人力资源管理师三级《员工培训与开发》技能题选编附答案.doc

《员工培训与开发》一、案例分析小李是人力资源部负责培训的主管，由于培训部只冇一个“光杆司令”，只好请來公司外的咨询公司一起来制作培训项目。

他们设计的第一个项目是针对提高管理能力的系列课程，第二个项目是培养员工的领导能力，第三个项目是培养团队合作梢神。

设计好后，他们开始组织实施，毎个部门分批分次前来参加，如果本期培训由于时间仓促没有吋间，可以参加下期。

培训中人员认真听取了老师的讲课并做笔记。

培训后各部门人员继续冋原部门工作，工作照］口，大家没感到有什么不同，只是觉得每年有这么一段培训时光，可以从紧张的工作中轻松一下。

问：小李他们设计和实丿施的培训计划有什么问题，为什么大家没有什么“感觉” ？二、计算题亚飞皮鞋厂在工厂的生产经营屮曾岀现了三个问题。

第一，每年生产的皮鞋有2%由于质蜃太差而被退货；第二，车间生产作业环境管理不好，如车间地上的钉了可能会伤到员工；第三，可避免的事故发生率高于行业平均水平。

为消除这些问题，厂部对管理人员进行了如下培训：（1）开展与质量问题、员工不良工作习惯有关的绩效管理和人际关系技能培训；（2）如何表彰绩效有提高的员工。

一线主管人员、轮班监督人员和工厂经理层共40人参加了由公司培训教师主讲的为期2周的培训课程。

培训在工厂附近的一家酒店内进行。

培训项冃是从一家咨询机构引进的，英中包括了录像资料和专用教材。

而且，该项目的指导者是一名培训专家。

有关资料如表1和表2所示。

表1 培训费用表2 培训前示生产管理状况对比请根据本案例计算111： K总的培训成本和每个受训者的成本。

2、本培训项FI的成本效益比率。

三、案例分析题RB制造公司是一家位于华中某省的皮鞋制造公司，拥有将近400名工人。

大约在一年丽, 公司失去了两个较大的主顾，因为他们对产品过多的缺陷表示不满。

RB公司领导研究了这个问题之示，一致认为：公司的基木工程技术方曲述是很可靠的，问题出在生产线上的工人、质蚩检查员以及管理部门的毓忽大意、缺乏质量管理意识。

于是公司决定通过开设一套质量管理课程来解决这个问题。

质聚管理课程的授课时间被安排在工作时间之后，每个周五晚上7： 00-9： 00,历时10周。

公司不付给来听课的员工额外的薪水，员工可以口愿听课，但是公司的主管表示，如果一名员工积极的参加培训，那么这个事实将被纪录到他的个人档案里，以后在涉及加薪或提职的问题时，公司将会了以考虑。

课程由质量监控部门的李工程师主讲。

主要包括各种讲座，有时述会放映有关质量管理的录像片，并进行一些专题讨论。

内容包括质量铮理的必要性、影响质量的客观条件、质量检验标准、检验的程序和方法、质量统计方法、抽样检杏以及程序控制等内容。

公司里所有对此感兴趣的员工，包扭监管人员，都可以去听课。

课程刚开始时，听课人数平均60人左右。

在课程快要结束时，听课人数已经卜•降到30人左右。

而且，因为课程是安排在周九晚上，所以听课的人都显得心不在焉，有一部分离家远的人员课听到一半就提前回家了。

在总结这一课程培训的时候，人力资源部经理评论说：“李工程师的课讲得不错，内容充实, 知识系统，而且他很幽默，使得培训引人入胜，听课人数的减少并不是他的过错。

”请回答下列问题：您认为这次培训在组织和管理上有哪些不合适的地方？四.案例分析南方电器公司成立于1992年，在过去的10年屮，由最初总资产几百力•元发展成为现在总资产为200多亿元的大型电器公司。

但最近南方公司遇到了比较麻烦的问题。

公司经常出现熟练工人短缺的问题。

产生这个问题的原因是公司从国外引进了世界上最先进的生产设备，而R生产的产站胡种也比以前更多，这些变化要求生产工人需要学握更为先进的技术，而从人才市场上招进的员工很难在短期内符合公司的需耍。

于是，公司总经理洪明要求人事部写一个对生产工人的短期培训计划，以满足公司对人力资源的需要。

人事部经理王明把此事交给了张萍，张萍是由技术人员提拔上来的人事管理者，对人事管理工作也是刚接触。

问题：王明应当怎样指导张萍做这个培训计划？五、案例分析题某民营企业是一个由几十名员工的小作坊式机电企业发展起来的，冃前已拥有3000多名员工，年销售额达几T-万元，其组织结构属于比较典型的直线职能制形式。

随着本行业的技术更新和竞争的加剧，高层领导开始意识到，企业必须向产晶多元化方向发展。

其中-•个重要的决策是转产与原生产工艺较为接近、市场前景较好的电信产品。

恰逢某国有电子设备厂濒临倒闭，于是他们并购了该厂，在对其进行技术和设备改造的基础上，组建了电信产品事业部。

然而，企业在转型过程中的各种人力资源管理问题曰益显现岀来。

除了需要进行组织结构的调整之外，还需要加强企业人力资源管理的棊础工作，调整不合理的人员结构，裁减一批冗余的员工，从根木上改变企业人力资源落示的局而。

此外，根据购并协议，安排在新组建的电信产品事业部工作的原厂比名中层、基层管理人员，与公司新委派來的12名管理人员Z间的沟通与合作也出现了一些问题。

如双方沟通交往较少，彼此的信任程度有待提高；沟通屮存在着障碍和干扰，导致了一些不必要的谋会、矛盾，甚至是冲突的发生。

他们希望公司能够通过一些培训来帮助他们解决这些问题。

上级耍求人力资源部设计一个培训方案，帮助电信产品事业部的管理人员加强沟通与合作。

您认为哪些培训方法适合用于这次培训中？应选择外部培训师还是内部培训师？为什么？六、计算分析题。

山龙公司从1998年开始实施全员培训计划，该计划已经实行了5年，并在1998年培训现有（如表一所示）, 该公诃5年来的各年度培训项目费用如表二所示员工200名，从那年以后，每年都有5名受过培训的员工离开公司，乂有25名新员工加入公司表二:请根据以上案例陈述计算并回答：1、该公司5年培训计划中，影响牛:产率（指在企业工作）累计培训总人次是多少？2、该公司5年培训计划总成本是多少？3、该公司5年培训计划在以下两种情况下的总投资回报率是多少？并分别对培训计划的效果进行评价。

（1）当培训收益为833. 333 %/人/年时；（四舍五入至个位）（2）当培训收益为1000元/人/年时。

一、案例分析题一项有效的培训必须包含几个方面：A、培训需求的调查（来口部门、个人、外部）采用而谈、问卷、观察、工作分析等方法或由员工提出巾请。

B、培训前明确培训达到的效果，如目标、形式、吋间、地点、参加人员的界定。

C、多种培训方式、方法、增加生产者沟通、互动。

D、健全与培训相配套的考核、奖罚制度。

进行全方位培训效果的跟踪。

二、计算题1、总的培训成本和每个受训者的成本（1）培训成木=8000+2000+16000+3500+1200+2400+800=33900 元每个受训者成本=33900/40=847.5元2、计算成本收益比，投资回报率（2）培训收益=120000+60000=180000投资回报率二[收益•投资（成本）/投资（成本）Xioo%]= （180000-33900） /33900X100%收益成本比=180000/33900=三、案例分析题答：不合适的地方有A、时间安排不当B、内容安排不当C、授课方式不灵活、单一D、缺乏考勤、考核、奖罚措施E、学员间缺乏沟通、交流。

如呆您是RB公司的人力资源部经理，您会怎样安排这个培训项目？A、首先进行培训需求分析B、针对工人、检查员、管理员分别制订课程C、制订相应的考核、奖罚扌旳施D、运用多种灵活的培训方式四、案例分析题答：（1）调查分析培训需求。

通过访谈、观察等方法了解员工现有技术水平及新工作对员工的要求数据；分析现实与理想状态间的差距，明确工作对培训的要求。

（2）课程设计。

根据工作和员工的现状，有针对性的设计课程。

（3）了解培训环境支持体系。

内部环境：公司培训政策、经费情况、内部培训师资、培训场地、组织的支持表现；外部环境：专业培训机构、培训课程、培训师资、培训费用。

（4）确定培训计划的各要素。

培训对象、人数、吋间、地点、课程设计、师资、费用、培训项目工作人员。

（5）设计培训评佔工具。

（6）考试与实操。

五、案例分析题答案：(1)在培训过程中适合采用的培训方法有：案例分析，小组讨论，团队游戏，模拟训练法，角色扮演法，行为模拟法，拓展训练，头脑风暴法等等。

(2)培训师的选择：应该选择外部培训师。

因为考虑到原厂管理人员与公司新委派的管理人员的对立状态，夕卜部培训师的位置比较中立，更容易被双方接受。

六、计算题1、各年度影响生产率的培训人次1998年：2001999年：200+25-5=2202000年：220+25-5=2402001年：240+25 — 5=2602002年：260+25-5=280影响生产率的累计培训人次=200 + 220+240 + 260 + 280= 12002、培训总成本= 500000+100000+100000+100000+100000+100000 = 10000003、(1)当培训收益为833. 333/人/年时；培训净收益= 833. 333X 1200-1000000^0投资回报率= 0/1000000X100%=。

(2)当培训收益为1000元/人/年时。

培训净收益=1000 X 1200-1000000 = 200000投资回报率=200000/1000000 X 100% =20%。