国内标杆地产集团-人力资源-地产巨头组织架构与革新
房地产前1-25强企业组织架构
中国房地产企业前一百强简介及组织架构1.万科企业股份有限公司万科企业股份有限公司成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业。
2007年公司完成新开工面积776.7万平方米，竣工面积445.3万平方米，实现销售金额523.6亿元，结算收入351.8亿元，净利润48.4亿元，纳税53.2亿元。
以理念奠基、视道德伦理重于商业利益，是万科的最大特色。
万科认为，坚守价值底线、拒绝利益诱惑，坚持以专业能力从市场获取公平回报，是万科获得成功的基石。
公司致力于通过规范、透明的企业文化和稳健、专注的发展模式，成为最受客户、最受投资者、最受员工欢迎，最受社会尊重的企业。
凭借公司治理和道德准则上的表现，公司连续五年入选“中国最受尊敬企业”，连续第四年获得“中国最佳企业公民”称号。
万科1988年进入住宅行业，1993年将大众住宅开发确定为公司核心业务。
至2007年末，万科全国市场占有率为2.1%，业务覆盖到以珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈为重点的二十九个城市。
当年共销售住宅4.8万套，销售套数位居世界前茅，跻身全球最大的住宅企业行列。
经过多年努力，万科逐渐确立了在住宅行业的竞争优势：“万科”成为行业第一个全国驰名商标，旗下“四季花城”、“城市花园”、“金色家园”等品牌得到各地消费者的接受和喜爱；公司研发的“情景花园洋房”是中国住宅行业第一个专利产品和第一项发明专利；公司物业服务通过全国首批ISO9002质量体系认证；公司创立的万客会是住宅行业的第一个客户关系组织。
2007年，万科工厂化技术的研发和应用取得重要进展，位于东莞的住宅产业化基地正式投入运作，并被建设部授牌为“国家住宅产业化基地”，上海新里程项目20号、21号两栋工厂化住宅楼已向市场推出。
同年，万科新开工住房中装修房的比例达到53.4%，这是公司倡导节能环保、践行社会责任的重要体现。
万科是国内第一家聘请第三方机构，每年进行全方位客户满意度调查的住宅企业。
保利地产商业组织架构与人才培养体系调研报告
保利地产商业组织架构与人才培养体系调研报告引言作为中国房地产行业的佼佼者，保利地产一直以来都保持着强劲的发展势头。
然而，一个好的公司离不开一个优秀的组织架构和人才培养体系的支持。
本文旨在通过对保利地产商业组织架构和人才培养体系的调研，分析其优势和不足，进而提出改进措施。
商业组织架构集团层次保利地产集团设有总部和多个分支机构，总部下设董事会、管理层、内审部、法务部等职能部门。
各分支机构包括开发公司、物业公司等，可以更好地分工协作，实现资源的最优化配置。
开发公司以四川保利为例，其下设有西部、南部、中部、北部等分公司。
各分公司下设运营部、招投标部、工程部、财务部等职能部门。
以南部公司为例，其组织结构如下图所示：物业公司保利地产的物业公司主要负责物业管理和服务。
其机构层次和职能部门与开发公司类似，下设运营管理部、技术服务部、招商部、维修部等。
人才培养体系保利地产非常注重人才培养，尤其是中层干部的培养和梯队建设。
其人才培养流程如下：1. 初级阶段：新员工入职后，公司会为其提供一定的职业培训，包括公司文化、业务流程、工作技能等。
但这个阶段的培养并不充分。
2. 中级阶段：公司会定期组织各类中级干部培训班，对其中层管理人员进行更深入的理论研究和实践培训。
3. 高级阶段：公司会选拔出优秀的中层干部，开设高级干部班，进行领导力、决策能力等方面的培训，以提高其战略思维和管理能力。
分析与建议通过调研分析，我们认为保利地产商业组织架构和人才培养体系都有一定的优势和不足。
其中，优势在于：1. 集团层次清晰，各分支机构分工明确，可以更好地协作和资源配置。
2. 中层干部的培养和梯队建设体系较完善，公司注重发掘和培养优秀的管理人才。
而不足之处在于：1. 组织架构过于复杂，职能部门和职业岗位之间划分不够合理，需要进一步调整优化。
2. 初级阶段的培训和发展机会相对较少，可能导致员工流动性高，对公司稳定性造成影响。
房地产公司组织结构、部门职能、岗位职责大全
房地产公司组织结构、部门职能、岗位职责大全一、公司组织结构房地产公司通常会有比较完善的组织结构，以便更好地实现公司的战略目标和业务发展。
典型的房地产公司组织结构包括董事会、高级管理层、市场营销部门、销售部门、设计和规划部门、项目管理部门、财务部门、人力资源部门等。
1. 董事会：董事会是房地产公司的最高决策机构，负责制定公司的总体战略和规划，并指导高级管理层的运作。
2. 高级管理层：高级管理层是公司的执行团队，负责对公司进行整体管理和领导，确保公司的发展方向和目标能够实现。
3. 市场营销部门：市场营销部门负责对房地产市场进行分析，制定市场营销策略，推广公司的产品和品牌。
4. 销售部门：销售部门负责具体的房地产销售工作，包括客户接待、销售谈判、签约等环节。
5. 设计和规划部门：设计和规划部门负责对房地产项目进行规划和设计，确保项目可以符合市场需求以及政府规定。
6. 项目管理部门：项目管理部门负责对公司的房地产项目进行具体管理，包括项目进度、成本控制、风险管理等。
7. 财务部门：财务部门负责对公司的财务状况进行监控和管理，确保公司的财务运作稳健有序。
8. 人力资源部门：人力资源部门负责公司的人力资源管理工作，包括招聘、培训、绩效管理等。
二、部门职能和岗位职责1. 市场营销部门：（1）市场分析岗位：负责对房地产市场进行研究和分析，为公司制定合理的市场营销策略提供数据支持。
（2）品牌推广岗位：负责公司品牌的推广工作，包括广告策划、活动推广、新闻发布等。
（3）渠道开发岗位：负责开发和管理公司的销售渠道，确保产品能够迅速、高效地销售出去。
2. 销售部门：（1）客户经理岗位：负责与客户进行沟通和谈判，推动销售成交。
（2）售后服务岗位：提供售后服务，保持与客户的良好关系，收集客户反馈，不断改进销售服务流程。
（3）市场拓展岗位：负责开拓新的销售渠道，寻找新的销售机会。
3. 设计和规划部门：（1）规划师岗位：负责对房地产项目进行规划设计，确保项目符合市场需求和政府规定。
标杆房企万科万达最新组织架构及变革特性
主要房企最新组织架构及变革特性一、 万科集团（2014-）1. 万科总部设置12个一级部门，定位于标准支持、专业服务、创新研究。
2. 万科全国设置4大区域公司，区域公司小而精，对所属城市公司进行支持监控。
3. 万科一线城市公司的组织架构相对一致，随着公司发展阶段不同在项目管理模式、部门设置上会有相应的调整，如上图，而增设部门一般需要集团审批。
上海区域财务与内控管理部战略投资营销运营管理部资金管理部工程管理部建筑研究中心流程与信息管理部设计管理部总裁办公室董事会办公室广深区域成都区域北京区域人力资源部客户关系管理部审计监察部企业公民办公室管理学院税务管理部法务部成本管理部采购管理部万科集团品质管理部商业管理部产品策划部品质与成本管理部投资及运营管理部产品管理部运营管理部设计管理部集团品牌管理部品质管理部运营管理部产品管理部综合管理部品质管理部商用地产管理部投资运营部营销管理部财务共享中心城市发展研究院集团总部区域本部城市公司1、随着公司发展，人力资源、运营管理职能可从总办独立，分开成立人力资源部、运营管理部2、随着商业体量增加，部分城市公司从营销管理部分拆成立专门的商业管理部4.万科组织变迁的趋势是总部逐渐放权给区域，加强区域的快速反应及决策能力，总部主要把握投资权、融资权及关键人事权，并通过专业指导、审计、检查和备案等方式进行管控，区域也进一步加强对城市公司的管控，城市公司成为业绩利润中心。
5.万科的组织架构演变历程如下：【特别说明】上海万科：万科体系下成熟城市公司，2014年销售额191亿，产品覆盖住宅、办公、商业、产业、创新服务（医养/金融/健康/文教）。
其最新组织架构如下：在上海万科内部，对项目进行分类，差异化管理，主要体现在部分环节的决策人、决策机制、公司允许的开发周期等不同：所属事业部A类项目（创新/混合）B类项目（主流/常规）C类项目（收尾阶段）第一事业部翡翠滨江一期（铜山街）海上传奇（含A地块）五玠坊翡翠滨江二期（中房滨江）投资管理部运营管理部财务管理部总经理办公室设计管理中心营销管理中心客户关系中心企业与关键客户资源中心成本管理部工程管理中心采购管理部人力资源部上海万科1、投资决策委员会2、产品决策委员会3、招投标委员会第一事业部第二事业部第三事业部商业管理公司养老运营公司产业运营公司…………创业投资中心事业部：地产开发业务的操作主体，管辖各项目，按地域划分，目前处于从矩阵式向实体化过渡的阶段上海万科后续变革的思路：以“前台一体化，后台专业化”为指导，落地事业部实体化。
房地产前强企业组织架构
房地产前强企业组织架构随着中国经济的不断发展，房地产业已成为一个举足轻重的产业。
在这当中，有一些企业的成长历史与房地产的发展史相伴而行，这些并不是火爆热门的小企业，而是一些强势企业。
这些企业所拥有的强大的组织架构也为其快速行业发展和稳定收益奠定了坚实的基础。
一般而言，一个房地产企业的组织架构是分为三个金字塔形的层级：上层是企业顶层领导，他们制定战略和规划，引领企业方向；中层管理者是分别负责各部门或区域的管理；最下层是执行层，负责具体的执行工作。
但在一些房地产强企中，常常可见一些特殊的组织架构，用以创造持续的商业优势。
第一、传承管理者理念的家族企业一些家族企业在积极推行传承管理理念，使得企业形成了明确的人员选拔机制和管理模式。
这种组织架构的优点在于，企业不仅会招到更多优秀的员工，同时也能够吸引被“后继者”一把握的员工。
而且，由于企业高管中经常拥有家族关系，所以企业可以在持续创新、管理和资源整合方面做出更深入的探索。
第二、掌控核心业务的中央化组织结构在房地产强企中，一些企业通过追求适度领导力的中央化组织结构来获得始终如一的成功。
这种组织架构的优点是延长了企业团队成员的工作生命周期，从而增强了企业文化和信任感。
在这样的企业中，每个人都会分担部分风险，并在整个企业的发展中扮演重要角色。
第三、强调分业度的分公司管理模式一般而言，垂直的分公司管理模式可能会破坏企业的创新力和整体性能。
但是在房地产强企中，这一模式成功地运用，在各个分公司中，成功地坚持了分业度管理制度，就是将企业按照具体的业务领域进行分化，比如财务、销售等，然后分别由各部门领导进行管理。
这种组织架构的优点在于，每个部门都能够专注于自己的业务，从而避免了业务上的混乱和混合性，同时也保证整个企业能够迅速响应客户需求，并提高成本效益。
在房地产强企中，这些特殊的组织架构的出现，成功创造了商业优势。
当然，目前房地产行业也正面临着许多困难，如经济周期的不利因素、加强环境和社会责任等。
万科、华润、万达、龙湖、海尔、天鸿宝业、中海发展、绿城、绿地等12家房地产公司组织架构图 (1)
法律室 项目事务部
成本管理部
万科城市公司组织架构
万科项目部组织架构
华润置业总部
华润置业城市公司组织架构
万达集团总部组织架构
龙湖地产组织架构
海尔地产组织 架构图
绿城
绿地
金地房地产公司组织架构
其他未知房地产公司组织架构
房地产公司组织架构图
万科总部组织架构
万科华南
集团华南区域分管领导
总经理 总经理 助理 助理
华南区域指导服务中心 副总经理
深圳公司董事长总经理
副总经理
常务副总经 理
工程总监
项目总监
中山 广州 公司 公司
东莞 公司
销售 深圳物 经营部 业公司
万客会 总经办
会员推广 与维护 品牌推广 与维护
计划 信息 准化 深圳采购 施工组织方案 优化和质量管 理
项目发展部 HR
万创公司
深圳发展 华南新城 市发展 统筹协调
建筑设计 装饰设计 景观设计 结构水电设计 标准化设计 综合管理
财务部 客服中心
坂雪岗项目经理部 东海岸项目经理部 金域蓝湾项目经理部 17英里项目经理部
国内标杆地产-万科地产集团 _城市新建房地产公司人员配置标准和结构
地产公司人员配置表
一、外部标杆企业人员编制的相关数据及配比（一）标杆企业专业技术人员配置标准
（二）标杆企业各类人员编制依据
（三）标杆企业人力资源结构对比
注：管理是指财务、审计、IT、法律、人力资源等人员以及公司高级管理人员。
二、地产集团项目公司的人员配置标准
地产集团项目公司的人员配置标准，本着节约人力的原
则，应该根据项目的不同时期进行人员配置。
从项目进度上看，可以分为项目的筹备期、开办期、成熟期以及项目的尾盘期这四个阶段，阶段不同，项目公司人员配置的标准和比例也存在很大差距，具体如下表所示：
（一）项目开发阶段人员配置表
（二）项目公司满编标准（满编时的配置标准）。
房地产开发企业组织架构
房地产开发企业组织架构房地产开发行业作为中国经济的重要组成部分，具有广泛的影响力和巨大的发展潜力。
为了更好地规范内部管理和推动企业的可持续发展，房地产开发企业普遍采用一定的组织架构。
本文将就房地产开发企业常见的组织架构进行介绍和分析。
一、总经理办公室总经理办公室作为房地产开发企业的中心机构，承担着公司日常管理和决策的职责。
总经理办公室下设办公室主任、相关助理和秘书等职务，协助总经理进行公司的战略规划、业务拓展和内部协调。
二、市场营销部市场营销部负责房地产项目的市场调研、产品策划和销售推广工作。
市场营销部门下设市场经理、销售主管、市场推广员等职位，通过各种手段开拓潜在客户，提高产品知名度，并推动销售业绩的稳步增长。
三、技术研发部技术研发部门是房地产开发企业的技术支持与创新中心。
该部门主要负责项目的可行性研究、工程设计和施工监督。
技术研发部门下设工程师、设计师和监理人员等职位，确保项目的质量和可实施性，同时不断推动技术创新。
四、投资与财务部投资与财务部门是企业核心职能部门之一，负责资金管理、投资分析和财务决策。
投资与财务部门下设财务经理、财务分析师和风险管理人员等职位，通过合理管理现金流和优化投资组合，实现企业的财务增值。
五、人力资源部人力资源部门负责企业员工招聘、培训和绩效评估等人力资源管理工作。
该部门下设人力资源经理、招聘专员和培训督导等职位，通过科学的人力资源管理，确保企业拥有高素质的员工队伍，提高员工的工作效能和满意度。
六、项目管理部项目管理部门是房地产企业的重要组成部分，负责项目的整体策划和实施。
项目管理部门下设项目经理、工程监理和项目协调员等职位，通过科学合理的项目管理流程，确保项目的顺利推进和成功交付。
七、后勤保障部后勤保障部门是为了保障企业各项工作的顺利进行而设立的。
该部门承担着企业日常事务、办公设施和设备的管理维护等工作。
后勤保障部门下设行政主管、设备维护员和后勤管理员等职位，为其他各部门提供全方位的支持和服务。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
地产巨头组织变革研究行业竞争越激烈，企业越是要“求变”。
于是，我们能够很清楚地看到，这两年房企的组织架构及人事调整十分频繁。
据不完全统计，2019年共有二十几家房企对组织架构进行调整。
而在2020年的前2个月，包括碧桂园、绿地、万达、世茂在内的不少房企都在组织上做起了手术。
与此同时，新力、中南、实地、花样年等开始人事调动……其中，既有早已定好的变动计划，也有面对疫情而做出的“应激动作”。
这场“黑天鹅”就像一味强烈的催化剂：一方面，在认知层面，新冠肺炎在较长一段时间内让行业处于停摆状态，这让房企自身的问题充分被暴露了出来，给了房企练兵、强化内功、提高组织效能的契机。
另一方面，在行动层面，为了应对危机，不少房企不得不开始缩小人力成本、优化瘦身，逼迫房企在组织方面作出实际行动。
房企的“组织再造”正在迎来加速。
那么，在最近的房企动作中，透露出了哪些趋势？与此利益攸关的地产人又要怎样来应对正在变化的行业环境？明源君这就为你细细道来：从3个维度体现“组织再造”趋势明显当前，房企进行的组织变革，无非以下3种情况：1）优化。
红利期结束，房企对成本、效能的关注增加，之前过于臃肿的机构、滞后的效率都成为了“被优化”对象。
比如碧桂园自从2018下半年以来所做的一系列优化措施。
2）战略调整后的变动。
行业环境正在这两年经历较大变化，一些房企也在修订自己的战略方向，由此必定带来人事和组织变动，例如去年提出“回归地产”的花样年。
3）并购后的大手术。
这样的组织变动是“整容级”的，红海下“大鱼吃大鱼”已经上演，意味着收并购后的组织变革会更加频繁上演。
世茂对福晟做的组织手术就是典型一例。
与此同时，疫情危机下的“战略收缩”也成为了当下房企的一大主题。
一系列的动作之下，让每一个利益攸关者，都感到了一种“动荡”和“不安”。
无论是以上哪种情况，从总体来看都呈现出了一定的趋势，分别从以下3个维度被体现了出来：，淘汰淘汰加速挤破，加速、人才层面：人才泡沫正在挤破一、人才层面：人才泡沫正在之前行业快速发展，那时“规模论”是大势。
各房企都在抢占城市和地盘，扩张几乎是硬需求，对人员的需求也成为了刚需。
因此，地产人从业者也很浮躁——与其踏实干活慢慢加薪，还不如跳槽来得爽快。
而当一切尘埃落地，人才泡沫也出现了。
于是，近两年来房企在人才上的主旋律基本就是“挤出泡沫”，也就是前面所提到的“优化”。
通常是两个手段：一是增强竞争性，对人员“去粗取精”。
以万科为例，万科在去年对职级薪资体系进行了较大改动，从28级工资变成50级工资，并调低基本工资比例，将绩效提到更重要的位置。
此外，之前万科还是实行了“起立坐下”改革。
城市公司中，部门总经理级别以下的中基层员工被就地免职，将岗位释放出去，在全公司竞聘上岗。
二是对内转移经营压力。
每逢业绩承压时，不少公司都会打出诸如员工房、全员营销、理财借款等“优化”手段。
疫情的影响加重了这一趋势：某房企开启了内部融资，指标摊派下员工少有拿回年终奖的；另一家房企开始了又一轮的全员营销，离上一次不过俩月时间……地产人才的淘汰正在被加速。
危险的往往是这两类人：首先是人才泡沫“本沫”。
在上一轮的快速增长中，很多人站在了“风口”上，职位和薪资也随着公司的发展而水涨船高，但实际上能力是不足够的。
这样很容易被更有才能的后来者所替代。
其次就是储备岗、B角C角的岗位。
成本即王道的时代，人均效能是人力的关键词，房企恨不得一人干3个人的活；其次，当前战略收缩的房企多过战略扩展的，一旦收缩，储备岗就变得非常不稳定，也是被裁员的首批对象。
收缩是当前主题当前主题二、组织层面：各房企战略趋于保守，组织层面：各房企战略趋于保守，收缩是二、当前以及未来，组织调整将成为常态。
这是为什么？具体理由明源君在《万科、华润、蓝光等最新组织架构，这4大趋势一定要搞懂（点击阅读）》一文中已经论述，就不在此多说。
总的来说，房企近两年的组织架构调整都在向收缩一端前进：先是精简总部、强化一线的大势所趋。
龙湖、万科等无一不有更加精简的总部，碧桂园打破部门墙、激活组织活力，房企开始向内部、组织要效益。
再是岗位合并和轮替下的人才升级。
以投拓岗位为例，大量公司停止拿地，不少投资岗位被优化，而即使未被优化，公司整年就拿了2块地，近半年都没有拓展计划，也让投资岗越来越尴尬。
就在2月，碧桂园将总部投资、设计两个中心合并，成立投资策划中心，也说明了这一趋势。
除此之外，还有不少条线出现了合并的趋势。
有房企在去年下半年，将区域的前策、市场策划、销售服务等岗位进行了合并。
正荣在去年上半年将品质督查部、客户资源部和服务管理部结合在一起，升级为客户价值中心。
这都揭示了房企目前对综合性人才的需求在上升，人才要求一路升级。
最后是区域合并下的战略扩张放缓。
这两个月，对区域进行收缩的房企不在少数。
上到TOP20的国企，下到不少中小房企，都有解散区域、合并区域的动作。
2020年报季刚到，一些率先发布业绩的房企都明确表示了，将搁浅或者放缓之前的规模计划。
地产板块规则生变，泛地产行业崛起层面：地产板块规则生变，泛地产行业崛起行业层面：三、行业粗放发展了几十年，传统的地产行业早已遭遇瓶颈：1、发展空间遭遇瓶颈。
2019年房地产行业拿下了16万亿的规模，不少人认为已经见到了天花板，接下来向何处突破，至今没有标准答案。
2、发展模式遭遇瓶颈。
精细化必将是未来，产品能力将成为房企未来的核心能力。
除此之外，存量资产的运营也是房企在下半场的另一赛道。
但知易行难，能够拿到入场券的房企又有多少？因此，传统的开发板块正在经历着变局。
去年年底，世茂收购福晟，看重的是福晟手中的城市更新项目和大量土储，收并购正在成为拿地的主要渠道。
3月1日，绿城拆分代建上市，要成为代建第一股，在此之前，绿城已经成功依靠代建业务突破2000亿。
传统拿地—开发的模式正在被颠覆。
这次疫情，对地产开发是一大打击，但却助推了物业、社区商业一把。
房子本身之外，高品质的服务变得重要，大家也愿意为高品质物业服务付费。
资本市场给予物业公司的估值水平，普遍是开发公司的3倍以上。
因此，房企对物业人才的需求也达到了一个高峰。
比如万科物业，就在2月17日启动了20000人招聘计划，岗位涵盖物业安保、保洁及保修，房产经纪和装修，数字化产品及开发，物业专家，市场及营销，财务、投资及人力等。
泛地产行业对人才的需求撕开了一条口子。
该何去何从？？地产人该何去何从地产人警惕这这3大陷阱必须必须警惕房企在“组织再造”中所经受的阵痛，原原本本、一丝不少地被传导到了地产人身上。
不管是入行不久的菜鸟、打拼已久却不见进展的老鸟、还是已有不凡成就的大神，大家都难免焦虑和迷惘。
“黑天鹅”影响下，减薪冻薪成为了主题；年终奖没拿到，还要为今年的业绩担忧；想要努力向上，却找不到拼搏的方向；想要跳槽却也寸步难行……这时候，或许你该问问自己这3个问题：一是我还要不要干地产？这个问题非常无奈，但很多人必须面临。
“粥少僧多”局面已定，“人才剩余”是行业现状，理想很丰满现实却是骨感的，无论去留都是人生常态。
当你开始思考这个问题，你就已经开始为自己寻找后路了。
最近，明源君在和一些地产项目上的领导交流的时候就发现，随着渠道的崛起，其实在去年年底的时候就已经计划“优化”掉部分销售了。
但疫情一来，项目节奏被打乱了，目前需求人手冲刺业绩。
这种情况，即使目前还有一份工作，但离开也是迟早的事。
二是我有没有做到专业最优秀的20%？为什么要问这个问题？因为只有最优秀的20%才有选择权，新入行或者刚转岗的年轻人或许可以将这个作为一个职业目标。
房地产的发展只会越来越精细化、专业化的方向发展，对人才的需求只会往金字塔上端移动，只有做到了各个岗位上的金字塔尖，才能足够安全。
三是继续往上爬，我能成为综合性管理人才吗？这是每个有企图、有野心的地产人都应该问自己的问题。
明源君曾多次提到，一专多能的地产人才未来会更吃香。
从这两年房企的组织调整也不难看出，这是个趋势。
比如绿城去年宣布实行区域统筹管理，项目部原则上不再设诸如品牌、设计、招采等岗位；同时还将实行项目群统筹管理，把以前每个项目配备的产品、成本、财务、综合和营销服务等部门，变为由项目群统筹。
通过这种方式，能够大大减少单个项目上的人员配置，而也更加强调了人员在综合业务上的管理能力。
除此之外，在职场生涯中还有一些“坑”，地产人不得不避开：1、不要成为“螺丝钉”，谨防“特制化”不要成为做“螺丝钉”并不可怕，可怕的是做“定制化的螺丝钉”。
不同的房企有着不同的架构、文化和流程，长期泡在特定环境中很容易成为只掌握了特定技能的“定制化螺丝钉”。
一旦被替换，很难在其他房企找到合适的位置。
而且，信息化趋势也值得警惕。
规模企业大都有信息化运营系统，大部分员工仅是执行层，并不掌握核心能力，极易被取代。
因此，在工作过程中如何形成自己的核心竞争力，成为不可替代的一员，是每个人地产人都要琢磨的。
2、不能丧失学习力，不能丧失学习力，要要保持和行业相同的成长速度现在地产行业的门槛越来越高了。
211、985本科是标配，动不动TOP10的工作经历，还要年轻肯定吃苦的…让许多地产老人对此十分焦虑。
此时，你的经验或许是优势，但也因此成为你的劣势。
比如，地产板块的人才溢出，去做一些商业地产或者租赁业务时，很多地产人做传统地产业务做久了，形成了惯性思维，要他们转去做商业、租赁，思维很难转换过来。
所以，保持旺盛的学习力，成为地产人的必要技能，要与行业保持一直的成长速度，才能不落后不挨打。
3、跳槽轻举妄动、跳槽风险增高，修炼好内功不可轻举妄动风险增高，修炼好内功前前不可明源君去年已经很多次提到了，行业下行周期，并不是地产跳槽的好时机。
这是因为：首先，跳槽涨薪模式不再。
一些享受了公司扩张红利的地产高管，一旦跳槽，也往往很难找到同等级和薪酬的工作。
其次，任何一次跳槽，或多或少需要付出一定成本。
一是时间成本，跳槽前几个月，无法全身心投入工作；跳槽后至少需要半年来熟悉新工作和新环境。
二是风险成本，加入一个新团队之前，无法完全了解团队的真实情况。
这意味着未知的变动和风险。
最后，在行业不确定性中，地产人开始越来越看重“稳定性”，在修炼好内功之前还是不能轻举妄动。