北大纵横咨询方法论汇编
北大纵横—中伍恒利—商业计划书问题汇编
商业计划书问题汇编1、你的业务创意是什么？2、有哪些方面满足独特的客户需求？你的产品/服务能提供什么样的客户价值？3、你的目标客户是哪些人？你要面对什么样的最终客户？4、对那些客户来说，创意的价值是什么？5、你对市场规模和增长速度的预测是怎样的？6、你面临的竞争环境是什么样的？7、你还需要经历哪些发展阶段？8、在通向目标的道路上有哪些最重要的里程碑？9、如何组织实施你的业务创意？10、你将采用哪些分销渠道？11、你希望采取哪些合作方式？12、你所面临的风险和机遇是什么？13、你预计的融资需求有多大？14、你设定的长期目标是什么？15、竞争对手已经提供，或正在开发哪些产品？拥有哪些专利/许可证？16、你的产品/服务是法律所允许的吗？需要许可证吗？应该向哪个部门申请，成本有多高？(计划书中没有)17、你有专利吗？18、开发和生产的先决条件是什么？19、你的产品或服务正处于哪个发展阶段？20、把其他类似产品/服务的优点和不足与你所能提供的进行一个综合比较！21、管理团队成员包括哪些人？他们有什么突出的地方（如教育背景，专业经验，以往的成功，在商界的出众的表现等）？22、团队成员的哪些经验或能力，将对实施你的理念和创建公司有所帮助？23、团队缺乏什么样的经验和能力？你打算如休整弥补这些差距？由谁来弥补？24、团队成员的创业目标是否一致？每个团队成员的动力有多大？(管理团队的激励措施)25、行业发展的趋势是怎么样的？26、决定你所在行业成功因素是什么？27、创新和技术领先在行业中扮演了什么样的角色？28、你如何对市场进行细分？29、哪些因素能影响客户群的增长？30、你如何预测市场现在和将来的获利率？31、你在市场中占有多大的份额？32、你有没有客户可以证明你的预测？你打算如何找一些客户来证明？（找经销商调查）33、你对大客户的依赖有多大？34、客户的关键购买因素有哪些？35、竞争是如何展开的？你将采用哪些战略？36、进入市场的障碍有哪些？你将如何克服这引起障碍？37、你的竞争优势能保持多长时间？为什么？38、潜在竞争对手将对你的产品的面市采取什么应对措施？针对他们的这些应对措施，你将做出什么反应？39、综合对比一下你和主要潜在竞争对手的优势和劣势！40、你希望最终的销售价格是多少（预计）？你使用什么样的标准得出这一最终销售价格的？在这种情况下利润率有多高（预计）？41、你为自己制定的销售量和销售额目标是多少（预计）？42、你将从哪些客户群着手进入市场？你打算如何把这个小小的立足点扩展成为一个规模很大的业务？43、阐述你销售产品/服务的典型流程。
人力资源咨询框架-北大纵横
人力资源咨询框架-北大纵横第一章人力资源咨询总体框架一、人力资源咨询逻辑框架二、人力资源咨询产品结构第二章人力资源咨询各模块介绍第1节组织结构设计一、方法论与工具（一）战略导向法战略决定组织结构，组织结构因战略而异，服务于战略。
要深入分析企业的发展战略及其对组织结构的影响：1、战略经营领域的影响（单一经营战略还是多种经营战略）；2、核心竞争能力对组织结构的影响；3、战略态势对组织结构的影响（保守型战略、风险型战略还是分析型战略）。
（二）流程导向法流程导向法是以流程为中心来组织和安排工作，着眼于整个流程，把被分割的活动重新连成协调一致的业务流程，最终创造出对客户有价值的产品和服务。
（三）组织阶段演变模型企业在发展的不同阶段（创业阶段、集合阶段、正规化阶段和精细化阶段）具有不同的组织特征，涉及不同的管理问题，通过分析企业生命周期阶段，可以为组织设计提供重要的依据。
（四）标杆借鉴对行业内或类似领先企业的组织结构进行分析，借鉴领先企业组织管理模式的特点，结合本企业的实际情况进行设计。
二、咨询流程三、咨询成果第2节人力资源审计一、产品价值人力资源审计（Human Resource Audit，HRA）是按照特定的标准，采用综合性的研究分析方法，对组织的人力资源管理系统进行全面检查、分析与评估，为改进人力资源管理功能与提供解决问题的方向与思路，从而为组织战略目标的实现提供科学支撑。
通过人力资源审计，企业能解决以下问题：当前的人力资源禀赋状况如何，数量、质量、特点及其综合价值如何？现有人力资源及其管理活动在多大程度上支撑了企业的战略？当前人力资源管理活动是否合法？存在哪些法律风险？制度是否完备？执行如何？各项人力资源管理活动的发挥状况如何？如何评价人力资源管理的最终效果？如何建立评价指标体系，最终的评价结果如何，包括管理活动的效率、效果、成本、经济性产出等？未来人力资源管理的提升方向在哪里？如何建立持续的改进机制？二、咨询思路北大纵横在多年的咨询实践中，创立了系统而实务的“SRCFP-HRA模型”。
北大纵横：如何管理咨询公司
如何管理咨询公司第一章成长与变革中的中国企业呼唤管理咨询....................................第一节管理咨询概述 (1)第二节管理咨询的价值 (7)第三节中国企业呼唤管理咨询 (9)案例一：协助某IT公司进行人力资源管理模式创新 (12)案例二：某大型国企ERP实施管理咨询 (17)第二章管理咨询的过程 (23)第一节营销 (23)第二节正式启动 (26)第三节诊断 (28)第四节咨询方案的形成、选择和报告提交...............-.. (36)第五节咨询的实施和结束 (39)第三章咨询公司管理…………………………．m第一节咨询公司管理概述 (45)第二节咨询公司的战略管理 (46)第三节咨询公司的营销管理 (48)第四节咨询公司的人员管理。
………………………………‘‘50第五节咨询公司的知识管理‘一……………………………’’54第四章管理咨询基本规范……………………．57第一节和客户相处 (57)第二节咨询职业道德和规范……·…………………………--60第三节咨询顾问的素质要求 (62)案例：某国有企业人力资源咨询项目案例 (64)附录一：管理咨询工作规范 (74)附录二：项目运作规范表格 (89)附录三：完整的管理咨询合同及附件 (102)第五章管理咨询方法与思想………………………………………ｌ第一节信息收集的方法……………………………………11l第二节管理咨询的思想 (119)第六章快乐的顾问，快乐的咨询……………m7第一节不在麦肯锡，胜似麦肯锡 (137)第二节享受咨询，享受生活 (139)第三节和谐的三角关系 (140)第四节新时代咨询顾问的变化·…………………………一143案例一：管理咨询不需要天才 (145)案例二：一个管理咨询顾问组的一天……………·………一150第七章管理咨询在中国 (155)第一节国外管理咨询发展简述 (155)I 第二节中国本土管理咨询…………………………………。
北大纵横-《人力资源管理咨询实务》书籍——绝对经典
第二节生产副总经理435
第三节行政副总经理437
第四节技术副总经理439
第五节总经理助理441
第六节总经理办公室主任442
第七节行政部经理443
第八节财务部经理445
第九节人力资源部经理446
第十节营销部经理447
第十一节技术开发部经理449
第十二节技术发展部经理450
第十三节质量管理部经理451
第五节薪酬诊断248
第六节人力资源管理建议255
第十四章人力资源管理制度263
第一节招聘制度264
第二节培训制度271
第三节考评制度294
第四节员工职业发展制度353
第五节薪酬制度377
第十五章职务说明书389
第一节总经理389
第二节生产副总经理392
第三节行政副总经理395
第四节技术副总经理398
企业间的竞争日趋激烈，企业自身情况十分复杂，这给正在成长中的咨询从业者提出严峻的考验。充实企业管理者和管理咨询从业者的头脑势在必行。然而，面对五花八门的各种管理书籍，各种各样的理论与方法令人眼花缭乱。在咨询实践过程中，往往需要“博览群书”，才能找到自己需要的东西。我们迫切地感到需要一套在咨询中能起到指导作用的工具包，具有灵活易懂，简便易用等特点，能够随时帮我们解决客户遇到的问题。目前流行一些的管理咨询工具书从不同的角度对咨询的各方面进行了阐释，但是，缺少一部全面地、系统地描述管理咨询的强大工具。恰逢其时，国内咨询业的先行者与领导者北大纵横管理咨询公司凭借多年管理咨询经验，在强大的咨询力量与学术力量的支持下，编写了这套《北大纵横管理咨询丛书》。北大纵横管理咨询公司以国内最知名的商学院——北大光华管理学院为背景，以光华管理学院老中青三代教授组成的顾问委员会为依托，以一批拥有多年管理咨询实践经验的咨询师为基础，既了解管理领域最前沿的动态，又掌握大量第一手的时间经验，可谓实力雄厚。本套丛书的编写得到了顾问委员会和大批咨询师的积极参与和支持。参与本次编撰的人员均来自管理咨询经验丰富的优秀咨询师，他们能够切实地把握读者与客户的最深层次的需求，并且能用自己的经验与智慧解决读者与客户的疑惑与难题。
《北大纵横管理咨询公司考核管理制度》
北大纵横管理咨询公司考核管理制度★机密中富证券有限责任公司考核管理制度北京北大纵横管理咨询公司二零零四年一月目录第一部分考核管理制度 (1)第一章总则 (1)第二章考核的组织管理 (3)第三章考核办法 (6)第四章业绩合同 (14)第五章申诉及其处理 (20)第六章附则 (22)第二部分公司总部考核实施细则 (23)第一章总部高层管理人员考核实施细则 (23)第二章职能部门和研究所考核实施细则 (29)第一节职能部门和研究所部门考核 (29)第二节职能部门和研究所负责人考核 (35)第三节职能部门和研究所员工考核 (38)第三章总部业务部门考核实施细则 (43)第_节总部业务部门考核 (43)第二节总部业务部门负责人考核 (46)第三节总部业务部门一般人员考核 (49)第四节资产管理部客户经理考核 (53)第五节投资银行部项目考核 (59)第三部分分支机构考核实施细则 (63)第一章地区业务总部考核实施细则 (63)第一节地区业务总部部门考核 (63)第二节地区业务总部负责人考核 (66)第三节地区业务总部一般人员考核 (69)第四节地区业务投资银行项目考核 (73)第二章营业部前台部门考核实施细则........................... .76第一节营业部前台部门考核 . (76)第二节营业部营销经理考核 (79)第三节营业部客户经理考核 (82)第三章营业部后台部门考核实施细则........................... .87第一节营业部后台部门考核 . (87)第二节营业部运行经理考核 (91)第三节营业部后台部门一般人员考核 (94)第四节营业部财务人员考核 (98)第五节营业部电脑人员考核 (102)第四章服务部考核实施细则 (106)第_节服务部部门考核 (106)第二节服务部负责人考核 (108)第三节服务部客户经理考核 (111)第四节服务部电脑管理员考核 (116)附表1业绩合同 (120)附表2业绩考核表............................................... .1 .. (23)附表3能力考核指标定义表.................................... .1 26附表4周边绩效考评指标定义表 (131)附表5考核关系简表........................................... .132附表6申诉流程图 (133)附表7员工申诉表............................................... .1 .. (34)附表8投资银行项目运作业绩考核表 (135)附表9投资银行项目客户评价表 (136)附表10投资银行项目开发贡献率标准 (137)附表11资产管理客户开发贡献率标准 (138)第一部分考核管理制度为了充分发挥每位员工的积极性和创造性，提高中富整体经营业绩,实现中富证券有限责任公司（以下简称”中富证券”）的战略目标而制定本管理制度。
北大纵横人力资源咨询(书)()
目录丛书序................................................................ 前言.................................................................. 第一部分人力资源管理咨询总论........................................第一章人力资源管理咨询的目的和意义.............................第一节人力资源管理咨询绝对现场..............................第二节人力资源管理咨询的作用................................第二章中小企业人力资源管理咨询.................................第一节中小企业人力资源管理特点..............................第二节中小企业人力资源管理的典型问题........................第三节中小企业人力资源管理咨询经验..........................第三章国有企业人力资源管理咨询.................................第一节国有企业人力资源管理特点..............................第二节国有企业人力资源管理典型问题..........................第三节国有企业人力资源管理咨询经验..........................第四章高科技企业人力资源管理咨询...............................第一节高科技企业人力资源管理特点............................第二节高科技企业人力资源管理的典型问题......................第三节高科技企业人力资源管理咨询经验........................ 第二部分人力资源管理咨询程序........................................第五章项目初期.................................................第六章项目中期.................................................第一节客户介绍情况..........................................第二节二手资料收集与消化....................................第三节访谈与问卷调查........................................第四节人力资源管理诊断与建议报告............................第五节人力资源管理方案与制度的编制..........................第七章项目尾期.................................................第一节方案提交与培训........................................第二节方案实施准备..........................................第三节方案实施..............................................第四节变革管理.............................................. 第三部分人力资源管理咨询的典型方法..................................第八章工作分析.................................................第一节工作分析的发展........................................第二节工作分析的方法...................... 错误！未指定书签。
北大纵横管理咨询公司中伍恒利项目组工作成果移交清单.doc
北大纵横管理咨询公司中伍恒利项目组工作成果移交清单根据北大纵横管理咨询公司和中伍恒利公司签订的咨询服务合同，北大纵横中伍恒利项目组向中伍恒利公司提交以下工作成果，经双方签字确认后作为工作成果移交证明双方存档备查。
具体工作成果清单如下：1、 中伍恒利商业计划书（文本和word 版）2、 中伍恒利商业计划书简介（文本和ppt 版）3、 中午商业计划书补充版（文本和word 版）4、 商业计划书问题汇编（文本和word 版）美文欣赏 1、走过春的田野，趟过夏的激流，来到秋天就是安静祥和的世界。
秋天，虽没有玫瑰的芳香，却有秋菊的淡雅，没有繁花似锦，却有硕果累累。
秋天，没有夏日的激情，却有浪漫的温情，没有春的奔放，却有收获的喜悦。
清风落叶舞秋韵，枝头硕果醉秋容。
秋天是甘美的酒，秋天是壮丽的诗，秋天是动人的歌。
2、 人的一生就是一个储蓄的过程，在奋斗的时候储存了希望；在耕耘的时候储存了一粒种子；在旅行的时候储存了风景；在微笑的时候储存了快乐。
聪明的北大纵横管理咨询公司中伍恒利项目组 项目经理： 年 月 日 中伍恒利投资有限公司项目负责人：年 月 日人善于储蓄，在漫长而短暂的人生旅途中，学会储蓄每一个闪光的瞬间，然后用它们酿成一杯美好的回忆，在四季的变幻与交替之间，散发浓香，珍藏一生！3、春天来了，我要把心灵放回萦绕柔肠的远方。
让心灵长出北归大雁的翅膀，乘着吹动彩云的熏风，捧着湿润江南的霡霂，唱着荡漾晨舟的渔歌，沾着充盈夜窗的芬芳，回到久别的家乡。
我翻开解冻的泥土，挖出埋藏在这里的梦，让她沐浴灿烂的阳光，期待她慢慢长出枝蔓，结下向往已久的真爱的果实。
4、好好享受生活吧，每个人都是幸福的。
人生山一程，水一程，轻握一份懂得，将牵挂折叠，将幸福尽收，带着明媚，温暖前行，只要心是温润的，再遥远的路也会走的安然，回眸处，愿阳光时时明媚，愿生活处处晴好。
5、漂然月色，时光随风远逝，悄然又到雨季，花，依旧美；心，依旧静。
月的柔情，夜懂；心的清澈，雨懂；你的深情，我懂。
咨询报告北大纵横中信华南东莞公司绩效考核管理办法
咨询报告北大纵横中信华南东莞公司绩效考核管理办法绩效考核治理方法北大纵横治理咨询公司目录第一篇治理方法 0第一章总则 0第二章考核的对象、维度和周期 (1)第三章考核要素设立的原则 (3)第四章考核的方针、程序 (5)第五章考核的维度评定 (7)第六章部门考核 (11)第七章申诉及其处理 (12)第八章附则 (14)第二篇实施细则 (15)第九章职员考核 (15)第十章部门考核 (27)第十一章考核评分表填表说明 (28)第三篇附件 (30)附件1：周边绩效考核指标评定表 (30)附件2：治理绩效考核指标评定表 (31)附件3：职员态度指标定义表 (32)附件4：能力指标定义表 (33)第一篇治理方法第一章总则第一条目的为在中信华南（集团）东莞分公司（以下简称公司）建立科学的治理制度，客观评判职员的工作绩效，充分发挥每位职员的积极性和制造性，为职员薪酬、晋级、升迁、奖惩等提供依据，特制定本制度。
第二条原则(一）考核尽可能支持战略和文化；(二）通过考核促使职员发觉不足，找出缘故，提高绩效；(三）客观公平，及时承认职员的奉献，考核与薪酬挂钩；(四）以正鼓舞为主，负鼓舞为辅；第三条适用范畴本制度适用于公司中层及一样职员的考核。
（注：中层是指各部门经理、副经理，主任、副主任。
）第二章考核的对象、维度和周期第四条考核对象为公司中层及一样职员。
第五条考核维度是对考核对象考核的不同角度和不同方面，包括绩效维度、态度维度、能力维度。
每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期间采纳不同的考核维度、不同的测评指标。
（一）绩效维度：绩效是指被考核人员所取得的工作成果，从以下三个方面考核：1.任务绩效：考核职员本职工作任务完成的情形。
包括每个岗位日常工作和每个时期的工作重点。
2.周边绩效：考核同相关部门的业务协作精神，以促进工作流程在部门间的顺利推进。
3.治理绩效：考核治理人员对下属的治理和工作指导的绩效。
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仓库 运输管理 装船和保险 分销 最终货物仓库管 理 提货 定单处理 自动处理
生产计划 市场研究 市场需求和开发t 定价 发布、广告和推销 销售分析和预测 分 销 商 /渠 道 管 理 销售和定单录入 客户调查 销售力量管理
投诉 担保 修理 质量反馈 备用件管理 修理服务管理 分派
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演示图库
演示图库
价值创造元素
清晰的用服策略 (免费/收费)
完善的 用户配置
档案
品质管理
掌握客户 反馈机制
产品稳定性
产品基于 需求的设计 (功能,成本,可维护性，可生 产性,兼容性, 可扩充性,可靠性, 可 测试性 )
充分确切地了解 不同客户群潜在的需求，
竞争对手的功能 及华为的定位
及时有效的售 后服务
多层次的 支援
低
中 服务程度
单纯 差异化战略
高
演示图库
定价策略
Back-up
A
R
P
U
及 价
冒险者
格
注重品牌的用户
水
平 早期应用者
早期多数人
净新增用户
用户累计数
高价细分市场
撇脂战略 差别定价
中价细分市场
晚期多数人
注重价格的用户 低端用户
低价细分市场
时间
低价高数量战略 市场渗透
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演示图库
雷达图
雷达图反映数据相对中心点和其他数据点的变化情况，可以清晰反映系列的整体情况。
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演示图库
SCP模型
• SCP模型分析
– SCP（structure, conduct, performance) 分析在行业或者企业 受到外来冲击时，可能的战略调整及行为变化
– SCP模型通过对外部冲击对某一个特定行业结构、企业行为变 化和影响经营结果三个角度来分析外部冲击的影响
外部冲击 (Shock)
fee
Receiving Chinese short
message like Chinese-
displaying pagers
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More than 5 days waiting time
低价格 2
1
低
低价/低附加值
低
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8 价格
5 集中的差别化 6
这些战略有可能导致最终失败 7
高
演示图库
战略钟
索尼等 4 高
3 LG的最佳战略 飞利浦等 定位
中2
海信、康佳等 价格 战重 灾区
1
低
长虹等
8
低
中
Page 11需2 求风险
彩电生产商战略钟
5 6
7 高
LG应该对战略进行深 度研究以找到自己的 最佳战略定位。由于 规模和其他原因，LG 很难和低价格竞争， 新华信认为LG适合执 行和飞利浦相近的策 略，但LG必须努力提 高自己在彩电领域的 品牌形象和产品知名 度，给消费者一个优 良质量和服务的保障
演示图库
BCG三四规则
市场份额
45 40 35 30 25 20 15 10
5
生存者
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三个主要竞 A 争对手
B C
参与者
企业实力
演示图库
管理诊断分析模型
• 企业的问题并不是局部和孤立的 • 管理要素的相互作用导致了企业的多种问题和不同的业绩表现
▪ 关键业务流程 ▪ 核心能力和竞争力 ▪ 信息和基础架构
北大纵横方法论汇编
@Copy Right Reserved.
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演示图库
目录
第一部分 管理咨询 第二部分 咨询方法 第三部分 企业运作 第四部分 信息技术
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演示图库
目录
第一部分 管理咨询 第二部分 咨询方法 第三部分 企业运作 第四部分 信息技术
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演示图库
管理咨询的阶段
战略地位与行动评价矩阵（SPACE矩阵）
+6+5 FS +4+3 +2+1
建立SPACE矩阵的步骤如下：
1) 选择构成财务优势（FS）、竞
争优势（CA）、环境稳定性（
ES）和产业优势（IS）的一组
变量；
2) 对构成FS和IS轴的各变量给予
从+1（最差）到+6（最好）的 评分值。而对构成ES和CA的轴
Electronic notebook Displaying the called-in
number
Multi-colors selection
Small size 70 60 50 40 30 20 10
0
Light weight
Vibration
More than 10 hours communication time
行业结构 (Structure)
企业行为 (Conduct)
经营结果 (Performance)
企业外部经济环 指外部各种环境的变
境、政治、技术、 化对企业所在行业可
文化变迁、消费 能产生的影响包括行
习惯等因素的变 业竞争的变化、产品
化
需求的变化、细分市
场的变化、营销模型
的变化等
企业针对外部的冲击 在外部环境方面发 和行业结构的变化， 生变化的情况下， 所可能采取的应对措 企业在经营利润、 施，包括企业方面对 产品成本、市场分 相关业务单元的整合、 额等方面的变化趋 业务的扩张与收缩、 势
I/T 管 理
采购
润
选择供应商
购买
供应商评估和管理
投入活动
运作
产出活动
市场和销售
售后服务
定单控制 接收和检查 研究 产品概念 产品研发 应用程序工程 测试 说明书
BOM 工程发布 工程变更发布和管理
制造工程 主生产计划 库存控制 能力计划和分配 计划和进度表 定单处理 定单发放 制造和包装 质量管理 预防维护 后勤 材料处理
Structure 组织结构
这里主要考虑的是 员工队伍作为整体 的特性
Staff 员工
领导风格指 Style 企业的经理 领导风格 层集体在管
理上的特征 和一系列独 到做法
价值观作为一个整体以及 其中的每一个成员所秉持 的对行为、原则和方式的 看法，它构成了企业文化 的核心
Systems 运营系统
企业业务和日常事物处理 的过程和程序，竞争优势 最终必须落实到营运系统 体现在核心流程上
Business B
Sales
ROS
Business A
Low
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RMS (log)
High
演示图库
BOSTON MATRIX
Growth/Share Matrix
It is extremely important to understand strategic positions of businesses.
构建解决问题方法 找出关键问题 提出可行性建议
制定变革计划 协助具体实施 关注持续改善
最
终 产 品
项目 建议书
项目合同
企业诊断报 告
方案 建议书
实施 报告
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演示图库
目录
第一部分 管理咨询 第二部分 咨询方法 第三部分 企业运作 第四部分 信息技术
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演示图库
企业增值活动
基金管理 现金管理 财务控制
人事计划
公司基础结构
短期融资 长期融资 预算
人事管理
管理结帐 簿记和 GA 衡量和控制
人力资源
招聘
薪酬政策
策略和运作计划 政策和 PR
利
法律和政府报告
技能和资格管理
技术开发
标准和规范
技 术 开 发 (工 程 和 管 理)
I/T 应 用 开 发 和 管 理
I/T 体 系 结 构
技术推行
I/T 运 作
I/T技 术 评 估
营运方式的转变、管
理的变革等
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演示图库
ROS/RMS MATRIX
ROS/RMS Matrix
If key businesses fall out of normative band, Companies should improve its performance first instead of entering other businesses.
严格的 产品开发计划
管理
高效的 有纪律的员工
产品发布 控制
对科研的 持续高投入
版本控制
客户投资 保护
财务的稳健
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高效的 成本控制
满足
目标客户群的 功能需求
市场制订核心的 及统一的
产品需求，满足 目标客户的需求
可共享标准 设计
有竞争力的 价格
短的开发周期
低的 零件价格
基于使用历史
及预测需求而作的准 确零件需求
High
Star
?
Business B
Market Growth
Cash Cow
Dog
Business A
Low
High
Market Share
Low
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演示图库
竞争变动态势模型
电冰箱品牌区域市场竞争变动态势模型
Brand Market share Competitive Model （BMCM）
CA -6
的各变量给予从-1（最好）到-
6（最差）的评分值。
3) 将各数轴所有变量的评分值相
加，再分别除以各数轴变量总