供应链业务流程重构
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供应链业务流程重组
供应链业务流程重组
1.运营重构：解析供应链运营流程，以实现对业务流程的重构，把控
运营质量，确保运营达成预期的目标和指标。
2.订单管控：建立稳定的订单管理机制，重新定义订单生命周期，统
一订单信息管理分析，进行订单Risk审查，使订单能够有效控制和改善。
3.仓储管控：建立完善的仓储管理流程，提升存储效率，增强库存分
析能力，调整库存结构，缩短存储时间，降低存储成本。
4.渠道管控：建立健全的渠道管理，推进电商渠道建设，优化渠道运营，掌握最新的品牌技术及市场动态，加速渠道营销通路扩张。
5.价格管控：实施价格监控，及时发现价格异常变动，分析市场行情
及价格变化，优化价格管控流程，确保协同营销价格策略的落地执行。
6.质量保证：加强对质量管控，提升产品及物流服务的质量与安全，
及时根据市场行业及客户反馈，不断完善供应链质量管控体系。
7.物流管控：实施物流管控流程，把控运输过程，降低运输成本，提
升运输效率，实现高效的运输管理。
8.信息化管控：深入分析ERP、CRM、SCM系统。
《供应链管理》第九章 供应链企业组织结构与业务流程重构
§2 BPR的基本内涵
BPR的企业组织结构示意图
§3供应链管理环境下的企业组织与业务 流程
一、供应链管理环境下的企业业务流程的主 要特征 1. 制造商与供应商之间业务流程的变化 2. 企业内部业务流程的变化 （如采购） 3. 支持业务流程的技术手段的变化
§3供应链管理环境下的企业组织与业务 流程
§2 BPR的基本内涵
三、基于BPR的企业组织结构 3.职能部门作用转变 • 在新的组织结构中，这种职能部门的重要 性已退位于流程之后，不再占有主导地位， 它更多地转变为激励、协调、培训等。 • 人力资源的开发与应用则更显得重要
§2 BPR的基本内涵
三、基于BPR的企业组织结构 4.现代信息技术的支持作用 • 以信息技术使企业再生 • 现代信息技术已成为新型企业的物理框架， 对整个企业组织的各方面起着支持作用。
§2 BPR的基本内涵
二、BPR基本思想和要求
• B P R的核心思想是要打破企业按职能设置部门的 管理方式，代之以业务流程为中心，重新设计企 业管理过程。 • BPR要求从跨部门的角度考察主要业务流程 • BPR要求以信息化促进业务流程和组织结构的再 造
§2 BPR的基本内涵
三、基于BPR的企业组织结构
一、BPR提出 • 1990年,美国麻省理工学院M .哈默(Micheal Hammer)教授在<<哈佛商业评论>>上首先 提出企业业务流程重构(Business Process Reengineering)的概念 • 1993年,哈默与J .钱贝（James Chamby） 出版《重组企业》（Reengineering the Corporation）一书
第九章 供应链企业组织结构与 业务流程重构
供应链管理环境下企业业务流程重构
再 醍 计 ，应 遵 循 以 下
Ｉ 树 立 整 悼流 程 重 新设 计 的思 想 在 传统 劳动 分 工 的 影 响 下 ，作 业 流 程 梭 分 割 成 各 种 简单 的任 务 ，精 力 集 中 在 个 别 任 务 的 效 率 上 ，过 去 改 变
赢 程 也是 把 注 意 力 放 在 提 高 某 个 瓶 颈 环 节 的 效 率 上 ， 而
流 ，业务流 自始至终连贯 起来 的全过程管 理 ，克服 传 统 管理机掏设 置分工过细及业务丹段管理的情况。
３ ．供 应链 内企 业 之 间 的 流 程 重 构 供 应链 管理 环 境 下 ，台 怍 企 业 间 可 通 过 因 特 同 方 便
的获取需方 生产 进度 的宴施 洁息 ，许 多过去 必须通 过 人
随着科技 的进步 ，经 济 的发 展 ．影响 企业 在市 场上 获取竞争扰势 的主要 因素也发 生着 变化 与此相适 应企
业 管理 的 理 念 ，规 模 有 了 新 的 发 展 。
一
重 构 。 就是 在 横 向组 织 方 面 适 当 简 化 专 业 分 工 ，实 行 结 构 综 音 化 凡 能 由一 个 部 门 或 一 个 部 门管 理 的 业 务 ， 就 不 设 多 部 ｆ或 多 十＾ 去 管 ；在 管 理 方 式 上 实 现 各 种 物 ］
维普资讯
‘ 工生技术经 侪》 ２ ２年 １ Ｄ
第 ２期
总第 １０期 ２
供 应链 管 理 环 境下 企 业 业务 流程 重构
石 秀 丽
［ 摘
末原 则。
要 ］ 件统 管理模 式垒业业务漉程在 实施供 应链管理过程 中，昱现 出一 定的不适 应性 ，丰文
、
供 应 链 管 理 模 式
关于供应链业务流程再造 brp)的描述
关于供应链业务流程再造 brp)的描述下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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第十章供应链环境下的业务流程重组战略
1、活动得增值率分析
基于时间得业务流程分析就就是将企业增值能力低、耗时得活动, 从整个业务流程中突出出来,在增值能力和时间消耗方面寻求平衡,进 一步消除或简化这些流程。基于时间得业务流程分析可以描述成活动 得增值率分析,根据增值率确定各项活动时间分配得优先级,集中时间 消耗在具有较高增值率得活动上。
BPR得基本内涵正就是以作业为中心,摆脱传统组织分 工理论得束缚,提倡顾客导向、组织变通、员工授权及正 确地运用信息技术,达到适应快速变动得环境得目得。其 核心就是“过程”和“再造观点”。
BRP的特点
BPR提供了供应链流程优化的可行手段,它具有如下特点:
以流程为导向： 目标远大： 打破常规： 创造性地应用信息技术：
三、业务流程重组得原则
为了有效地实施BPR项目和控制风险,在BPR实施过程中 必须遵循如下原则:
1、从职能管理转变为面向业务流程管理 2、强化整体流程最优得系统思想 3、贯彻以流程设组织得思想 4、充分发挥每位员工得作用 5、客户与供应商就是企业整体流程得一部分 6、信息资源得获取与共享应用
第二节 业务流程重组得技巧与方法
二、业务流程重组得理论基础
BPR得出现与其她许多理论、方法和技术(如JIT、 TQM、ERP、AM、CE、CIMS等)有着密切得联系。
为了更好地运用BPR得思想方法指导实践,必须建立 起对BPR理论本质得深刻认识。为此,从BPR与其她管理 理论、方法和技术之间得关系入手,探讨BPR得理论本 质。
1、BPR与准时生产理论JIT(Just-in-time)
2、供应链得时间压缩策略
供应链时间压缩策略得应用,能够降低牛鞭效应得影响,可以获得 更短得提前期、更好得订货控制、更低得库存水平,更加适应现代社会 消费者对产品多样性得需求。在供应链采购提前期构成要素中,存在需 求信息传播和物流配送两个具有压缩潜力得因素。
供应链业务流程再造
21
6. 取得合作伙伴的支持和配合
• 供应链管理下的企业业务重构不同于单个企业内 部的流程重构。 • 企业除了要对其内部流程改造外，还必须改造与 还必须改造与 合作伙伴共同进行的业务， 合作伙伴共同进行的业务，如与供应商企业的业 务联系、与分销商企业的业务联系等。 务联系、与分销商企业的业务联系等。 • 因此，在理想的情况下，供应链管理业务流程重 构应该从整个系统出发，所有节点企业同步进行 重构。 • 退一步说，由于各个企业的情况千差万别，允许 有个先后顺序，但是应该着重做好有接口关系企 业的协调工作，首先得到它们的配合，否则供应 链的整体协调性就难以保证。
2.2 业务流程重组对企业的影响
BPR能够给企业带来根本性、彻底性、戏剧性 的业务流程变化，创造全新的管理模式。 BPR的影响层次： 的影响层次： 的影响层次
浅 作业层：工作方式和经营过程 作业层： 深 入 程 度
BPR
管理层：领导形态、组织结构、激励机制、企业策略 管理层：领导形态、组织结构、激励机制、
17
2. 确定首要的企业流程重构的项目
• 企业中有各种各样的作业流程，结构十分复杂。 全面铺开势必分散力量，难以取得成功。 • 应该首先选择一些关键性的作业流程作为实施 首先选择一些关键性的作业流程作为实施 BPR的项目，以关键流程带动一般流程的重构。 的项目， 的项目 以关键流程带动一般流程的重构。 福特汽车公司北美财会部就是一个例子。它抓住 付款流程的重构，带动采购和接收部门的工作流 程的变化。 • 在部门的选择上，可以考虑以销售部门（接受订 单）或供应采购部门（发出要货订单）为核心展 开BPR。
5
2 业务流程重构概论
业务流程重构是指通过资源整合、资 源优化，最大限度地满足企业和供应链 管理体系高速发展需要的一种方法，它 更多地体现为一种管理思想，已经远远 超出了管理工具的价值。
6. 取得合作伙伴的支持和配合
• 供应链管理下的企业业务重构不同于单个企业内 部的流程重构。 • 企业除了要对其内部流程改造外，还必须改造与 还必须改造与 合作伙伴共同进行的业务， 合作伙伴共同进行的业务，如与供应商企业的业 务联系、与分销商企业的业务联系等。 务联系、与分销商企业的业务联系等。 • 因此，在理想的情况下，供应链管理业务流程重 构应该从整个系统出发，所有节点企业同步进行 重构。 • 退一步说，由于各个企业的情况千差万别，允许 有个先后顺序，但是应该着重做好有接口关系企 业的协调工作，首先得到它们的配合，否则供应 链的整体协调性就难以保证。
2.2 业务流程重组对企业的影响
BPR能够给企业带来根本性、彻底性、戏剧性 的业务流程变化，创造全新的管理模式。 BPR的影响层次： 的影响层次： 的影响层次
浅 作业层：工作方式和经营过程 作业层： 深 入 程 度
BPR
管理层：领导形态、组织结构、激励机制、企业策略 管理层：领导形态、组织结构、激励机制、
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2. 确定首要的企业流程重构的项目
• 企业中有各种各样的作业流程，结构十分复杂。 全面铺开势必分散力量，难以取得成功。 • 应该首先选择一些关键性的作业流程作为实施 首先选择一些关键性的作业流程作为实施 BPR的项目，以关键流程带动一般流程的重构。 的项目， 的项目 以关键流程带动一般流程的重构。 福特汽车公司北美财会部就是一个例子。它抓住 付款流程的重构，带动采购和接收部门的工作流 程的变化。 • 在部门的选择上，可以考虑以销售部门（接受订 单）或供应采购部门（发出要货订单）为核心展 开BPR。
5
2 业务流程重构概论
业务流程重构是指通过资源整合、资 源优化，最大限度地满足企业和供应链 管理体系高速发展需要的一种方法，它 更多地体现为一种管理思想，已经远远 超出了管理工具的价值。
供应链业务流程重构与转型考核试卷
A.确定重构目标
B.分析现有流程
C.设计新流程
D.实施新流程
16.在供应链业务流程转型过程中，以下哪个环节需要与供应商、客户等外部合作伙伴紧密合作？（）
A.流程设计
B.流程实施
C.流程评估
D.流程优化
17.以下哪个不是供应链业务流程重构的成功因素？（）
A.高层领导支持
B.员工参与
C.信息技术支持
D.市场竞争压力
9. B
10. D
11. C
12. C
13. D
14. A
15. D
16. C
17. C
18. D
19. C
20. D
二、多选题
1. ABCD
2. ABCD
3. ABCD
4. ABCD
5. ABCD
6. ABCD
7. ABCD
8. ABCD
9. ABCD
10. ABCD
11. ABCD
12. ABCD
13. ABCD
14. ABCD
15. ABCD
16. ABCD
17. ABCD
18. ABCD
19. ABCD
20. ABCD
三、填空题
1.效率、质量
2.信息流
3.仿真模型
4.目标、策略
5.生产运营
6.支持者、催化剂
7.技术、管理
8.总体供应链效率（或ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ似的指标）
9.云计算、大数据
10.流程、结构
2.描述供应链业务流程转型中可能遇到的技术挑战，并提出相应的解决策略。
3.论述在供应链业务流程重构过程中，如何平衡成本、质量和客户满意度之间的关系。
4.请从企业战略的角度，分析供应链业务流程重构对企业核心竞争力的影响。
B.分析现有流程
C.设计新流程
D.实施新流程
16.在供应链业务流程转型过程中，以下哪个环节需要与供应商、客户等外部合作伙伴紧密合作？（）
A.流程设计
B.流程实施
C.流程评估
D.流程优化
17.以下哪个不是供应链业务流程重构的成功因素？（）
A.高层领导支持
B.员工参与
C.信息技术支持
D.市场竞争压力
9. B
10. D
11. C
12. C
13. D
14. A
15. D
16. C
17. C
18. D
19. C
20. D
二、多选题
1. ABCD
2. ABCD
3. ABCD
4. ABCD
5. ABCD
6. ABCD
7. ABCD
8. ABCD
9. ABCD
10. ABCD
11. ABCD
12. ABCD
13. ABCD
14. ABCD
15. ABCD
16. ABCD
17. ABCD
18. ABCD
19. ABCD
20. ABCD
三、填空题
1.效率、质量
2.信息流
3.仿真模型
4.目标、策略
5.生产运营
6.支持者、催化剂
7.技术、管理
8.总体供应链效率（或ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ似的指标）
9.云计算、大数据
10.流程、结构
2.描述供应链业务流程转型中可能遇到的技术挑战，并提出相应的解决策略。
3.论述在供应链业务流程重构过程中，如何平衡成本、质量和客户满意度之间的关系。
4.请从企业战略的角度，分析供应链业务流程重构对企业核心竞争力的影响。
供应链业务流程重组第三章uay
第一节 业务流程重组概述
一、流程的概念 二、业务流程重组的概念 三、BPR与其他相关理论
一、流程的概念
至
今 未 《牛津英语大词典》
Oxford English Dictionary
形 成 Allan M．Scherr 统 一 的 Davenport和Short 定 义
❖一个或一系列连续有规律 的行动，这些行动以确定的 方式发生或执行，导致特定 结果的实现
3、系统改造现有流程的原则
清除 简化 整合
自动化
❖发现并清除非增值活动
❖在尽可能清除了不必要的活动之后，应 该对剩下的必要活动进行简化
❖经过简化的任务需要进一步整合，以使 之流畅、连贯并能够满足顾客需要
❖在完成了流程与任务的清除、简化和整 合的基础上，充分运用和发挥信息技术的 强大功能，实现以流程加速与提升顾客服 务准确性为目标的自动化
2、管理过程重组的实施步骤
重组
确定所要重组的管理过程 划分为子过程分别绘制 汇总叠加复原流程结构 流程网络结构图结构优化 对优化后的子过程改造 重新绘制流程网络结构图 评价流程网络结构图 重复直到满意为止
取消E（Eliminate） 简化S（Simplify） 合并C（Combine） 反馈 重排R（Rearrange） 新增I（Increase）
的活成动本和、信质息量流等，指达标到降低成本、提高 质❖量对和对增企大业柔运性营的进目行的根本性再思考， 对其工作流程、决策、组织和信息系
C组or织e P再ro造ce，ssORRedesign
统❖同以时以以组集织成核的心方竞式争进力行为再重设点计，对业
O企Brug业sainn流iezsa程stiP变orno化Rce管esesn理Cg，ihnaeBnePgreiCnMMg a务 思 巨na❖是流 考 大g一对e程 和 提m是企和 再 高e一业组 设nt种流织 计战程结，略的构以驱改进达动善行到的和根组组重本织织新性业变设绩的革计的再，，
一、流程的概念 二、业务流程重组的概念 三、BPR与其他相关理论
一、流程的概念
至
今 未 《牛津英语大词典》
Oxford English Dictionary
形 成 Allan M．Scherr 统 一 的 Davenport和Short 定 义
❖一个或一系列连续有规律 的行动，这些行动以确定的 方式发生或执行，导致特定 结果的实现
3、系统改造现有流程的原则
清除 简化 整合
自动化
❖发现并清除非增值活动
❖在尽可能清除了不必要的活动之后，应 该对剩下的必要活动进行简化
❖经过简化的任务需要进一步整合，以使 之流畅、连贯并能够满足顾客需要
❖在完成了流程与任务的清除、简化和整 合的基础上，充分运用和发挥信息技术的 强大功能，实现以流程加速与提升顾客服 务准确性为目标的自动化
2、管理过程重组的实施步骤
重组
确定所要重组的管理过程 划分为子过程分别绘制 汇总叠加复原流程结构 流程网络结构图结构优化 对优化后的子过程改造 重新绘制流程网络结构图 评价流程网络结构图 重复直到满意为止
取消E（Eliminate） 简化S（Simplify） 合并C（Combine） 反馈 重排R（Rearrange） 新增I（Increase）
的活成动本和、信质息量流等，指达标到降低成本、提高 质❖量对和对增企大业柔运性营的进目行的根本性再思考， 对其工作流程、决策、组织和信息系
C组or织e P再ro造ce，ssORRedesign
统❖同以时以以组集织成核的心方竞式争进力行为再重设点计，对业
O企Brug业sainn流iezsa程stiP变orno化Rce管esesn理Cg，ihnaeBnePgreiCnMMg a务 思 巨na❖是流 考 大g一对e程 和 提m是企和 再 高e一业组 设nt种流织 计战程结，略的构以驱改进达动善行到的和根组组重本织织新性业变设绩的革计的再，，
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杨华龙
13-49
供应链业务流程重构
• 所谓供应链业务流程重构是指在供应链的基础上， 对企业内部业务流程进行改造，继而对企业间相 互关联的流程进行整合，旨在提高供应链整体效 率、缩短供应链响应时间、增强供应链竞争力的 过程。供应链业务流程重构包括了企业范围业务 流程重构的全部内容，并在供应链思想下进行了 发展和深化。
确 定 项 目 目 标
选 动 择 员 对 象 和 支 持 系 统
建 立 项 目 小 组
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杨华龙
5-49
业务流程的概念
• 流程（Process）
– 在《朗文当代英语词典》中有两个解释：其一是一系 列相关的、有内在联系的活动或事件产生持续的、渐 变的、人类难以控制的结果。 – 其二是一系列相关的人类活动或操作，有意识地产生 一种特定的结果。所以说，流程实际上是指事件从开 始到结束发展变化的全过程。它包括事件在时间上的 变化，也包括了事件在空间上的变化。流程具有一定 的先后逻辑性。
• 供应链业务流程重构的实施原则
– （1）环境前提原则 – （2）客户导向原则 – （3）流程中心原则 – （4）以人为本原则
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杨华龙
16-49
供应链业务流程重构的实施
0级 企业内部业务流程重组
1级
2级
项目准备
项目启动
流程分析
流程设计
流程重组
项目评估
必 要 性 和 可 行 性 分 析
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杨华龙
2-49
传统业务流程-职能型组织结构
总经理
采购部经理
制造部经理
销售部经理财务部经理源自©大连海事大学交通运输管理学院
杨华龙
3-49
传统业务流程弊端
• 只见个体，而不见整体 • 重视效率，而忽视效果 • 注重职能，而割裂流程 • 不能适应市场的多变环境 • 不利于调动积极性和创新 • 不利于供应链的构建
杨华龙
7-49
业务流程的概念
（1）活动
处理规则 活动
输入
输出
资源
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8-49
业务流程的概念
(2) 活动间的逻辑关系
活动 A 活动 B
活动A 活动B 并联关系 活动A
串联关系
活动B
反馈关系
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9-49
业务流程的概念
（3）活动的实现方式 • 活动的实现方式指的是活动是通过什么样的媒介 实现的，如人工作业方式、计算机作业方式等等。 （4）活动的承担者 • 活动中进行处理作业的人就是活动的承担者。找 出各活动的承担者对于了解活动具有十分重要的 作用，因为只有人才是活动中具有主观能动性的 因素。
Chapter 7
供应链业务流程重构
学习目标
• 掌握供应链业务流程重构的定义和新特征、供应链业务 流程重构实施步骤和细节、业务流程图和业务流程表的 绘制、全新业务流程设计法和系统化流程改造法、供应 链绩效评价的标杆法、SCOR模型； • 理解传统流程的弊端、供应链绩效评价指标体系建立的 原则； • 了解业务流程重构的产生、供应链绩效评价指标的分类
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杨华龙
10-49
业务流程的概念
• 通俗地说，业务流程是一组逻辑相互相关的活动 的有序组合，它旨在完成一项或多项任务和达到 一定的目标。可以说它具逻辑性、有序性和针对 性三种性质。
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杨华龙
11-49
业务流程重构（BPR）
• 业务流程重构（Business Process Reengineering，简称BPR）在《再造企业—— 工商管理革命宣言》一文中的定义是“对企业现 有的业务流程（Process）进行根本性地 （Fundamental）再思考和彻底性地（Radical） 再设计，以期获得在成本、质量、服务和时间等 方面戏剧性地（Dramatic）改善。”这个定义的 核心内容是“流程”、“根本性”、“彻底性” 和“戏剧性”：
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12-49
业务流程重构（BPR）
• 哈默提出的BPR具有其鲜明特征，它的这些特征 决定了它的与众不同。它的这些特征包括:
– 重视客户 – 注重整体 – 非增值流程最小化 – 信息技术的运用 – 全新的重构策略 值得注意: 业务流程重构（BPR）和业务流程自动化， 业务流程改进（Business Process Improvement， 简称BPI）是不同的。
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杨华龙
4-49
业务流程重构（BPR）的产生
1990 年，哈默（Michael Hammer）于《哈佛商业评论》发表 的一篇题为“再造：不是自动化而是重新开始” （ “ Reengineering Work : Don’t Automate But Obliterate”）第一次提出了“业务流程重构”的概念。 此后，哈默（ Michael Hammer ）和钱皮 (James Champy) 于 1993 年合著一书名为 《 再造企业——工商管理 革命宣言 》 （ 《Reengineering the Corporation: a Manifesto for Business Revolution》）。书中对业务流程重构进行了详细 和深入地论述，提出了一套系统的业务流程重构的理论。 1995 年，哈默（ Michael Hammer ）和钱皮 (James Champy) 又推出了一本《再造革命》作为企业进行业务流程重构的实践 手册。
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杨华龙
6-49
业务流程的概念
业务流程（Business Process） • 被哈默定义成为“一个或者多个输入，转化为对 顾客有用的输出的活动。”在这其中，业务流程 具有四个要素：“活动”、“活动间的逻辑关 系”、“活动的实现方式”和“活动的承担者”。
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杨华龙
14-49
供应链业务流程重构
供应链业务流程重构具有与一般企业范围内的业务 流程重构不同的新特征：
– （1）整体目标 – （2）风险提高 – （3）交互合作 – （4）信息对称 – （5）协商机制
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15-49
供应链业务流程重构的实施