宜家家居物流案例分析资料讲解
宜家PPT课件
目前宜家在中国的采购量已占到总量的18%,在宜家采购国 家中排名第一。根据规划，至2010年，宜家在中国内地的 零售商场将达到10家，中国已成为宜家最大的采购市场和 业务增长最重要的空间之一,在宜家的全球战略中具有举足 轻重的地位。
宜家产品供应链结构
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宜家的整个供应链，遍布亚洲和欧洲，在全球有44间贸易 公司，分布在32个国家，有1300个供应商分布在全球55个 不同国家。为了协调采购地和销售市场在空间上的矛盾， 保证宜家全球业务的正常运作和发展，保持宜家在全球市 场上廉价而时尚的品牌形象,高效、敏捷、低成本的供应链 管理成为宜家的核心。
4.1 仓储成本
33%
67%
仓储成本 其他物流成本
目前仓储成本占到整体物流成本的1/3左右，并呈现上升趋势。 降低仓储成本成为宜家低价策略的重要支撑。
4.2 宜家的仓储策略
宜家在全球拥有近2000家供货商(其中包括 宜家自有工厂)，这让宜家在全球范围内调 整其生产布局。供应商将各种产品由世界各 地运抵宜家全球的各中央仓库，然后从中央 仓库运往各个商场进行销售。
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1、没有导购员，他们的解释是为你省下导购的费用。因为他们的产品旁 边有完善的产品介绍资料。
2、他们的设计师采用模块化的设计，节省设计和模具成本。让你感觉到 ，他们为了为你着想，让你的每一分钱都实打实地花。
3、宜家在供应链中的强势主导地位，保证了它采购的低成本。它采购的 规模经济，加大了它在和供应商谈判中的压价能力。
物流案例-------透过商业运作模式看成功背后真实的宜家
物流案例-------透过商业运作模式看成功背后真实的宜家宜家的价值已经远远不是表面看到的那些摆着精致又便宜的家居商品的连锁店，它的背后是一整套难以仿制的高效精良的商业运作系统，它维持了这个机构一直高效率低成本的商业价值链条，那才是值得全球连锁零售公司学习的真实的宜家。
如果你不是一个"奢侈品消费专业户"，你就应该逛过宜家（IKEA）连锁商店，从摆放在各类"样板间"的家居用品里，挑选几件价格便宜的商品，比如合金的CD支架或者白桦木的沙发，回家花点时间把这些"平板包装品"组装起来，只当作是消遣。
当然，你也可以不买家居用品，在宜家餐厅里尝尝北欧风格的小食品，或者干脆坐在BILLY沙发床上歇上几个钟头。
全球共有180家这样的宜家连锁商店，分布在42个国家，去年它的拥有者获取了110亿欧元收入和超过11亿欧元的净利润（如此高的净利润率会让所有的零售商惊讶和羡慕），雇佣了7万名员工，成为全球的家居商品零售商，还赢得了Interbrand营销研究机构排列的全球100名最有价值品牌（第44名）的荣誉。
这个庞大的商业机构创立于1943年。
当时，年仅17岁的创始人英格瓦·坎普拉德，有着萨姆·沃尔顿（WAL－MART创始人）一样的零售天分和激情，本着"想赚点零花钱"的初衷，从邮购铅笔开始，宜家蹒跚起步。
如今，宜家的价值已经远远不是表面看到的那些摆着精致又便宜的KLIPPAN沙发和BILLY 书柜等家居商品的连锁店，它的背后是一整套难以仿制的高效精良的商业运作系统，它维持了这个机构一直高效率低成本的商业价值链条，那才是值得全球连锁零售公司学习的真实的宜家。
管理内核被英格瓦称为"世界独有"的宜家组织系统，是这个机构的核心。
设置这个复杂机构主要有两个目的，一是保证宜家不从属或受制于某个国家和政府，而是永远处于家族控制之中，即便是政变和战争阶段也是如此，因为英格瓦一直对资本主义体系内的那些不稳定因素保持怀疑和警惕，包括股东之间的利益争夺，资本市场的恶意收购，以及金融动荡带来的不安，必须有一种组织确保公司永续经营而不受干扰；二是宜家能够享受到利益的化（比如税收和更合适的外资企业政策）。
物流案例：“宜家”的背后
如果你不是⼀个“奢侈品消费专业户”，你就应该逛过宜家(IKEA)连锁商店，从摆放在各类“样板间”的家居⽤品⾥，挑选⼏件价格便宜的商品，⽐如合⾦的CD⽀架或者⽩桦⽊的沙发，回家花点时间把这些“平板包装品”组装起来。
当然，你也可以不买家居⽤品，在宜家餐厅⾥尝尝北欧风格的⼩⾷品，或者⼲脆坐在BILLY沙发床上歇上⼏个钟头。
全球共有180家这样的宜家连锁商店，分布在42个国家，去年它的拥有者获取了110亿欧元收⼊和超过11亿欧元的净利润，雇佣了7万名员⼯，成为全球的家居商品零售商，还赢得了Interbran d营销研究机构排列的全球100名最有价值品牌(第44名)的荣誉。
这个庞⼤的商业机构创⽴于1943年。
当时，年仅17岁的创始⼈英格⽡坎.普拉德，有着萨姆.沃尔顿(沃尔玛创始⼈)⼀样的零售天分和激情，本着“想赚点零花钱”的初衷，从邮购铅笔开始，宜家蹒跚起步。
如今，宜家的价值已经远远不是表⾯看到的那些摆着精致⼜便宜的KLIPPAN沙发和BILLY书柜等家居商品的连锁店，它的背后是⼀整套难以仿制的⾼效精良的商业运作系统，它维持了这个机构⼀直⾼效率低成本的商业价值链条，那才是值得全球连锁零售公司学习的真实的宜家。
管理内核 被英格⽡称为“世界独有”的宜家组织系统，是这个机构的核⼼。
设置这个复杂机构主要有两个⽬的，⼀是保证宜家不从属或受制于某个国家和政府，⽽是永远处于家族控制之中，即便是政变和战争阶段也是如此；⼆是宜家能够享受到利益的化(⽐如低税收)。
为达到这个⽬的，⼀⼤批来⾃不同国家的职业律师、会计师、税务专家每天为宜家⼯作，调查各国的税收和贸易政策，他们会抢先在任何合适的地⽅注册公司，需要的时候就在那⾥开店。
在历，基于躲开政治管制特别是经济约束(⽐如税收政策)的原因，宜家由瑞典迁移到丹麦，后来⼜到了荷兰。
英格⽡家族则由瑞典移民到丹麦，最后到了瑞⼠。
如今IBM这样庞⼤的公司虽然在全球各地同样有投资，但它的根基在美国，还是被看作⼀家美国公司。
基于绿色的物流管理案例分析(宜家)
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二、基于绿色价值链理论的物流管理案例分析
绿色价值链管理
绿色供应链管理又称环境意识供应链管理 （ environmentally conscious supply chain management ），它考虑了供应链中各个环节环境问题，注 重对于环境的保护，促进经济与环境的协调发展。关于绿色供应链管理 的确切定义，目前理论界对此还没有一个统一的表述，但总的观点是指 在供应链管理的基础上，增加环境保护意识，把“无废无污”和“无任 何不良成分”及“无任何副作用”贯穿于整个供应链中，这就是绿色供 应链管理。
2）在物流管理方面，一是进一步推进共同配送，通过集约化的配送减 少在途车辆和环境污染，以及由此产生的种种社会问题，二是严格加强 对车辆的管理，车辆管理的主要内容是制定完善的自我检测制度，并准 备通过尾气排放限制来缓解对环境的压力，与此同时积极导入绿色环保 车，这种车不仅噪音小，而且CO2的排放量比原来减少了20%，NOX的排 放量比原来减少了80%，到2000年3月，7-11已在首都圈导入了40辆绿色 环保车。
绿色采购供应管理
1）在实施按单设计生产战略以前，与供应商建立起协同开发市场的伙伴关 系，在设计初期供应商就加入进来，才能保证模块部件的可制造性以及合理 、有效的供应（即符合企业和社会持续发展要求的经营），如果不能寻找到 良好的合作伙伴、建立起长期稳定协同发展的关系、共同设计开发产品，共 同确立绿色经营标准、协同推动绿色生产，绿色供应链管理将不存在。
–资料来源： Hua Son实g –用Pr文ofe档ssor of Renmin university of China
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二、基于绿色价值链理论的物流管理案例分析
绿色采购供应管理中的TCO
所有权成本
宜家国际物流案例分析
宜家国际物流案例分析（1）流程图（2）其中各流程中还饮食有其他的物流活动：入库作业：装缷作业、检验作业、搬运作业、临时放置、分类作业、整理作业存货管理：堆码作业、保护维护、盘点、整理移库出库作业：拆垛作业、取货、集货作业、配套分类、计量核对、发货配送中心：包装、装缷搬运、运输（3）对于各个流程，宜家都有自己独特的方法进行管理，具体分析如下：宜家在物流管理方面严格控制物流环节的每一个方面，以确保最低成本。
宜家公司将全球市场划分为8个区域，在这些区域下设28个配送中心，其中19个设在欧洲，5个分布在美洲，亚洲分别在中国的上海和马来西亚这2个区域。
这些配送中心和中央仓库均被设置在海陆空交通枢纽上，以便在第一时间为宜家商场提供货物，并能在很大程度上降低物流费用。
物流中心根据功能的不同分为两个部分，一个是负责对宜家商场的货物配送的DC部分，另外一个是CDC部分，它主要负责将产品直接运送至顾客家中。
宜家全球范围内的3000多辆自有运输车辆和7000多辆租用运输车辆均被设在瑞典总部的宜家运输部门所控制。
这个专门的运输部门每天将按照全球各地的需要科学调度车辆。
宜家在物流管理方面开展了许多创新性研究，例如平板包装、DIY的自由组配方式以及托盘等。
宜家公司投资三千万美金，历经数年研究，开发出Optiledge。
Optiledge 是一种集装单元设备，完全有别于普通托盘，目前已经在海运集装箱方面得到广泛的应用。
这一技术成果的推广应用，既提高了货物装卸的效率，缩短了装卸时间，降低了海运成本，也使货物在运输过程中得到了有效保护。
宜家在物流环节上严格控制物流环节的每一个方面，例如别具匠心的推行“平板包装”方式，既节省了大量包转成本，又达到了提高效率的目的。
宜家将全球28家配送中心设置在海陆空交通枢纽上，以便在第一时间为宜家商场提供货物，并能在很大程度上降低物流费用。
宜家通过科学的计算，以决定由本地直接制造并销售和海外销售的产品类型和数量，以便最大程度的降低制造成本和销售成本。
家具行业物流配送分析
宜家是第一家提出“扁平”概念的家具业者。“扁平”同样符合节省成本的目标，拆解开来的扁平包装家具，可以让货柜一次载运更多的产品，大幅降 低运输成本。宜家家居评估过，如果产品组装后运送，可能需要六倍扁平包装所需的空间。为了“扁平”的概念，让货盘能够装最多数量的咖啡杯，宜家 家居将杯子重新设计了三次，后来又将咖啡杯高度设计得短一点，并换上新的杯子握把，结果本来只能装864只杯子的货盘，竟能容纳2004只。一个杯子 维持原售价50美分，但是运输成本降低了60%，一年有2500万个销售量，省下的成本非常可观。
和反应能力。同时总体上降低了调配成本、缺货成本等等。
携手共进，齐创精品工程
Thank You
世界触手可及
目录
一．家具产品特点介绍
（一）定义 是指在生活、工作或社会实践效中供人们坐、卧或支承与贮存物品的一类器具与设备。家具不仅是一种简单的功能
物质产品，而且是一种广为普及的大众艺术，它即要满足某 些特定的用途，又要满足供人们观赏，使人在接触和使用过 程中产生某种审美快感和引发丰富联想的精神需求。
（二）家具的分类
宜家家居物流案例分析
心得体会第一次走进宜家就被它的独特氛围吸引住了，说不上豪华气派，但却给人整洁舒适、轻松自在的感觉。
从来没见过这样的家具超市。
欧式风格的家具抢人眼球，整个布局犹如一个巨大的仓库，喜欢什么家具，看上了，就可以到自助提货区去找到你想要的。
感觉很像小时侯玩的积木。
就想啊，有一天我要是买家具也要来这里，把一堆原材料提回家，然后自己组装。
一定很好玩~宜家的小玩意儿很便宜，我曾买过一个宜家的纯色陶瓷杯，2.9元。
我相信外面绝对买不到这么便宜的。
当时就很奇怪，这么好的东西为什么会这么便宜~通过这次的作业，我对宜家做了一定了解，才知道了它低价的秘密——物流成本起了很大作用。
更对我的专业“物流管理”有了更深的理解。
理解了它对一个公司，一个企业，乃至一个国家发展的重要性。
一个企业的物流，其目的在于帮助按最低的总成本创造客户价值。
众所周知物流本来是家居类产品成本的大项，因为运输实在是太麻烦了。
途中的损耗，货运量等问题都是影响一个企业发展的重要因素。
但是宜家通过其独创的“自助组装家具”和“平板包装”将家具行业在物流方面最头疼的问很完美地题解决。
他们绝不愿将物流方面的费用花费在运输和管理空气上，这不仅减少了运输途中的破损现象，运费成本也降低了。
而且宜家不提供组装好的家具成品，全是由顾客自行提货、自行运输、自行组装。
此举大大增加了用户组装家具所带来的快乐体验。
这种DIY 家具的体验是宜家独一无二的。
运输途中的成本节约使宜家更大程度地让利于顾客，于是，更少的钱买到更好的东西，让宜家顾客源源不断。
不得不承认，物流方面的节约是其商业成功的巨大保障。
若将其成功归类可以说：其完整的供应链和物流中心及物流管理系统的强大支持，是宜家取得重大成功的核心。
物流方面的创新大大降低了运输成本，节约了空间。
这是成功物流的基础！经过严格控制和考核的供应商，保证了供应的高效率和高质量，这是成功物流的关键！遍布全球交通枢纽的配送中心和中央仓库提供了足够的安全库存，总体上降低了调配成本、缺货成本。
宜家全球物流配送分析
宜家全球物流配送案例分析
2、与第三方物流公司合作宜家与中国多家第三方物流公司合作，如顺丰速运、 邮政速递等。这些物流公司为宜家提供了快捷、可靠的配送服务，确保了产品及 时准确地送达消费者手中。
宜家全球物流配送案例分析
3、优化运输路线宜家通过对中国市场的运输路线进行优化，减少了运输时间 和成本。例如，原本从瑞典斯德哥尔摩发往中国北京的货物，需要经过多次转运 才能到达目的地。为了提高效率，宜家优化了运输路线，将起点改在了德国的汉 堡，直接通过海运抵达中国天津港，再通过陆运送达北京。这样的优化措施降低 了运输成本，同时也缩短了运输时间。
总结
中国市场是宜家的重要战略市场之一，其在中国市场的物流配送策略具有一 定的代表性。宜家通过在中国市场建立分拨中心、与第三方物流公司合作以及优 化运输路线等措施，成功地提高了物流效率并降低了成本。这些措施也为其他跨 国企业在中国的物流配送提供了借鉴和启示。
总结
总体而言，宜家全球物流配送在不断发展和完善中，其在未来的发展趋势将 更加注重可持续性、智能化和多元化。随着科技的进步和创新，相信宜家全球物 流配送将会持续优化和提升，为消费者提供更好的服务体验。
宜家全球物流配送的问题及解决方案
2、多元化的配送需求由于宜家的产品种类繁多，每种产品的配送需求都各不 相同。为了满足不同产品的配送需求，宜家采取了多元化策略。例如，对于大型 家具和组合家具，宜家会采取陆运或海运方式；对于小件商品，则采用空运或快 递等方式。此外，宜家还大力发展多式联运，以满足不同地区、不同产品的配送 需求。
宜家全球物流配送的问题及解决方案
3、跨国物流挑战宜家在全球范围内开展业务，这给其物流配送带来了很大的 挑战。为了应对这些挑战，宜家建立了全球性的物流网络，与多家第三方物流公 司合作，共同打造高效、快捷的跨国物流服务。此外，宜家还加强了与当地物流 企业的合作，充分利用当地资源，降低物流成本。
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心得体会第一次走进宜家就被它的独特氛围吸引住了，说不上豪华气派，但却给人整洁舒适、轻松自在的感觉。
从来没见过这样的家具超市。
欧式风格的家具抢人眼球，整个布局犹如一个巨大的仓库，喜欢什么家具，看上了，就可以到自助提货区去找到你想要的。
感觉很像小时侯玩的积木。
就想啊，有一天我要是买家具也要来这里，把一堆原材料提回家，然后自己组装。
一定很好玩~宜家的小玩意儿很便宜，我曾买过一个宜家的纯色陶瓷杯，2.9元。
我相信外面绝对买不到这么便宜的。
当时就很奇怪，这么好的东西为什么会这么便宜~通过这次的作业，我对宜家做了一定了解，才知道了它低价的秘密——物流成本起了很大作用。
更对我的专业“物流管理”有了更深的理解。
理解了它对一个公司，一个企业，乃至一个国家发展的重要性。
一个企业的物流，其目的在于帮助按最低的总成本创造客户价值。
众所周知物流本来是家居类产品成本的大项，因为运输实在是太麻烦了。
途中的损耗，货运量等问题都是影响一个企业发展的重要因素。
但是宜家通过其独创的“自助组装家具”和“平板包装”将家具行业在物流方面最头疼的问很完美地题解决。
他们绝不愿将物流方面的费用花费在运输和管理空气上，这不仅减少了运输途中的破损现象，运费成本也降低了。
而且宜家不提供组装好的家具成品，全是由顾客自行提货、自行运输、自行组装。
此举大大增加了用户组装家具所带来的快乐体验。
这种DIY 家具的体验是宜家独一无二的。
运输途中的成本节约使宜家更大程度地让利于顾客，于是，更少的钱买到更好的东西，让宜家顾客源源不断。
不得不承认，物流方面的节约是其商业成功的巨大保障。
若将其成功归类可以说：其完整的供应链和物流中心及物流管理系统的强大支持，是宜家取得重大成功的核心。
物流方面的创新大大降低了运输成本，节约了空间。
这是成功物流的基础！经过严格控制和考核的供应商，保证了供应的高效率和高质量，这是成功物流的关键！遍布全球交通枢纽的配送中心和中央仓库提供了足够的安全库存，总体上降低了调配成本、缺货成本。
是成功物流的保障！物流中心的员工的管理机制，调动员工积极性，提高工作效率。
是成功物流的润滑剂！很高兴，在这次作业中，我对自己喜欢的商店做了详细的了解，也对物流这个专业有了进一步的概念和更多的兴趣。
相信在以后的学习中我会继续这种探索式的学习，也让我对自己的专业——物流管理更加有信心。
在未来的专业课学习时，一定会更加认真，更加努力！！宜家家居物流案例分析引子企业简介宜家家居于1943年创建于瑞典,是专门做家具用品的。
商标的黄蓝色正式瑞典国旗的颜色。
其家居用品的特点就在于可以自己DIY。
“为大多数人创造更加美好的日常生活”是宜家公司自创立以来一直努力的方向。
宜家品牌始终和提高人们的生活质量联系在一起并秉承“为尽可能多的顾客提供他们能够负担，设计精良，功能齐全，价格低廉的家居用品”的经营宗旨。
“宜家”，从一支笔、一瓶墨水的小生意做起，在60年间的时间里，宜家发展到在全球共有280家连锁商店，分布在38个国家，雇佣员工12万多名，年销售额达231亿欧元，成为全球最大的家居用品供应商。
2001年IKEA 获取了110亿欧元收入和超过11亿欧元的净利润，成为全球最大的家居用品零售商，还赢得了Interbrand发布的TOP100全球最有价值品牌中排名第44位的荣誉。
IKEA（宜家）这个二十世纪中少数几个令人眩目的商业奇迹之一。
物流方面的突出成就是其成功的重要因素供货商的选择及环保运输宜家货品由外部承运负责运输。
对方必须在透明度、成本、物流能力、效率、质量控制等方面满足其条件。
所有宜家承运代理必须遵从标准和多项检查。
包括必须有“环保意识”选择不污染环境的设备、机器、物流工具和燃料等，而且在运输过程中，还要科学地处理污水和气体排放问题。
为了体现绿色低碳的理念，宜家在运输过程中尽量减少公路运输中的尾气成分CO2的排放量，采用CO2排放少的运货方式，如船舶火车联合运输方式。
宜家设法增加产品的单位包装数量，如它的平装包装，很大程度降低了货运量。
目前，宜家已建立铁路公司，确保铁路承载能力，提高铁路货运比例。
宜家对物流配送服务中心有三条最基本的要求：一、要保证覆盖区域内家具商店有充足的货量。
二、要保证宜家公司不断地扩张发展的需求。
三、要保证物流的效率和最低成本的运作。
物流创新物流本来是家居类产品成本的大项，因为运输实在是太麻烦了，但是IKEA通过其创新的方式将这个家具市场的大问题完美解决，使其在物流作业上的花费远远低于其他对手，为它成为今日的全球巨头清除了一个巨大的障碍。
其中最突出的是他的“自助组装家具”和“平板包装”。
宜家家居将其目标消费者锁定为既想要高格调又付不起高价格的年轻人——他们非常乐意牺牲服务来换取成本的降低。
所以，宜家并不提供组装好的家具成品，而是由顾客自行提货、自行运输、自行组装的策略。
此举大大增加了用户组装家具所带来的快乐体验。
1953年，宜家历史上非常著名的一个节约成本的成功案例出现了——“自助组装家具”，由此宜家出现了平板包装，并由此得出“可拆装家具”生产得越多，运输途中的破损现象就越少，运费成本就越低的结论。
宜家首创了著名的“平板包装”。
他们的名言是“我们不想花钱运空气～”。
平板包装意味着增大了装货量，减少了运输次数，降低了CO²排放量。
从物流作业的角度上看，不仅可以实现商品储运过程中的集装单元化，降低了运输成本，而且在物流中心现场作业中也大大提高了装卸效率，而且使自动化存储成为可能。
宜家家居评估过，如果产品组装后运送，可能需要六倍扁平包装所需的空间。
通过“平板包装”就是不仅提高运输效率和降低了运输成本，而且能够在装配上节省了一大笔组装成本。
为了“扁平”的概念，让货盘能够装最多数量的咖啡杯，宜家家居将杯子重新设计了三次，后来又将咖啡杯高度设计得短一点，并换上新的杯子握把，结果本来只能装864只杯子的货盘，竟能容纳2004只。
一个杯子维持原售价50美分，但是运输成本降低了60%，一年有2500万个销售量，省下的成本非常可观。
可以说宜家的每一项产品设计和包装都贯穿着尽量降低物流成本的精妙构思。
完整的供应链条严密的管理体系更重要的作用是让宜家拥有了高效率,低成本运转的供应链,这是宜家可以在零售领域出色的特征之一。
周密的管理体系更重要的作用是让宜家拥有了高效率,低成本运转的供应链,这是宜家可以像沃尔玛那样在零售领域出色的特征之一. 为了自己可以控制产品的成本,取得最初定价权,并且控制产业链的上游,家一宜直坚持自己设计所有产品并拥有专利.所有的产品设计确定之后,设计研发机构将和宜家在全球33个国家设立的40家贸易代表处共同确定哪些供应商可以在成本最低而又保证质量的同时生产这些产品.所有的供应商接到宜家贸易机构下达的定单之后，都会努力工作并保证按时交货。
实际上宜家为其所有的供应商设定了不同标准和等级，并且时常去考核它们。
宜家把全球近20家配送中心和一些中央仓库大多集中在海陆空的交通要道，以便节省时间。
所有商品被运送到全球各地的中央仓库和分销中心，宜家通过科学的计算，决定哪些产品在本地制造销售，哪些出口到海外的商店。
同时每家“宜家商店”根据自己的需要向宜家的贸易公司购买这些产品，通过与这些贸易公司的交易，宜家可以顺利地把所有商店的利润吸收到国外低税收甚至是免税收的国家和地区。
因此，整个供应链的运转，从每家商店提供的实时销售记录开始，反馈到产品设计研发机构，再到贸易机构、代工生产商、物流公司、仓储中心，直至转回到商店。
当然这套供应链的运转，是在宜家服务集团的支持下才能完全奏效的。
仓库管理宜家仓库还有一个完善的仓库作业的安全管理系统。
系统能够在作业过程出现差错时，发出相应警告。
比如托盘未放好或者未放到位，系统会亮出红色警示灯或者发出报警蜂鸣声。
以确保现场高效准确的运作。
宜家仓库管理系统的另一个重要作用就是进行良好的库存面积管理。
系统将仓库的每一个位置进行编号，这便于通过电脑迅速准确的找出指定位置，为了保证适当的周转速度，系统会有意识的留出15%的空位。
而且系统会依据不同的编号对货物进行分区库存管理，由于货物的性质以及客户的需求不尽相同，系统会根据相关的数据信息及系统算法，区分货物出库的轻重缓急，通过系统配置最合适的存放位置，从而保证仓库既拥有较高水平的库存，又兼顾较快的周转速度。
员工的管理在宜家员工也可以参与物流中心管理的改善计划，中心也会给员工很多发展自己的机会，并鼓励员工去学习，并且员工可以通过网上申请较高一级的工作，这也是对员工的一种极大的激励。
尽管宜家为员工提供较好的福利和完善的职业发展规划，但物流中心员工的流动率相对来说比较高，原因不是薪酬低的问题，实际上恰恰相反，因为宜家的工资水平相对较高，有很多年轻人都会先来到这里工作2-3年，然后会去继续读书深造。
所以宜家最愿意招聘的员工是30岁左右的工人，但这在招聘过程中并没有做特别要求，宜家对员工年龄的要求也非常简单，那就是低于退休年龄的65岁就可以了。
这是典型的瑞典模式。
通过以上那个分析，我们可以总结出，它的巨大成功成功源于以下几点：1、宜家对供应商的严格控制和考核，保证了供应的高效率和高质量。
2、物流方面的创新，如它的平板包装带给了消费者DIY的体验，在减少提供服务的同时，降低了价格，让利于顾客。
同时自己大大降低了运输成本，节约了空间。
3、遍布全球交通枢纽的配送中心和中央仓库提供了足够的安全库存，为营销提供了有力的保障。
提高了供应链的效率和反应能力。
同时总体上降低了调配成本、缺货成本等等。
4、物流中心的员工管理机制，调动员工积极性，提高工作效率。
宜家家居的价值并不是表面看到的那些摆着精致又便宜的家居商品的连锁店,它的背后是一整套难以仿制的高效精良的商业运作系统,它维持了这个机构一直高效率,低成本的商业价值链条,这才是值得全球连锁零售公司学习的真实的"宜家"。