力资源。
提高组织竞争力
如果没有被雇佣，人力资源会 自然消失
人力资源计划
6
人力资源管理与企业外部环境的变化
建立新的组织 公司战略调整和业务发展 企业的技术创新，需要进行新的定岗定员 建立公司制度的需要
34
工作分析的6个方面
工作内容(What） 职衔（Who） 工作地点（Where） 工作时间（When） 怎样操作（How） 为何设立该岗位（Why）
35
工作分析方法
观察法 专家法 问卷法 特殊事项法 工作日志法 实验法 综合法
现职为： -所需开发项目-
-可晋升职位-
28
候选人：
人力资源供给预测
替换规划法
替换规划法采用替换单（或职位调配卡）。替换单根据雇 员目前的工作绩效，清楚地显示潜在的空缺和可能出现的 替换
总经理
业务经理
☆ 张某 ■ ◎ 李某 ◆
管理经理
◎ 王某 ▲
◎ 姜某 ◆
29
符号标志
知识 技能
能力
绩效管理
40
工作分析的具体内容
1、岗位责任
责任的种类：管理责任、非管理责任 岗位责任分析的原则 ✓ 用主动性的功能动词 ✓ 使用专业术语 ✓ 说明工作责任的相互关系 ✓ 确定任务排列 ✓ 刻画任务的数量和质量要求 ✓ 写好开场白
41
工作分析的具体内容
2、资格条件 工作经验 智力水平 技巧和准确性 体力要求 其他心理素质要求
人本主义经营
需求、动机、态度、行动等因 素影响人力资源的绩效。
通过激励使绩效最大化
人力资源不仅是开发的对象， 而且是自我开发的主体。
培训与职业生涯开发
与组织成果最密切的资源是人 通过核心人才开发与利用
力资源。
提高组织竞争力
如果没有被雇佣，人力资源会 自然消失
人力资源计划
6
人力资源管理与企业外部环境的变化
建立新的组织 公司战略调整和业务发展 企业的技术创新，需要进行新的定岗定员 建立公司制度的需要
34
工作分析的6个方面
工作内容(What） 职衔（Who） 工作地点（Where） 工作时间（When） 怎样操作（How） 为何设立该岗位（Why）
35
工作分析方法
观察法 专家法 问卷法 特殊事项法 工作日志法 实验法 综合法
非人力资源经理的人力资源管理课件
非人力资源经理的人力资源管理课件人力资源是企业中非常重要的一个职能部门，它负责管理和协调员工的招聘、培训、绩效评估等事务。
通常情况下，人力资源管理课程被设计为培养和提升企业内部人力资源经理的技能和知识。
然而，尽管非人力资源经理并不担任这样的职务，但他们也可以从人力资源管理课程中收益匪浅。
本课件将以非人力资源经理的角度，介绍一些人力资源管理的基本概念和技巧，帮助非人力资源经理更好地管理和协调员工。
第一部分：人力资源管理概述首先，了解人力资源管理的定义和重要性是非常关键的。
人力资源管理是一门学科，旨在通过合理利用人力资源，达到组织的目标。
它涵盖了招聘、培训、薪酬管理、绩效评估等多个方面。
人力资源管理的目标是建立一个高效且满意度高的工作环境，从而促进员工的发展和组织的成功。
第二部分：招聘与选用招聘是人力资源管理的首要任务之一。
非人力资源经理在招聘时，需要明确岗位要求和技能，并制定相应的招聘计划。
此外，了解各种招聘渠道和方法也是非常必要的，如内部招聘、校园招聘、社交媒体招聘等。
在面试和选拔阶段，非人力资源经理需要掌握一些有效的技巧，如提问技巧、评估人才潜力的方法等。
第三部分：员工培训与发展员工培训与发展是提高员工绩效和促进个人职业发展的重要手段。
非人力资源经理可以通过充分利用内部培训资源，如内部导师制度、岗位轮换等来提升员工能力。
此外，借助于外部培训和研讨会，也可以为员工提供更广泛的学习机会，不断更新知识和技能。
第四部分：薪酬管理与绩效评估薪酬管理和绩效评估是激励员工的重要手段。
非人力资源经理需要了解基本的薪酬设计原则和绩效评估方法，以确保薪酬和绩效评估系统的公平性和有效性。
此外，非人力资源经理还可以解读薪酬和绩效评估结果，为员工提供有针对性的激励和反馈。
第五部分：员工关系管理良好的员工关系是组织成功的关键之一。
非人力资源经理可以借助于沟通、团队建设、冲突管理等技巧，促进员工之间的和谐与合作。
此外，非人力资源经理还需要了解劳动法律法规，确保组织的人力资源管理行为符合法律的要求。
非人力资源经理的人力资源管理课件
所有非人力资源部门的员工都期望经理能够带 领他们做一些事情。带人就是带“心”，如果能让员 工得到学习的机会，他将会很高兴的。所以非人力 资源经理也要学习，帮助企业的员工提升学习成 果，提高培训的效力。
第一部分 部门经理常有的人事难题
第二讲 部门经理如何与人力资源人员配合
了解公司人力资源规章制度 遵守现行人力资源作业流程 明确人力资源部门的功能 公司对部门人力资源管理的要求 确定人力资源部门能给予的资源
职业生涯：蚯蚓的目标阶梯（摘自《广州日报》）
18岁，高中毕业典礼上：我发誓要当李嘉诚第二，成为国内首富； 20岁，春节老同学聚会上：我想创立自己的公司并拥有资产2000
万； 23岁，在某市工厂当技术员，第二职业是炒股：我正在为离开这
家工厂而奋斗，因为在这里工作没有前途，我将全力炒股，三年 内用5万炒到300万； 25岁，炒股失意而情场得意，开始准备结婚：我希望能有10万元 让我风风光光的结婚； 26岁，不太风光的婚礼上：我想生个胖小子，不久的
1.3 懂得人力资源的好处
• 有能力招聘到非常好的员工 • 可以创造一个很好的工作氛围
这些工作都需要非人力资 源部门的经理掌握许多人力资 源的工作方法才能够完成。所 以作为非人力资源经理的你， 平常除了你自己的专业能力要 提升之外，人力资源管理的一 些基本技能也要常常去学习， 最好与人力资源部门加强交流。
非人力资源经理的 人力资源管理
请大家积极参与
用心享受培训 开放心态参与 跟上课程思路 遵守作息时间
手机调成静音
课程内容
前言 第一部分 部门经理常有的人事难题 第二部分 部门经理人力资源专业技能培育
课程内容
前言 第一讲 成为部门经理心态及形势变更 第二讲 部门经理如何与人力资源人员配合 第三讲 部门经理的日常人力资源管理
第一部分 部门经理常有的人事难题
第二讲 部门经理如何与人力资源人员配合
了解公司人力资源规章制度 遵守现行人力资源作业流程 明确人力资源部门的功能 公司对部门人力资源管理的要求 确定人力资源部门能给予的资源
职业生涯：蚯蚓的目标阶梯（摘自《广州日报》）
18岁，高中毕业典礼上：我发誓要当李嘉诚第二，成为国内首富； 20岁，春节老同学聚会上：我想创立自己的公司并拥有资产2000
万； 23岁，在某市工厂当技术员，第二职业是炒股：我正在为离开这
家工厂而奋斗，因为在这里工作没有前途，我将全力炒股，三年 内用5万炒到300万； 25岁，炒股失意而情场得意，开始准备结婚：我希望能有10万元 让我风风光光的结婚； 26岁，不太风光的婚礼上：我想生个胖小子，不久的
1.3 懂得人力资源的好处
• 有能力招聘到非常好的员工 • 可以创造一个很好的工作氛围
这些工作都需要非人力资 源部门的经理掌握许多人力资 源的工作方法才能够完成。所 以作为非人力资源经理的你， 平常除了你自己的专业能力要 提升之外，人力资源管理的一 些基本技能也要常常去学习， 最好与人力资源部门加强交流。
非人力资源经理的 人力资源管理
请大家积极参与
用心享受培训 开放心态参与 跟上课程思路 遵守作息时间
手机调成静音
课程内容
前言 第一部分 部门经理常有的人事难题 第二部分 部门经理人力资源专业技能培育
课程内容
前言 第一讲 成为部门经理心态及形势变更 第二讲 部门经理如何与人力资源人员配合 第三讲 部门经理的日常人力资源管理
《非人力资源经理人力资源管理》(S)PPT课件
灵活用工
随着市场变化和业务需求的变化，企业需要更加灵活地管理员工队伍， 采用灵活用工的方式应对市场变化。
绩效管理变革
企业需要建立更加科学、公正的绩效管理体系，激发员工的积极性和 创造力。
企业文化建设
企业需要加强文化建设，提高员工的归属感和忠诚度，增强企业的凝 聚力和竞争力。
非人力资源经理在人力资源管理变革中的角色与作用
沟通与反馈
了解员工的需求和期望，提供良好的工作 环境和福利待遇，提高员工的满意度和忠 诚度。
建立有效的沟通机制，及时了解员工的意 见和建议，为员工提供反馈和改进的机会 。
员工发展
团队建设
关注员工的职业发展，提供培训和晋升机 会，帮助员工提升技能和能力。
加强团队凝聚力，提高团队协作能力，促 进员工之间的合作与交流。
培训与发展中的挑战与应对策略
应对资源限制
在有限的资源条件下，合理分配培训 和发展资源，确保关键岗位和核心人 才得到充分发展。
提高培训效果
通过创新培训方式、提高培训内容针 对性、加强实践操作等方式，提高培 训效果。
激发员工积极性
建立激励机制，如晋升通道、奖励措 施等，激发员工参与培训和发展的积 极性。
绩效管理与激励的反馈与调整
总结词
掌握绩效管理和激励的调整策略
详细描述
随着组织内外部环境的变化，绩效管理和激励措施需要进行相应的调整。这包括 对目标进行调整、更新评估标准和方法、调整奖励体系等。此外，还需要根据员 工的反馈和表现进行个别化的调整。
05
员工关系与企业文化建设
员工关系管理的核心要素
员工满意度
01
02
03
04
简历筛选
根据岗位需求和招聘标准，筛 选符合条件的简历，提高面试
随着市场变化和业务需求的变化，企业需要更加灵活地管理员工队伍， 采用灵活用工的方式应对市场变化。
绩效管理变革
企业需要建立更加科学、公正的绩效管理体系，激发员工的积极性和 创造力。
企业文化建设
企业需要加强文化建设，提高员工的归属感和忠诚度，增强企业的凝 聚力和竞争力。
非人力资源经理在人力资源管理变革中的角色与作用
沟通与反馈
了解员工的需求和期望，提供良好的工作 环境和福利待遇，提高员工的满意度和忠 诚度。
建立有效的沟通机制，及时了解员工的意 见和建议，为员工提供反馈和改进的机会 。
员工发展
团队建设
关注员工的职业发展，提供培训和晋升机 会，帮助员工提升技能和能力。
加强团队凝聚力，提高团队协作能力，促 进员工之间的合作与交流。
培训与发展中的挑战与应对策略
应对资源限制
在有限的资源条件下，合理分配培训 和发展资源，确保关键岗位和核心人 才得到充分发展。
提高培训效果
通过创新培训方式、提高培训内容针 对性、加强实践操作等方式，提高培 训效果。
激发员工积极性
建立激励机制，如晋升通道、奖励措 施等，激发员工参与培训和发展的积 极性。
绩效管理与激励的反馈与调整
总结词
掌握绩效管理和激励的调整策略
详细描述
随着组织内外部环境的变化，绩效管理和激励措施需要进行相应的调整。这包括 对目标进行调整、更新评估标准和方法、调整奖励体系等。此外，还需要根据员 工的反馈和表现进行个别化的调整。
05
员工关系与企业文化建设
员工关系管理的核心要素
员工满意度
01
02
03
04
简历筛选
根据岗位需求和招聘标准，筛 选符合条件的简历，提高面试
非人力资源经理的人力资源管理通用课件
寻求专业建议
遇到问题时，寻求人力资源专家的帮 助或建议，以解决实际问题。
建立良好的人际关系
与人力资源部门和其他部门建立良好 的合作关系，共同推动企业人力资源 管理水平的提升。
03
招聘与选拔
招聘计划与流程
招聘需求分析
明确公司各部门人员需求，制定 招聘计划。
招聘渠道选择
选择合适的招聘渠道，如招聘网站、 猎头公司、高校合作等。
职业发展支持
提供职业发展所需的培训、轮岗、晋升等机会，支持员工实现职业发 展目标。
职业发展评估
定期对员工的职业发展进行评估，调整职业发展计划，确保员工职业 发展的持续性和有效性。
07
薪酬福利管理
薪酬体系设计
薪酬体系设计原则
01
公平性、激励性、竞争性、合法性
薪酬结构设计
02
基本工资、绩效工资、奖金、津贴补贴等
企业文化建设
企业文化是指在一定的社会历史条件 下，企业在生产经营和管理活动中所 创造的具有该企业特色的精神财富和 物质形态。
企业文化建设的方法：制定企业文化 战略、设计企业形象、开展文化活动 等。
企业文化建设是指通过一系列的活动 和措施，塑造和强化企业的核心价值 观和行为准则，以提升企业的形象和 竞争力。
任务分析
分析岗位职责和工作要求，明确员工所需掌握的 知识和技能。
人员分析
评估员工的绩效表现、能力差距和培训需求，制 定个性化的培训计划。
培训计划制定与实施
01
02
03
04
制定培训计划
根据培训需求分析结果，制定 详细的培训计划，包括培训目 标、内容、时间、方式等。
培训资源安排
确定培训讲师、场地、设备等 资源，确保培训计划的顺利实
非人力资源经理的人力资源管理培训教材课件(1).ppt
表达方式2：表格法
直接上级职位 同级职位
直接下级职 位
内部客户
外部客户
非人力资源经理的人力资源管理培训教材
31
F、任职要求
任职要求（通常指基本的任职条件和任职素质要求）
➢ 教育背景
应具备的知
学历和专业背景方面的要求，不能要求过高或过低，也不是条
识、技能、 经验和其
件越多越好
➢专业知识技能
指为正确完成本职位职责所应必须具备的专业知识和技能
非人力资源经理的人力资源管理培训教材
企业人力资源管理责任的分解承担
高层管理者的 角色与责任
中层管理者的 角色与责任
高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导企业各级管 理者都关心人力资源问题，随担人力资管理责任角色定位：人力资 源战略的倡导者，人力资源政策的制定者，领导团队的建设者，人 力资源政策导向的把握者，自我管理者。
人才甄选应考虑的因素
• 要与企业的战略目标相匹配 • 要与行业环境和企业地位相适宜 • 要与地域的经济水平和人文环境相结合 • 要考虑人才市场的供应现状 • 要兼顾短期和长期人才需求 • 要考虑人力资源成本
非人力资源经理的人力资源管理培训教材
人力资源部和其他部门的职责
人力资源部的职责
设计流程与工作表格 组织面试 实施测试 背景调查 参与雇佣决定 培训和咨询
• 书写的注意事项： • 尽量不出现模糊性的动词，如“负责”、“管理”、“领导” 等 • 通俗易懂，尽量避免采用任职者或上级不熟悉的专业术语
• 按职责的重要性或职责的内在流程的逻辑关系进行排序 • 关于“完成领导交办的其它工作”
非人力资源经理的人力资源管理培训教材
29
D、职位工作权限
非人力资源经理人的人力资源管理ppt课件
PART 1:
人力资源管理概说
两个基础思考？
什么是“管理”？
管－
理－
什么是“高绩效”？
4
什么是人力资源管理？
组织在自己的文化理念和战略的指导下 获取、配置、开发、使用和保护 人力资源的 活动， 这种活动同时也受到环境要素的制约。
人力资源的奥林匹克（五环）
战略目标
育
用
留
征
选
企业文化
部门经理与人力资源部门合作关系（1） 例：绩效管理
无情绪、专注 固定不变 追求一致性 考虑较长 话不多、有耐心 合作、谦虚
PART 3:
工作（岗位）分析1： 事：工作聚焦七步法
工作分析三要素：MMM
做什么
权
DUTY
尽什么职责
责
KRA
岗位分析
具备那些能力 （素质水平）
能
Competency
练习准备:选择模拟职位－
职位名称
职务内容 简单描述
2 1
必需具备
有则更佳
评量方式
学历以上 年 年
产出第2表： 岗位的胜任力模型
胜任力类型
Attitude 工作态度
Skills 技巧
内容 专业
职位 1
职位 2
非技术
Knowledge 知识
学历
专业
Experience 经验
Traits
特质
体质 3 9
职位 3
职位 4 职位 5
案例：卡夫食品领导力核心才能模型
资材/采购
单价管制 交期管制 采购程序 供应商管理 供应商开发 订购量 订购点 资材管理
主要绩效范围例举
财务/会计 资金管理 信用审核 成本管理 财务分析 现金流量 帐款管理 报表提出 风险评估 费用审核
非人力资源经理的人力资源管理讲义课件(ppt92张)
地应对任何阻力； 他们还需要具有更广泛的工作经验。例如许多企业坚持领导候选人要有 创业、并购经验，要有在快速成长公司中工作的经历，实施过变革或者 推动过新的技术，在国外担任过领导职务等等。否则的话，他们也许不 能具备很强的适应性和灵活性，无法在陌生的领域游刃有余。
分析成 功特征
确定能力 素质模型
确 定 面 试 维 度
任职者的冰山模型
行 为 表 现
知识（K） 专业技能（S）
综合能力（A）
个性特质（P） 动机（M） 价值观（V）
如何考察“K/S/A”
K的考察：知识专业测评、案例分析 S的考察：行为面谈、现场模拟、实操
A的考察：行为面谈、评价中心、模拟
《哈佛商业评论》的领导洞见
谦逊虚心
充满活力
直觉敏锐 远见卓识 视野开阔 富有激情
信念坚定
学而不辍
詹姆斯· 库泽斯&巴里· 波斯纳
领导力领域第一力作《领导力》
卓越领导力的五种行为：
以身作则 共启愿景
挑战现状
使众人行
激励人心
全球第一位领导力教授 约翰· 阿代尔教授的观点
面的内容；
一个人对应聘岗位而言最重要的是其KSA和PMV（知识、技
能、能力、个性、动机、价值观），通常情况下，比较重视
知识、技能、经验，而忽略非常重要的综合能力与个性、价
值观。
如何确定一个岗位的考核维度
将KSA作为确定面试维度的一个基础，而胜任能力模型一
方面作为深入检验一个应聘者综合能力（A）的工具和标尺，
了解人性的特点
满足必要的需求 基于员工的决策 支持员工的发展
分析成 功特征
确定能力 素质模型
确 定 面 试 维 度
任职者的冰山模型
行 为 表 现
知识（K） 专业技能（S）
综合能力（A）
个性特质（P） 动机（M） 价值观（V）
如何考察“K/S/A”
K的考察：知识专业测评、案例分析 S的考察：行为面谈、现场模拟、实操
A的考察：行为面谈、评价中心、模拟
《哈佛商业评论》的领导洞见
谦逊虚心
充满活力
直觉敏锐 远见卓识 视野开阔 富有激情
信念坚定
学而不辍
詹姆斯· 库泽斯&巴里· 波斯纳
领导力领域第一力作《领导力》
卓越领导力的五种行为：
以身作则 共启愿景
挑战现状
使众人行
激励人心
全球第一位领导力教授 约翰· 阿代尔教授的观点
面的内容；
一个人对应聘岗位而言最重要的是其KSA和PMV（知识、技
能、能力、个性、动机、价值观），通常情况下，比较重视
知识、技能、经验，而忽略非常重要的综合能力与个性、价
值观。
如何确定一个岗位的考核维度
将KSA作为确定面试维度的一个基础，而胜任能力模型一
方面作为深入检验一个应聘者综合能力（A）的工具和标尺，
了解人性的特点
满足必要的需求 基于员工的决策 支持员工的发展
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
中长期培训计划 实施的过程监控 行检查、评估并
力 资 源 部
协助各部门进行培 训需求分析，汇 总各部门的培训 需求
及企业培训预算
• 负责具体培训课 程的设计和规划
• 各部门专业培训 的协调和指导
做出报告
相 关 部
了解、掌握本部门 • 负责制定本部门 员工的培训需求 的培训计划及培 并进行分析整理 训预算
公司战略
获取：工作分
整合：企业文
析、招聘录用
化、团队建设
法
环
律
人力资源
境
管理目标
激励：绩效考 评、奖金薪酬、 员工激励
开发：员工教 育培训、职业 生涯发展
基础管理
战略规划
管理程序之间相互密切联系
经营计划
业绩管理
公司战略
产品经营 业务系统
资本经营 投资管理流程
制定关键 业绩指标
完成公司 经营预算
制定资本 预算
❖ 招聘和甄选员工时：注重才干， 而不是技能、经验或决心；
❖ 对员工提要求时：重视界定正 确的结果，而不是正确的步骤；
❖ 激励员工时：帮助每个人发挥 其独特的优势，而不是弥补或克 服其弱点；
❖ 培养员工时：帮助每个人因才 适用，找到合适的位置，而不是 一味往上爬。
现代有效经理人的特征
具备远大的目光； 知道如何吸引、开发人才； 良好的沟通能力；(EQ) 给下属创造发挥才干的机会； 开拓下属思路，提出建设性的意见； 帮助别人通过个人努力赢得自信； 给员工良好的职业发展机会； 周围有好的顾问
• 组织开展本部门 的培训活动
• 对员工培训的结 果进行检查、评 估并做出报告
门 将部门培训需求汇
总至人力资源部
员 工
• 分析个人培训需 求，填写“员工 培训需求表”
• 知晓公司和部门 培训计划
• 参与培训前评估
• 按照需求分析结 果参加相关培训
• 协助开展培训后 评估
培训计划的制定
员工个人
•明确学习的目的 •分析个人发展需要 •提出培训需求
根据目标 评估业绩
人力资源管理角色模型
战略 合作伙伴
变革 推动者
价值 管理者
人力资源/资本 开发者
传统的管理智慧与顶级经理的实践
❖ 招聘和甄选员工时：根据 他的经验、智力和决心；
❖ 对员工提出要求时：规定 正确的步骤；
❖ 激励员工时：帮助员工识 别和克服弱点；
❖ 培养员工时：帮助员工学 习和获得提升。
非人力资源经理的人力资源管理
友情提示
请勿在室内吸烟
上课时间请勿：
上课时间欢迎：
--请将您手机改为“震动”
--提问题和积极回答问题
避免在课室里使用手机
--随时指出授课内容的不当之处
--交谈其他事宜
--随意进出教室
目录
人力资源管理与组织的关系 职部门经理与HR部门的责任分工 培训与开发 绩效管理
人力资源理论的价值模型
确定年度培训的中心目标与任务
明确具体培训时间及人员
执
行
各职能部门
•明确公司目标及部 门目标 •分析差距 •本部门本年度培训 效果的年终评估 •确定部门需要的培 训项目及人员
个人绩效目标/标准 绩效评价与反馈
胜任能力模型
薪酬管理
培训开发/职业规划/晋升/流动
企业培训发展受阻原因分析
目前很多企业都认识到培训对于企业发展的重要的意义，但往往花了很多费用和 时间，投入了很多人力和物力，而最终体现的结果却很一般，培训工作成了企业 管理中名副其实的“鸡肋”
1
企业发展 战略与培 训没有有 效结合
价值评价 (Value Evaluation)
价值分配 (Value Distribution)
价值实现 （Value Realization）
价值驱动 （Value Driving）
人力资源规划与开发 （Human Resources Planning and Development）
企业人力资源管理系统与组织的关系
10
培训者工作 职能缺战略 性定义
我们认为一个完整的培训体系应该包括以
下内容
需求管理
课程管理
师资管理
实施监控
强有
力的
高层
支持
效果管理
及责
任明
晰的
架构 设置
应用管理
内外 部部 师师 资资
培训计划
人
员
才
工
储
异
备
动
培训始于组织战略并服务于组织战略
外部师资库
内部师资库
学员档案库
课程资料库
培训体系中的角色分工
基于战略的人力资源价值链管理模型
战略输入
（Strategic Performance Manபைடு நூலகம்gement/Value Oriented）
绩效薪酬
(Payments Management/ Value Oriented)
价值定义 (Value Definition)
价值创造 (Value Creation)
培训专项职能
•本年度培训工作总结 •本年度培训效果评估 •本年度培训工作经验与 教训 •次年度培训工作面临的 课题与建议对策
发展战略对人力资源与培训的要求 •战略明晰与分解 •次年度经营计划分析 •年度人力资源计划分析 外部行业环境变化对工作技能的要求 •外部环境的分析 •竞争对手的变化 •客户希望的变化
6
缺乏行 之有效 的计划
2
企业文化建 设推进力度 不够，员工 缺乏认同感
7
部门主管 及培训的 组织人员 缺乏对培 训后期工 作的跟进
3
公司高层对 培训工作的 重视程度及 认识程度不 够
8
对外部 培训资 源缺乏 了解
4
员工个人发 展在培训中 没有得到很 好的体现
9
没有统一 的培训发 展规划
5
各部门培训 工作缺乏协 调性，公司 高层支持力 度不够
中国人力资源管理发展的困惑
• 专业化程度不高 ；
• 知识技能不足； • 缺乏战略思维； • ……
人力资源管理者
领导者
• 缺乏人力资本 管理意识和经 验；
• 没有受过系统 的管理训练；
• ……
• 管理理念有问题 ；
• 缺乏管理知识/技 能/经验；
• ……
非人力资源管理者
人力资源管理必须从正确认识人性开始
“人性”：
第一，人是在乎自己利益的（避害趋利）！ 第二，人更喜欢以一种高尚的、符合社会 道德规范的、心安理得的方式获得自己的利益！
人力资源管理的专业框架
使命
人力资源规划 招募 甄选/配置
愿景
价值观
组织战略/目标 人力资源战略 组织结构/部门职责
部门/单位绩效目标
职位分析/职位再设计 职位评价/能力评价
需求分析
制定计划
培训实施
培训评估
公 司 高 层
• 共同分析与公司 整体战略发展相 关的培训需求
• 决定公司的中长 期和年度培训方 针，批准培训计 划
• 在工作安排中 预留培训空间
• 指导培训评估， 并提出改进建议
组织进行企业整体 • 负责制定公司的 • 负责培训准备和 • 对培训的结果进
人
培训需求分析