丰田公司采购战略分析报告

物流战略管理分析报告专业班级：物流管理1001班学生：吴帝雄学生学号： 0121018730105 丰田公司采购战略分析一、公司简介丰田汽车公司（TOYOTA），创始人为丰田喜一郎，是一家总部设在日本爱知县田市和东京都文京区的汽车工业制造公司，前身为日本大井公司，隶属于日本三井产业财阀。

丰田是世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司，创立于1933年。

丰田汽车隶属于丰田财团。

丰田财团旗下拥有5家世界500强企业，分别是丰田汽车、丰田自动织机、丰田通商、爱信精机、日本电装。

十几家财团一级企业均是世界知名企业，产业链覆盖汽车产业从上游原料到下游物流的所有环节。

不仅如此，丰田还立足于汽车产业的未来，不断在环保和新能源领域投资，成为环保汽车的领军者。

丰田汽车公司自2008年始逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的汽车生产厂商。

其旗下品牌主要包括凌志、丰田等系列高中低端车型等。

丰田的产品围涉及汽车、钢铁、机床、农药、纺织机械、纤维织品、家庭日用品、化工、化学、建筑机械和建筑业等。

目前，丰田是世界第一大汽车公司，在世界汽车生产业中有着举足轻重的作用。

丰田汽车依然是日本军用汽车与装甲车的最大生产商，并且每年负责大量日本装甲车与军用汽车维护。

而后汽车企业的市场环境发生了很大的变化。

首先是原料价格不断上涨，爆发石油危机以后，与汽车产品相关的各处原材料价格大幅度变化。

石油危机引起的一系列变化冲击着丰田公司的大批量生产体制。

有的订货合同取消了，不能取消的合同就尽量延后。

在这种情况下，丰田公司积极调整生产，推行合理化生产方式，形成了独树一帜的生产管理模式。

二、丰田公司的采购战略---JIT采购JIT（just in time）采购，又叫准时制采购，是准时制生产系统的重要组成部分。

JIT系统是指企业在生产自动化、电算化的情况下，合理规划并大大简化采购、生产及销售过程，使原材料进厂到产成品出厂进入市场能够紧密衔接，尽可能减少库存，从而达到降低产品成本、全面提高产品质量、劳动生产率和综合效益目的的一种先进生产系统。

JIT采购是JIT系统得以顺利运行的重要容，是JIT系统循环的起点，推行JIT采购是实施JIT生产经营的必然要求和前提条件。

JIT采购的目的主要是保证货物保质保量的完成。

为了达到这样的目标，JIT 采购包含四个要素：（1）供应商；（2）采购数量；（3）供货质量；（4）货物运输。

而丰田公司的JIT采购法主要是采用CAD/CAM技术生产设计用电脑分解画面进行、设计，并根据此资料设计车体的各部分构造，在用CAM生产出样机模型，然后分派给零件厂商。

许多零件是等到制造过程需要的几个小时前才上线生产，生产出的零件被放在临时堆料场，当生产过程需要时，由后工序的人员前去领取这些零件。

零配件厂商大多位于同一个工业园区，这样不仅降低了运输成本，使运送途中的损耗降低到最低程度，而且降低了所需的库存量。

在销售过程中，丰田公司将JIT生产体制和销售网络相结合，将日本全国经销商的电脑和丰田总公司的电脑连网，销售人员可以将客户定货的容实时通知生产线，订单当天就可以传入总公司的电脑中，交货时间就可以减少10天以上，而且经销商的库存也减少70-80%。

在丰田公司零部件的供应链管理中，我们发现汽车产业附加值的70%来自于零部件，而丰田公司大约有70%的零部件产品实行外部采购。

为生产满足顾客需要的高品质汽车，丰田汽车公司的零部件采购遵循如下3个原则：（1）实行开放公平的竞争，采取全球采购战略；（2）建立长期稳定、相互依赖和互惠互利的合作关系；（3）做优秀市民，积极推进海外整车的现代化生产，优先选择当地的零部件供应商。

2.1 丰田汽车公司零部件采购体系（如下图1）主要有3个系统来构成的：2.1.1 国际价格比较系统（如下图2）以丰田总部为中心运营的价格情报系统。

该系统支持世界各地的丰田企业顺利实现世界最合理的采购，对世界各地购入的零部件的成本竞争力进行比较、分析。

对世界各地的丰田企业采购的数万种零部件的价格情报、开发中的零部件、新供应商的报价等情报实行一元化管理，进而深入比较现有供应商与新供应商的成本竞争力。

通过该系统产生的世界最强的成本竞争力为世界各地的丰田企业所共有。

同时，在质量、交货期等方面也采取着同样的措施。

2.1.2新供应商、新技术开发工程该工程不是被动地等待、回应供应商的推销，而是主动鼓励和促进有竞争力的新供应商的进入，创造发现新技术的机会和场景。

通过该工程发掘的新供应商的情报，全部输入到国际价格比较数据库中。

丰田公司还建立了相应的新供应商及新技术开发的方案，如下表所示：2.1.3现有供应商的改善支持工程根据“相互依赖、共同繁荣”的基本方针，丰田支持现有供应商的改善工程。

该工程的核心是：在“丰田世界期待值制度”和“国际价格比较系统”所创造的世界最强的成本竞争力的基础上，向供应商提出盖上目标即期待值。

供应商据此能够进一步提高竞争力，增加与丰田及其他汽车制造商的交易机会。

2.2丰田采购模式特点：（1）建立金字塔结构式供应链，丰田与直接供应商关系密切，信任各级供应商之间关系紧密，各级别供应商对其上游供应商具有一定的决策话语权，下游供应商对上游供应商事垂直供需关系；（2）对供应商实施分级管理，采用合作、合资等采购策略与核心和特色供应商建立紧密的资产关系，在技术、管理方面提供支持，由此提升供应商忠诚度和生产率都有极大的促进作用；（3）对物料的购进时间、数量依靠JIT准时制生产模式，杜绝一切浪费和提高生产率。

2.3 丰田准时制采购的策略：（1）减少供应商的数量；（2）小批量采购；（3）保证采购的质量；（4）合理选择供方；（5）可靠地送货和特定的包装要求。

图4 丰田的采购组织结构图三、丰田的采购模式中存在的问题采购是生产力，采购管理的优劣是企业利润的摇篮，也可能是企业利润的坟墓，好的采购管理给企业带来的利润相当可观，企业在重视卖的情况下更应该注意如何更好地买。

因此要更好的分析采购策略中存在的问题。

3.1 有问题的层级结构在汽车行业，丰田的“紧密供应商管理体系”被人们称作是一种“金字塔”型结构。

这种“金字塔”结构涉及到了整车生产车间、一级供应商、二级供应商、三级供应商，甚至还有四、五级供应商，他们之间是以业务层层转包为基础。

其中，整车生产厂与一级供应商存在着金木的配套关系，而通常一级供应商的数量较少，只有十几家或几十家，但他们大多具有产品研发能力。

不过，一级供应商同二级供应商、以及二级供应商同三级供应商等等之间只是较为简单的协作配套关系，而且二级以下的供应商大多不具备产品研发能力。

类似于“金字塔”的这种阶梯形结构是丰田供应链上的重要组成部分。

一级零部件供应商主要生产发动机、汽车底盘等功能零部件，二级以下的零部件供应商主要生产次级零部件。

而在企业规模上，不同层级的供应商的规模也是不一样。

一级供应商规模较大，二级供应商的员工数量大多在100人以下，而三级以下的供应商更多的是十几个人的家庭作坊。

虽然这种层级结构已经略显过时，但直到今天，丰田同供应商以及供应商同供应商之间仍然保持着这种关系。

在金融危机来袭时，这种层级关系就出现了“不和谐”之音。

不愿意牺牲关键供应商利益的丰田汽车，将不得不承受利润增长和庞大支出的压力。

当丰田汽车自顾不暇时，其零部件供应商的质量关就难免有疏漏。

从丰田自身来讲，他们很少有改变这种供应商管理体系的意识，即使有，这种改变也是非常困难的，会受到很多因素的制约。

3.2 “关系”的弊端丰田也不是不愿意放开他的供应商体系，由于丰田将资本介入到了供应商，因此丰田开放供应商体系的道路布满了各种困难。

因为丰田在很多供应商上面都有自己的股权，已经形成了根深蒂固的关系，其他的优秀供应商因为没有丰田的入股，丰田公司很不愿意与这样的供应商合作。

就是丰田愿意，他的合作供应商也是不允许的。

对于零部件供应商，尤其是核心零部件供应商来说，丰田通常采取控股或参股的方式来进行控制，包括日本爱信精机、电装集团、丰田自动织机在的全国三大零部件巨头都是日本控股或参股的零部件供应商。

其中，丰田甚至还是电装集团的最大股东，而电装60%的业务也来自丰田。

历史上日本的企业都是财团化的，即使他们到美国、欧洲、中国设厂，他们也会把他们财团的零部件供应商带过去。

对丰田来说，他们现在是既控股整车企业，又控股零部件企业，双方之间基本上是父子关系。

实际上，对丰田系统外的供应商来说，不是说其他供应商价格便宜就能进入丰田的体系，还必须要有那层“关系”才行。

其实，不仅丰田的供应商管理体系属于关系体系，日产、本田等日系车企也在延用这种关系体系。

比如说美国的通用、福特等企业来说，虽然他们在以前也采用过这种关系体系，但是他们在上世纪90年代的时候就已经打破了这种模式。

而对欧洲的大众、标志来说，他们的模式就比较中性化、比较灵活，他们同零部件供应商之间是没有资产关系的，但是为了扶持这些厂商的发展，他们会经常给予零部件供应商资金的支持，让他们同大众、标志共同发展。

四、解决采购中存在问题的对策（1）丰田汽车要趁着经济复苏的时机，突出对整个供应链的重视，互信互利，保证产品质量。

加强对供应商产品质量的检测，做好对供应商的绩效考核和整个生产供应链产品的质量检测，提高产品的质量。

（2）丰田把供应商分成不同的层次结构，注重一级的供应商。

下层的供应商与上层的供应商只是简单的合作关系。

丰田对低层的供应商管理与支持不够。

因此，丰田应该要加强上下层的供应商之间的合作，支持低层供应商的发展，提高其研发能力。

（3）逐渐增加与其他新的供应商的合作，双方的合作不要建立在丰田的参股或者控股之上，而是建立在单纯的合作之上。

在丰田汽车全球化的过程中，要加强零部件采购的全球化程度，对外的扩过程不要将原先的供应商带到该国。

每个市场的发展状况各不相同，零部件采购的供应商也该注入新的血液才是。

丰田可以尝试与一些便宜的同时口碑好的供应商进行合作，在初次合作的过程中可以进行考核，如果质量、价格各方面都满足其要求，那可以考虑长期的合作。

必要的时候可以引入多家供应商，形成一种竞争的关系。

五、总结丰田汽车在20世纪快速成长，并在21世纪初，迅速占领了欧美、甚至全球汽车市场，使其成为汽车行业的帝国。

但是曾经如此神话般创造奇迹的丰田公司，却频频陷入“召回门”中。

从丰田历次召回的汽车中，不难发现每次都是因为汽车零部件质量出现了问题。

一方面，从全球化的角度来看待“召回门”事件，丰田成长于全球化，汽车公司的全球化是必需的，但规模变大后，对环境的适应能力就变得很差。

放松了对人员素质的培养、培训，质量管理、检测的建立不及时。

导致汽车零部件出现了质量问题。

另一方面，制造商必须确保足够零部件库存以稳定生产的连续性。

然而，经济危机的发生使多数制造商将降低成本的注意力投向了供应商。