生命周期与组织
管理学第三章组织生命周期原理(自学)
THANKS
谢谢
企业社会责任与组织生命周期的关系
组织生命周期对企业社会 责任的影响
企业在不同的发展阶段，其组织结构和战略 目标会有所不同，因此对企业社会责任的重 视程度和实践方式也会有所不同。
企业社会责任对组织生命 周期的促进
企业积极履行社会责任可以为企业创造更多 的发展机遇和竞争优势，有助于企业的长期
稳定发展。
管理挑战
创新和变革动力减弱，维持稳定和持续发展， 应对外部环境压力。
战略重点
优化运营管理，提高产品质量和服务水平， 寻求多元化发展机会。
组织文化
强调稳定和可靠性，鼓励内部竞争和创新， 重视员工福利和满意度。
衰退阶段
阶段特点
组织面临财务困境和市场萎缩，员工 士气低落，创新能力减弱。
管理挑战
重新定位和调整战略，削减成本和重 组业务，激发员工积极性。
家长式管理。
成长阶段
阶段特点
组织规模扩大，员工数量增加，开始形成专 业分工和层级结构。
战略重点
扩大市场份额，提高生产能力，增强品牌影 响力。
管理挑战
平衡扩张和发展，提高组织效率和效能，防 止过度官僚化。
组织文化
强调规范和流程，鼓励团队合作和内部竞争， 开始形成职业发展通道。
成熟阶段
阶段特点
组织达到稳定状态，市场份额和资源充足， 管理制度和流程完善。
合规风险
面对合规风险的挑战，组织应建立健全的规章制 度，确保人力资源管理的合法性和规范性。
06
CHAPTER
组织生命周期与企业社会责 任
企业社会责任的定义与意义
企业社会责任的定义
企业社会责任是指企业在追求经济利益的同 时，积极承担对员工、消费者、社区和环境 的责任，实现企业的可持续发展。
项目组织与项目的生命周期
项⽬组织与项⽬的⽣命周期在签名介绍项⽬、项⽬集、项⽬组合以及项⽬经理⾓⾊概念之后，本篇将继续介绍项⽬组织以及项⽬⽣命周期的概念种类等。
组织⽂化组织是对实体（⼈员和 / 或部门）的系统化安排，以便通过开展项⽬等⽅式实现某种⽬的。
组织⽂化和组织风格会对如何执⾏项⽬产⽣影响组织⽂化由组织成员的共同经验积淀⽽成。
基于长期实践和共同经验，⼤多数组织已经形成⾃⼰独特的⽂化。
共同经验包括（但不限于）：共同的愿景、使命、价值观、信念和期望；规章、政策、⽅法和程序；激励和奖励制度；风险承受能⼒；对领导⼒、层级体系和职权关系的看法；⾏为准则、职业道德和⼯作时间；运营环境。
组织过程资产组织过程资产是执⾏组织所特有并使⽤的计划、流程、政策、程序和知识库，包括来⾃任何（或所有）项⽬参与组织的，可⽤于执⾏或治理项⽬的任何产物、实践或知识。
这些过程资产包括执⾏组织所特有并使⽤的正式和⾮正式的计划、流程、政策、程序和知识库。
过程资产还包括组织的知识库，如经验教训和历史信息。
组织过程资产可能还包括完整的进度计划、风险数据和挣值数据。
组织过程资产是⼤部分规划过程的输⼊。
在项⽬全过程中，项⽬团队成员可以对组织过程资产进⾏必要的更新和增补。
组织过程资产可分成以下两⼤类：（1）流程与程序；（2）共享知识库。
说明：具体的流程与程序，共享知识库可以参见PMBOK中内容。
事业环境因素事业环境因素是指项⽬团队不能控制的，将对项⽬产⽣影响、限制或指令作⽤的各种条件。
事业环境因素是⼤多数规划过程的输⼊，可能提⾼或限制项⽬管理的灵活性，并可能对项⽬结果产⽣积极或消极的影响。
从性质或类型上讲，事业环境因素是多种多样的。
事业环境因素包括（但不限于）：组织⽂化、结构和治理；设施和资源的地理分布；政府或⾏业标准（如监管机构条例、⾏为准则、产品标准、质量标准和⼯艺标准）；基础设施（如现有的设施和固定资产）；现有⼈⼒资源状况（如⼈员在设计、开发、法律、合同和采购等⽅⾯的技能、素养与知识）；⼈事管理制度（如⼈员招聘和留⽤指南、员⼯绩效评价与培训记录、奖励与加班政策，以及考勤制度）；公司的⼯作授权系统；市场条件；⼲系⼈风险承受⼒；政治氛围；组织已有的沟通渠道；商业数据库（如标准化的成本估算数据、⾏业风险研究资料和风险数据库）；项⽬管理信息系统（如⾃动化⼯具，包括进度计划软件、配置管理系统、信息收集与发布系统或进⼊其他在线⾃动系统的⽹络界⾯）。
组织规模与生命周期及案例
二、组织的生命周期
组织生命周期是指一个组织诞生、成长直
至最后消亡的过程。
随着组织向生命周期下一阶段的演进，其
结构、领导风格及管理系统都会演变为一种 相对可预见的模式。
1、生命周期的发展阶段
•创业阶段 (Entrepreneurial stage )
•聚合阶段 (Collectivity stage ) •规范化阶段 (Formalization stage ) •协作阶段 (Elaboration stage )
（4）协作阶段 (Elaboration stage )
在该阶段，管理者要在整个组织中开发员 工面对和解决问题及协同工作的能力。 社会控制和自我约束机制的引入减少了对 过多正规控制的需要。 管理者团队和任务小组的组建简化了正规 的制度。 该阶段的危机是需要再创活力。通常需要 更换高层管理者。
2、生命周期中组织的特征
3、大企业与小企业的混合体
小企业独有的优势使之获得成功并成长壮大，从 而成为大型的组织。这是一个悖论。据报道，没过成 长最快的企业都是讲顾客放在首位并能快速、灵活地 对环境做出反应的小型企业。但小企业可能成为自身 发展的牺牲品。因为伴随着企业的成长，他可能会转 向注重纵向层级的机械式结构，这样就产生了许多 “组织者”而不是创业者。 对这一问题，通用电气董事长杰克 . 韦尔奇提出 “大企业与小企业的混合体”结构，就是将大型公司 所拥有的资源和渠道与小企业特有的简单性和灵活性 相结合。
（2）聚合阶段 (Collectivity stage )
组织开始提出明确的经营目标和方向。 组织设置了职能部门，建立了层级链，有了 初步的劳动分工。 组织中的沟通和控制大多是非正式的。 此阶段的危机是对分权的需要。 组织需要找到一些技能协调和控制各部门活 动，又不需要高层管理者进行直接监督的机制。
第四节--组织的生命周期
二、组织生命周期分为几个阶段以及每个阶段的特点
主要有两种观点
葛瑞纳〔〕 1972年在其著作<组织成长的演变和变革中> 一文 中 第一次提出组织生命周期的概念,并将组织的生命周期划分为 五个阶段
奎因(R.Equinn)和卡梅隆
1983年在<组织的生命周期和
效益标准>一文中,把组织生命周期划分为四个阶段.
返回
结构精细化阶段的特点：
〔1〕实行有控制的分权，在加强高层主管 监督的同时，也加强了各部门之间的协调、 配合
〔2〕结构高度正规 〔3〕规章制度较多
结构精细化阶段的危机：官僚主义危机
组织适度回收权力。但由于分权的好处已成为大 多数中下层管理者所感受和认同，重新回到高度 集权的管理方式已不再可能，于是组织就必然拟 订更多的规章制度，这些规章制度随着组织的进 一步开展往往又成了阻碍效率的官样文章。从而 产生“官僚主义危机〞。
理者要根据组织所处不同阶段的特点，
五、是不是所有组织都一定会经历这五个阶 段
六、组织生命周期中的阶段与组织存在的时 间是否有着必然的联系？
解决危机的途径：实行分权。
返回
3、标准化和控制阶段。 这是组织的中年时期。这时，组织已具有一定规模，
增加了许多部门和下属单位，甚至形成了跨区域经营和 多元化开展。这时，组织要谋求进一步的开展，就必须 适当的分权，采用分权式组织结构，使组织中各级管理 者拥有较多的决策权。但由于过分授权及自主管理，各 部门、各单位各自为政，本位主义盛行，相互协同及监 督困难，是整个组织产生了“失控危机〞。
解决途径：重新加强集权，实行集权管 理
返回
4、 结为构了精防细止化"失阶控段危机"，组织又有采取集权管理的 必要，将许多原属中基层管理的决策权重新收归总公 司或高层管理者。但由于组织已采取过分分权的方法， 不可能重新恢复到第二阶段的命令式管理。解决问题 的方法是在加强高层主管监督的同时，加强各部门之 间的协调、配合，加强整体规划。一方面使各部门有 所作为，另一方面使高层主管能够掌握、控制整个公 司的活动与开展。为此就必须拟定许多规章制度、工 作程序和手续。随着业务的开展和复杂，这些规定、 制度成了阻碍效率的官样文章，文牍主义盛行，产生 了"官僚主义危机"或"硬化危机"。
组织生命周期理论
组织生命周期理论
组织生命周期理论是一种组织发展理论，它指出组织在其发展过程中
从创建到消亡所经历的不同阶段。
它提出，组织在发展的每个阶段都会表
现出不同的行为特征，以及在每个阶段都会有不同的生存策略。
组织生命
周期理论包括四个基本阶段：创建，成长，稳定性和衰落。
每个阶段都有
不同的正常运作状态和绩效水平。
1.创建阶段：在组织创建阶段，一个组
织正在建立，正在组建结构和功能，并且正在定义目标和目标。
此外，组
织也在形成有关资源投资和绩效期望的想法和愿景。
2.成长阶段：在组织
的成长阶段，它的结构和功能已经被建立，并且已经定义了目标和策略。
组织正在增长和扩张，正在开发新产品和服务，并且正在追求更高的绩效。
3.稳定性阶段：组织的稳定性阶段是衡量组织是否能够有效地实现其目标
的重要阶段。
在此阶段，组织管理层正在重新定位其资源，以便组织能够
按照其先前制定的战略进行运作。
4.衰落阶段：衰落阶段是一个有效运营
的组织发展的最后阶段。
组织可能会失去市场份额，衰落经济，产品和服
务质量可能会下降，组织可能会失去绩效和效率。
项目管理知识体系指南
规划质量:辨认项目及产品质量要求和/或原则，并书面描述
项目将怎样到达这些要求和/或原则旳过程；
实施质量确保：审计质量要求和质量控制测量成果，确
保采用合理旳质量原则和操作性定义旳过程；
实施质量控制：监测并统计执行质量活动旳成果，从而
评估绩效并提议必要变更旳过程；
信息管理部
项目人力资源管理
规划风险应对：针对项目目旳，制定提升机会、降低威胁旳方案和
措施旳过程；
监控风险：在整个项目中，实施风险应对计划、跟踪已辨认风险、监
测残余风险、辨认新风险和评估风险过程有效旳过程；
信息管理部
项目采购管理
项目采购管理涉及从项目组织外部采购或取得 所需产品、服务或成果旳各个过程。项目采购 管理涉及协议涉及协议管理和变更控制过程。 经过这些过程，编制协议或订购单进行管理。 项目采购管理旳过程涉及：
项目人力资源管理涉及组织、管理与领导项目 团队旳各个过程。项目团队由为完毕项目而承 担不同角色与职责旳人员构成。项目人力资源 管理旳过程涉及：
信息管理部
制定人力资源计划：辨认和统计项目角色、职责、所需
技能以及报告关系，并编制人员配置管理计划旳过程;
组建项目团队:确认可用人力资源并组建项目所需团队旳
信息管理部
辨认干系人：辨认全部受项目影响旳人员或组织，并统计
其利益、参加情况和对项目成功旳影响旳过程；
规划沟通:拟定项目干系人旳信息需求，并定义沟通措施旳
过程；
公布信息：按计划向项目干系人提供有关信息旳过程； 管理干系人期望：为满足干系人，旳需求而与之沟通和
协作 ，并处理所发生旳问题旳过程；
更旳过程；
信息管理部
项目时间管理
项目时间管理涉及确保项目按时完毕旳和过程。 项目时间管理旳过程涉及：
企业生命周期与组织差异分析
Solutions Manage, Lead
What Is Good Management
f
Quality of Management=
1 quality of decisions
2 efficiency of implementation
Good decisions; implemented fast
So What Is a Good Decision
Good Decision Input
Good Result Output
(P) rovide (A) dminister (E) ntrepreneur (I) ntegrate
Functional Systematize
Proactive Organic
誰不該做
如何避免去做 I
CAPI 和權勢範圍
a
ap
p
capi
ia
ip
i
權力範圍
CAPI「綜效權勢團隊」觀念
Coalesced Authority ; Power ;and Influence
職權authority就是制定決策的法定權力 權力Power是給予或不給予期望報酬的能
力 影響力Influence是不用職權和權力而讓
管 顧客 顧客 顧客 顧客 顧客 資本
追求期 嬰兒期 學步期 青春期 壯年期 穩定期 貴族期 官僚 官僚期 死亡
成長
老化
企業生命週期各階段的比較三 轉型
3 從現金轉為政治 積極目標與消極目標的轉移
目標的轉移 積 極 目 標
消極目標
嬰 兒 期 現金
注意力集中在內鬥;對外部的客戶反而不屑一顧
组织生命周期
世界上没有一个组织能永远保持不变，其原因或由于组织自身的矛盾和缺陷而显得效能不高或由于外界环境变化而使得自身难以适应。
一个健康的有活力的组织必须时刻评估自己的组织效能，掌握组织自身的发展规律，敏锐地洞察外界环境的变化，扬长避短不断自我完善，有计划地主动的寻求各种变革以求生存和发展。
（一）组织的生命周期理论组织像任何有机体一样有其生命周期。
格林纳认为一个组织的成长可分为创业、聚合、规范化、成熟、再发展或衰退五个阶段。
每阶段的组织结构、领导方式、管理体制和职工心态都有其特点。
每一阶段最后都面临某种危机和管理问题，都要采用一定的管理策略解决这些危机以达到成长的目的。
第一为创业阶段。
这是组织的幼年期，规模小，人心齐，关系简单，一切由创业者决策指挥。
组织的生存与成长取决于创业者的素质与创造力。
他创造了市场，掌握整个组织的活动与发展。
一般这些创业者属技术业务型，不重视管理。
随着组织发展，管理问题日趋复杂，使创业者感到无法以个人的非正式沟通来解决问题，因此到了创业期的后期，组织内部管理问题层出不穷，从而产生“领导危机”。
第二为聚合阶段。
这是组织的青年时期，企业在市场上取得成功，人员迅速增多组织不断扩大，职工情绪饱满，对组织有较强的归属感。
创业者经过锤炼自己成为了管理者或引进了有经验的专门管理人才。
这时为了整顿正陷入混乱状态的组织，必须重新确立发展目标，以铁腕作风与集权和管理方式来指挥各级管理者，这就是“成长经由命令”。
在这种管理方式下，日久中下层管理者由于事事都必须请示，听命于上级而感到不满，要求获得较大的自主决定权。
但是，高层主管已经习惯于集权管理，一时难以改变从而产生“自主性危机”。
第三为规范化阶段。
这是组织的中年时期，这时企业已有相当规模，增加了许多生产经营单位，甚至形成了跨地区经营和多元化发展。
如果组织要继续成长就要采取授权的管理方式，采用分权式组织结构，容许各级管理者由较大的决策权力。
这阶段属于“成长经由授权”。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
项目干系人
PPT文档演模板
生命周期与组织
干系人与项目的关系
项目生命周期与组织
项目干系人
项目组 合经理
其他干 系人
项目集 经理
发起人
项目管 理团队
项目团队
项目经 理
其他项 目团队 成员
项目管 理办公
室
运营 管理
职能 经理
客户/ 用户
卖方/ 业务伙
伴
PPT文档演模板
项目
生命周期与组织
组织结构
PPT文档演模板
生命周期与组织
组织结构对项目的影响
组织结构
项目特征
职能型
弱矩阵
矩阵型 平衡矩阵
强矩阵
项目型
项目经理的 职权
很少或没有
有限
小到中
中到大
大大到几乎 全权
可用的资源 很少或没有 有限
小到中
中到多
项目预算控 制者
项目经理的 角色
项目管理行 政人员
职能经理 兼职 兼职
职能经理
职能经理与 项目经理
项目经理
兼职
生命周期与组织
PPT文档演模板
2020/11/26
生命周期与组织
项目生命周期
PPT文档演模板
生命周期与组织
项目生命周期特征
这个通用的生命周期结构常被用来与高级管理层或 其他不太熟悉项目细节的人员进行沟通。它从宏观 视角为项目间的比较提供了通用参照系，即使项目 的性质完全不同。
PPT文档演模板
生命周期与组织
项目生命周期中典型的成本与人力投入水平
启动 项目
组织与准备
成 本 与 人 力 投 入 水 平
执行工作
结束 项目
项目管理 的输出
PPT文档演模板
项目章程 项目管理计划 时间
验收的可 交付成果
存档的 项目文件
生命周期与组织
通用的生命周期结构的特征
PPT文档演模板
生命周期与组织
随项目时间而变化的变量影响
• 有一个处理客户关系的忠心。
• 时间（进度表）、成本和（产品开发周期）权衡绩效的执行都是有弹性的。 • 随着单位规模的缩小，人际管理变得更为容易。 •上层主管有更多的自由时间用于行政决策。
PPT文档演模板
生命周期与组织
项目型组织的缺点
• 由于工作、设备、人员的重复设置及低效使用，使得在一个产品多元化的公司 里维持这样组织形式要花费很高的成本。
PPT文档演模板
生命周期与组织
传统型（典型的）组织的缺点
• 没有一个直接对整个项目负责的人（如果没有正式的权力部门、委员会等）。 • 没有完成项目任务所必须的项目导向的重视。 • 协调十分困难，为获得一致的决定需要加上从产品设计到实际投产的时间。 • 决策通常有利于实力最强的职能团队。 • 没有客户问题处理中心。 • 对客户需求的反应十分迟钝。 • 责任难以确定，这是因为很少有或没有直接的项目报告，很少有项目发展计划， 没有项目权力。 • 激励和创新力下降。 • 计划倾向于如何更易于实施，很少考虑正在进行的项目。
高 干系人的影响力、项目的风险与不确定性
在通用生命周期结构的指导下，项目经理可以决定对某 些可交付成果施加更有利的控制。大型复杂项目尤其需 要这种控制。在这种情况下，最好把项目工作正式分解 为若干阶段。
程 度
变更的代价
低
PPT文档演模板
项目时间
生命周期与组织
产品生命周期与项目生命周期的关系
• 产品生命周期
项目生命周期
PPT文档演模板
生命周期与组织
项目的生命周期
项目的结资源与工作项束目，的对中于阶概••••••阶初•••••详生结目范底需可期计预日标责工队组详正管监控计处扫文提成重解间好段念段步细产束标围线求行望划算程书任作伍织细式理测制划理尾档出果新散过的1设2设34与5（ (((性 值 （ (((书 定 组 结 计 启 更 问 建 转 分 队程项DSBRbSbMc计 计 制occeuiao好G((P(义建构划动M新题c议移配伍是deohn目FDMqsdlc作loapeeaetpuauge的（((((((((实rsaasdlnea管tODKUPSTRDnreimsoiuerenlno)sru）uireitaseieplr开Rr力craoaisoa))eep理l）ggagbaetmdkeesnumgbn)aoagsebi)oo始)as、sletslitnee来s）ii)pfelil）t)tilmaevtfsniegiymo是z))t毅teldt讲n)a)yena)i)t)tnmps项sn力ie，oiotldbaapln目c与vimnr意rloaioie)ntlm)成执vpy味gselmt)da功m行r着neuitef)的c力mi新ntnutei一的tsr项ni)eot半体))n目）现的开始 •总结会
全职
全职
兼职
兼职
全职
项目经理 全职 全职
PPT文档演模板
生命周期与组织
职能型组织
项目协调
注：灰框表示参与项目活动的职员。
PPT文档演模板
生命周期与组织
传统型组织结构
事业部 部门 组
PPT文档演模板
职能性职责
生命周与组织
传统型（典型的）组织的优点
• 预算简单，便于控制成本。 • 能实现更好的技术控制。 ➢ 专业人员可以分成小组，共享资源，分担责任； ➢人员可分配在各种不同的项目上； ➢ 所有的项目都能利用最先进的技术（人员少而效率高）。 • 人员的使用可自由决定。 • 有充足的工作人员。 • 职能纪律具有稳定性，政策、工作程序和职责范围十分明确并容易理解。 • 在已有的专业化生产上容易采用大规模生产。 • 人员比较容易控制，因为每个职员都有而且只有一个上级。 • 沟通渠道是垂直的，而且十分畅通。 具有快速反应能力，但这可能取决于职能经理的自主权的大小。
会议 软件 工程 科研
PPT文档演模板
阶段1
阶段2
阶段3
阶段4
阶段5
时间
生命周期与组织
项目阶段
• 项目阶段定义
项目阶段的特征：
PPT文档演模板
生命周期与组织
项目周期中的项目治理
PPT文档演模板
生命周期与组织
阶段与阶段的关系
PPT文档演模板
生命周期与组织
项目与运营
PPT文档演模板
生命周期与组织
PPT文档演模板
生命周期与组织
项目协调
项目型组织
注：灰框表示参与项目活动的职员。
PPT文档演模板
生命周期与组织
纯产品型（项目型）组织
PPT文档演模板
生命周期与组织
项目型组织的优点
• 整个项目具有完整的直线型职权（有很强的项目权威控制）。 • 项目参与者直接为项目经理工作，不合适的生产线可以很容易地被发现并予以 撤销。 • 沟通渠道顺畅。 • 参谋人员作为某一既定项目的专家存在，而不需要共享关键人员。 • 反应时间快。 • 职员对项目忠诚，对产品形象有更强的信念。