第十一章 项目组织管理与运行(1)
第11章 项目整合管理1
第二节 制定项目管理计划
第二节 制定项目管理计划
开工会议( Kickoff Meeting )
又称启动大会、开工会议。每个项目都有启动大会，是项 目开始实施的动员大会。 召开时间：项目规划完成后、项目执行开始前召开； 参加方：项目各重要干系人（发起人、顾客、高层管理、职
能管理部门、卖方代表、项目团队等）。 作用：传达项目目标与项目管理计划，获得干系人对项目的
第十一章 项目整合管理
第一节 项目启动 第二节 制定项目管理计划 第三节 项目实施与综合变更控制 第四节 项目管理收尾
1
第十一章 项目整合管理
项目整合管理是指为确保项目各项工作能够有机地协调 和配合，所开展的综合性和全局性的项目管理工作和过程。 项目整合管理包括对隶属于项目管理过程组的各种过程和项 目管理活动进行识别、定义、组合、统一和协调的各个过程 。主要包括如下工作：
1．制定项目章程——项目启动 2．制定项目管理计划——项目计划开发过程 3．指导与管理项目实施——项目计划执行过程 4．管理项目知识——现有知识的使用并生成新知识 5．监控项目工作——项目工作的监控 6．实施综合变更控制——综合的变更控制 7．结束项目或阶段——项目收尾或阶段收尾
第十一章 项目整合管理
要干系人； (2)任务：审查、评价、批准、推迟或否决项目变更，记录和
传达变更处理请求； (3)设立原因：项目经理权力有限，对于涉及计划基准的变更
不能自做主张； PM 一个人决定不了的大事需要通过CCB 来做最终决策。
第三节 项目实施与综合变更控制
变更的批准权限：
每项记录在案的变更请求都必须由一位责任人批准或否 决。这个责任人通常是PM 或者发起人，在项目管理计划或 组织流程中会指定批准责任人。必要时由CCB 开展实施整 体变更控制过程。 1）PM：一般批准不涉及基准变更的请求，紧急情况可批准
《软件工程》教学课件 第11章 软件项目管理
下 表 是 根 据 63 个 项 目 的 数 据 统 计 结 果 ， 按 照 基 本 的 COCOMO模型估算的工作量和进度。
总体类型 组织型
半独立型 嵌入型
工作量 MM=10.4（KLOG）1.05 MM=3.0（KLOG）1.12 MM=3.6（KLOG）1.20
进度 TDEV=10.5（MM）0.38 TDEV=10.5（MM）0.35 TDEV=10.5（MM）0.32
i1
其中:ai — 估计的最小行数 bi — 估计的最大行数 mi — 最可能的行数
将估算的源代码行数，乘以根据经验推算的每行源代 码所需成本，即为该软件的成本。
IBM 估算模型
1977年由Waiston 和 Felix 总结了IBM联合系统 分部（FSD）负责的６０个项目的数据，利用最小二 乘法拟合，得到如下估算公式：
PERT（Program evaluation & review technique)计 划评审技术或CPM（Critical path method）关键路径法， 都是采用网络图来描述项目的进度安排。如图描述了开发 模块A、B、C的任务网络图。各边上所标注的数字为该任 务所持续的时间，数字结点为任务的起点和终点。
70
任务
月份 １ 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
60
需求分析 ▲ ▲ ▲
50
总体设计
▲ ▲▲
40
详细设计
▲▲
30
编码 软件测试
▲ ▲▲
20
10
▲▲▲
0 一月
二月
三月
四月
五月
六月
进度表
2.甘特图（Gantt Chart）
第十一章 项目组织管理模式
第十一章项目组织管理模式项目组织管理模式是指在项目实施过程中，对项目团队进行有效组织和管理的方式和方法。
它是保证项目顺利进行和达到预期目标的重要手段。
1. 项目组织结构项目组织结构是项目组织管理模式的核心。
它决定了项目团队内部的职责分工和权力关系。
常用的项目组织结构包括：- 功能型组织结构：以职能部门为基础，项目成员同时属于职能部门和项目团队，具有明确的上下级关系。
- 线型组织结构：项目组织在职能部门之外，项目经理担负项目管理职责，成员仅负责项目工作。
- 纵向式组织结构：在职能部门之上设立一个项目管理层，负责协调各职能部门的工作。
- 矩阵式组织结构：职能部门和项目团队之间具有双重上下级关系，成员同时属于职能部门和项目团队。
2. 项目团队管理项目团队管理是保证项目成功的关键之一。
它包括以下几个方面：- 团队建设：项目经理应注重团队成员的培养和合作，建立良好的团队氛围，提高成员之间的沟通和协作能力。
- 角色明确：在项目团队中，每个成员都应明确自己的职责和角色，并在项目实施过程中承担相应的责任。
- 目标导向：项目团队应对项目目标保持高度的认同和追求，密切关注项目的进展和成果。
- 信息共享：项目团队成员之间应积极进行信息交流和共享，确保各成员都了解项目的最新情况。
3. 项目管理方法在项目实施过程中，可以采用一些常用的项目管理方法，如：- 甘特图：通过甘特图可以清晰地展示项目各个任务的工作安排和时间进度，帮助项目团队及时调整和优化工作计划。
- WBS（工作分解结构）：通过将项目分解为可管理和控制的工作包，有助于项目团队更清晰地理解项目的组成部分和工作内容。
- 里程碑技术：通过设置里程碑节点，帮助项目团队和相关各方评估项目的进度和达成情况，及时发现和解决问题。
- 风险管理：在项目实施过程中，应预测和评估可能出现的风险，并采取相应的措施进行防范和应对。
4. 项目组织管理模式的选择在选择项目组织管理模式时，应根据具体项目的特点和要求进行综合考虑。
综合体育馆建设项目项目建议书
综合体育馆建设项目项目建议书目录第一章项目摘要 (1)1.1项目概述 (1)1.2项目建议书编制依据和范围 (3)第二章项目建设的必要性与可行性 (4)2.1项目背景 (4)2.2必要性 (5)2.3可行性 (8)第三章项目建设单位概况 (9)3.1历史沿革 (9)3.2学术研究 (9)3.3师资力量 (10)3.4学生荣誉 (10)3.5管理体制 (11)3.6人才培养 (12)第四章项目建设地点及其条件 (13)4.1建设地点 (13)4.2建设条件 (13)第五章项目建设目标和规模 (15)5.1建设目标 (15)5.2功能设计 (15)5.3总体规模 (16)第六章项目建设内容 (19)6.1建筑方案 (19)6.2结构方案 (23)6.3暖通方案 (26)6.4给排水方案 (28)6.5电气方案 (32)第七章投资估算和资金筹措 (37)7.1估算依据、方法与范围 (37)7.2投资估算 (38)7.3资金筹措 (40)7.4资金使用计划 (40)第八章建设期限和实施进度安排 (42)8.1建设期限 (42)8.2实施进度安排 (42)第九章节能节水方案 (44)9.1节能方案 (44)9.2节水方案 (45)第十章环境保护 (46)10.1环境影响评价 (46)10.2环境保护措施 (47)第十一章项目组织管理与运行 (49)11.1项目建设管理 (49)11.2项目运行管理 (52)第十二章社会效益 (54)第十三章项目招标方案 (55)13.1招标依据与遵循原则 (55)13.2招标范围 (55)13.3招标组织形式 (56)13.4招标方式 (56)13.5招标程序 (57)第十四章结论与建议 (59)14.1结论 (59)14.2建议 (59)附表、附图与附件 (60)第一章项目摘要1.1 项目概述1.1.1 项目名称**综合体育馆1.1.2 建设地点**1.1.3 建设单位**1.1.4 法人代表**1.1.5 项目联系人1.1.6 项目主管部门中华人民共和国教育部1.1.7 建设规模及内容项目占地面积10733平方米，总建筑面积16347平方米，地上建筑面积11273平方米，地下建筑面积5074平方米。
工程项目管理 第十一章
关于世界未解之谜的读后感(通用10篇)关于世界未解之谜的读后感篇1每当人们满心欢喜地解开一个谜团的时候，更多的谜团又会纷拥而至，于是，人类在不断的探索中获得更多的灵感和进步。
《世界未解之谜》都会一一告诉你的。
其中《吞噬“新娘”的魔洞》介绍了这样一件事：在埃及阿列基沙特亚市有一条勒比·坦尼亚大街，从1973年到1976年，先后有6位美丽的新娘在这里失踪。
第一件失踪事件发生在1973年3月的一个网上。
新浪陪新娘在这条大街上悠闲地散步，突然路中间出现了一个洞，新娘就掉了下去。
同年10月，又有新娘掉了进去，紧接着，在1974年到1976年的几年里，又发生了4起新娘失踪案。
1976年1月13日，发生了有记载的新娘失踪案最后一起。
哎，这个五彩缤纷的世界竟有如此奇妙的事情啊!这个魔洞只吞噬貌美如花、亭亭玉立的女子，奇怪啊。
关于世界未解之谜的读后感篇2我今天看了一本书，书的名字是《世界未解之谜》。
其中的第66页讲的内容让我印象特别深刻。
上面讲了如果想把家中的猫、狗扔掉，必须把它装在麻袋里扔到很远的地方。
如果你让他看见了离家的路线，他会找回来的。
其中举了一个例子：一天，一个美国人带着他的狗到了很远的一个地方旅行。
小狗因为和别的狗打架和主人走丢了。
没想到的事情发生了，第二年的春天，和主人走丢了的狗竟然跋涉了4000多公里，走了大半个美国找到了狗主人。
科学家们也对这事进行了研究。
开始以为狗是靠嗅觉找到家的，但狗回家的路线和主人旅行的路线并不一样。
科学家们还对别的猫狗进行了实验，然而别的猫狗却不行。
这究竟是怎么回事呢?我看了这个故事以后，我觉得这些动物都应该没有人聪明，然而这些动物为什么能做到人做不到的事情呢?我长大了一定要解开这个谜。
要想解开这个谜必须要当科学家，要想当科学家，我现在要做的最重要的一件事就是：好好学习这方面的知识，争取的成绩，当上的科学家。
为我加油吧。
关于世界未解之谜的读后感篇38月15号，我在步行街新华书店买到了一本书，书名是《世界未解之谜》里面文字丰富，题目迷人，还配有插图。
建设项目实施方案范文(五篇)
建设项目实施方案范文封面要求如下：项目名称：主管部门：____省农业厅建设单位(章)：项目负责人：项目监管责任人：(一般为厅相关业务单位负责人)项目法人代表及联系电话：建设地点：建设期限：编写单位(章)、人员及联系电话：编写时间：格式及要求：第一章总论。
包括项目建设背景、目标和任务，设计依据，设计范围等。
第二章总平面布置。
包括项目总图布置和总图主要技术指标等。
第三章设计内容(即：主要建设内容)第四章工艺设计1、工艺技术方案(1)拟建项目工艺技术选择的原则或路线。
(2)拟建项目工艺技术方案。
(3)编制工艺流程框图、各工艺环节的技术参数或说明。
(4)阐述所选工艺技术的先进性、成熟性、可靠性及经济实用性。
2、设备方案。
根据项目类别、工艺技术要求、建设标准，选择配置相应的仪器设备，阐述拟选工艺设备和附属配套设备的依据和理由，并编制仪器设备清单，将已有和新增分别列表；仪器设备清单内容包括设备名称、规格、单位、数量及主要技术参数说明等。
第五章建筑、结构设计(含设计依据及设计要求、设计范围、设计内容等)。
第六章给排水、采暖及通风设计。
第七章电气设计。
含供电、电力、照明、防雷接地设计等。
第八章农业生产措施及基础设施设计。
含田间工程、育秧大棚、网室、附属工程设计及田间耕作机械选型说明。
第九章环境保护与安全生产设计。
1、对于有污染的项目，要提出具体处理技术方案及措施，污染物处理后能达到相应的排放标准。
2、现代农机装备推进项目和加工项目要对有可能发生威胁人身、生产设施安全的因素进行分析和描述。
第十章工程概算和资金筹措方案。
1、投资估算(1)投资估算内容。
包括估算说明和总投资估算表、单项工程投资估算表、仪器设备投资估算表的编制。
(2)投资估算编制说明。
要分别对总投资估算、单项工程投资估算表和仪器设备投资估算表中的工程量核定、建筑工程的结构类型(仪器设备指规格)、单价(或单位工程造价)及各种税费费率的取值依据和理由做逐一说明。
第11章中文版Project管理多重项目
10.1.2 插入项目文档
在插入项目文档之前首先需要确定主项目，然后将其他的项目文档作为 子项目插入到主文档中。
10.1.3 查看子项目信息
选择子项目总摘要任务，选择【任务】|【属性】|【信息】选项，在弹 出的【插入项目信息】对话框中，选择【高级】选项卡，即可查看子项目的 名称、链接地址等信息。
每个子项目都可以被保存为一个单独的项目文档，可以为每个子项目分 配资源，建立链接和约束。当需要从宏观的角度跟踪整个项目时，就可以把 分离的多个子项目合并成为一个大型项目。子项目在合并项目中显示为摘要 任务，可以隐藏任何一个与子项目相关的任务。在合并项目文档中，可以只 对所关心的部分进行操作，可以查看、打印和修改任何一个子项目的信息。 。
10.3.3 打开共享资源池
创建了共享资源池后，再打开资源池或共享资源文件时，Project 2016将给 出各种提示源池
在项目管理的过程中，常常需要管理多个项目，同时这些项目的资源又存在 着一定的相关性。这时，就可以查看创建了资源共享的项目以及发生冲突的 资源。
本章重点
合并资源 管理共享资源 创建主项目 管理多项目
10.1 合并项目文档
Project 2016提供了【项目合并】功能，尤其在制定大型而复杂的计划时 ，通过将一个项目插入到另一个项目中创建合并项目，可以简单而有效地组 织一系列相关的大型项目。
主/子项目和合并项目 插入项目文档 查看子项目信息 编辑项目文档
在创建资源池之前，每个项目包含自己单独的资源信息。当将该项目的 资源信息分配给两个项目中的任务时，可能会导致资源的过度分配与重复的 现象。
10.3.2 建立共享资源池
若在多个项目中分配了相同的资源，或者在多个项目中具有共享的资源，可 将所有资源信息合并到资源池中，然后在分配资源时让所有的项目都使用这 个公共资源池。
项目管理与运作管理制度
项目管理与运作管理制度第一章总则第一条目的与依据为了提高企业项目管理和运作管理水平，确保项目定时完成并实现预期目标，促进企业发展，订立本规章制度。
本规章制度依据国家相关法律法规、企业章程以及项目管理和运作管理的实践经验订立。
第二条适用范围本规章制度适用于企业内全部项目的管理和运作，包含内部项目和对外合作项目。
第三条定义1.项目：指为实现特定的业务目标而进行的有限的、独立的、有组织的活动集合。
项目具有明确的起点和终点，具备特定目标和预期成绩。
2.项目管理：指依照肯定的标准、方法和流程，对项目进行规划、组织、协调、掌控和评估的活动。
3.运作管理：指对企业日常运营活动进行规划、组织、协调、掌控和评估的活动。
第二章项目管理第四条项目立项与规划1.项目立项应符合企业发展战略和利益最大化原则，由有关部门提出立项申请，并经企业管理层讨论决策。
2.项目规划应包含项目目标、项目范围、项目进度计划、项目资源计划、项目本钱计划和风险管理计划等内容，并由项目经理负责编制。
第五条项目组织与协调1.项目经理应依据项目规划，组织项目团队成员，并明确团队成员的工作职责和权限。
2.项目经理应与相关部门和人员进行有效沟通和协调，确保项目进展顺利。
第六条项目执行与掌控1.项目执行应依照项目规划和项目交付计划进行，及时跟踪和掌控项目进展。
2.项目经理应定期召开项目组会议，进行工作汇报和问题讨论，并及时解决项目中的各类问题。
第七条项目评估与总结1.项目完成后，应进行项目评估，评估项目目标的实现情况以及项目管理的效果，并编制项目总结报告。
2.项目总结报告应包含项目执行情况、项目目标的达成情况、项目管理经验和问题以及改进措施等内容，并提交给企业管理层。
第三章运作管理第八条运作规划与组织1.运作规划应依据企业发展战略和市场需求，订立运作目标、运作策略和运作计划，并由相关部门负责编制。
2.运作组织应明确各部门的职责和权限，建立协调机制，确保各项运作工作的顺利进行。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
第十一章项目组织管理与运行
第一节项目建设期组织管理机构与职能
一、项目领导小组
项目建设期间，上海市畜牧办公室成立项目领导小组，由市畜牧办领导任组长，下设项目管理办公室，由所长任办公室主任。
二、项目管理办公室
项目领导小组下设项目管理办公室，并配备专门人员负责项目的管理和建设。
１、负责整个项目的前期准备工作；
２、制定项目管理的各项规章制度；
３、编制项目总体规划和季度实施计划；
４、组织项目工程和实施；
５、安排项目需要的各种科研和技术培训；
６、建立项目监测评价体系和例行报告制度，开展监评工作。
三、项目建设工程管理
项目建设严格按照国家有关建设工程管理的政策和法规执行。
工程设计与施工实行招标制，设备采购要按国家有关规定，实行政府统一采购或招标采购。
工程质量实行工程施工监理制，
项目竣工实行验收制，确保项目建设的工程质量。
四、项目建设财务管理
项目建设资金要按基建会计制度进行管理，实行专款专用，专户依存。
项目建设实行工程建设预算制和决算制，严禁挤占挪用，强化项目的财务审计制，建立健全项目的财务管理和项目建设审计制度。
第二节项目建成后组织管理结构与职能
项目建成后，国家兽药安全评价中心（上海）在上海市兽药监察所原有职能基础上，增加设置微生物鉴定室、药敏测定室、分子生物室和信息情报处理室等职能科室。
各科室的职能
一、微生物鉴定室:对从各养殖场采集的菌株进行常规的形态、
生物化学和血清学的鉴定。
二、药敏测定室：对已鉴定的菌株进行药敏试验，测定各菌株
对各抗菌药物的最小抑菌浓度（MIC）和耐药性情况。
三、分子生物室：利用分子生物的技术对菌株进行ＤＮＡ测序
和鉴定，同时开展细菌而药性机制的研究。
四、信息情报室：收集和处理细菌耐药性的数据，对外外公布
耐药性数据，指导临床兽医的合理用药，同时加强与其他耐药性监测单位的信息交流。
第三节项目运行管理模式与运行机制
机构由上海市畜牧办公室领导，业务直接受农业部兽医局、中国兽医药品监察所的指导，属国家全额拨款全民所有制事业单位，原单位性质和行政管理隶属等方面的关系不变；实行中心主任（所长）负责制，仍按公益性事业单位机制运行。
项目建成后，国家兽药安全评价中心（上海）将参照国家有关规定，按事业单位改革的要求进一步定编定岗；继续按照ISO／IEC17025：1999和GB/T 15481-2000《检测和校准实验室能力的通用要求》的要求，健全质量保证体系和各项规章制度，建立健全从市到各区县对口单位的组织协调机制，实行分级目标管理和人员岗位责任制；分工协作，优质高效地进行兽药耐药性监测工作。