第四模块 如何制定供应战略
如何制定供应战略
7.4-1 关键品项特定运营战略的选择
单元8 大宗商品的供应战略
8.1-1 TFC商品--木材（芝加哥商品交易所）--月 度价格 图 8.2-1 现货采购 8.2-2 投机 8.2-3 买入期货 8.2-4 更多的套期保值交易 8.2-5 各种商品采购战略的使用指南
2014/3/30
制作：xxx
如何制定供应商战略 单元1 概述 1.1供应战略的含义 单元2 供应商战略的框架 2.1供应战略与企业战略的联系 2.2供应定位模型 2.3从单个还是从多个细分市场采购 单元3 供应商关系和合同类型 3.1现货采购 3.2定期采购 3.3无定额采购 3.4定额合同采购 3.5伙伴关系 3.6合资关系 3.7内部供应 3.8供应商的感知和企业的议价地位对供应战略的影 响 单元4 常规品项的供应战略 4.1引言 4.2供应商数量和供应商关系的类型 4.3合同类型 4.4运营战略的类型 4.5对供应商和采购人员类型的影响 4.6一次性采购或零星采购 单元5 杠杆品项的供应战略 5.1引言 5.2转换成本的影响 5.3供应商报价变化的影响 5.4运营战略的选择 5.5对供应商和采购人员类型的影响 5.6对弱势议价地位的影响 5.7一次性采购或零星采购 单元6 瓶颈品项的供应战略 6.1引言 6.2供应商数量和供应商关系的类型 6.3合同的类型 6.4运营战略的选择 6.5对供应商和采购人员类型的影响 6.6一次采购或零星采购 单元7 关键品项的供应战略
单元2 供应商战略的框架
单元3 供应商关系和合同类型
3.1-1 供应方--采购方关Fra bibliotek/合同连续谱图 3.6-1 交易关系与伙伴关系的比较 3.9-1 供应商感知模型：供应商如何看待潜在客户 3.9-2 供应商对企业业务的感知对供应商关系的意义 3.9-3 从供应定位模型…到供应商感知模型 3.10-1 不同类型供应商合同关系的比较
如何制定一个成功的供应链管理策略
如何制定一个成功的供应链管理策略成功的供应链管理策略对于企业的运营效率和竞争力至关重要。
一个有效的供应链管理策略可以帮助企业实现出色的供应链协同，降低成本，提高顾客满意度和增加利润。
本文将探讨如何制定一个成功的供应链管理策略，涵盖关键的步骤和实施方法。
一、明确供应链目标和战略制定一个成功的供应链管理策略的第一步是明确供应链目标和战略。
企业需要从整体战略角度考虑，确定供应链的目标和愿景。
这需要考虑市场需求、竞争环境以及企业自身的资源和能力。
基于这些因素，确定企业的供应链策略，例如追求成本领先、迅速响应市场变化或者追求创新等。
二、建立供应链网络建立一个高效的供应链网络是制定成功供应链管理策略的核心。
企业需要评估和选择合适的供应商、销售渠道和物流合作伙伴。
建立稳定的合作关系，并与合作伙伴共享信息和资源。
通过建立供应链网络，企业可以实现资源共享、风险分担和协同作业，提高供应链的灵活性和效率。
三、优化供应链流程供应链流程的优化对于提高供应链的效率和响应能力至关重要。
企业需要对供应链的各个环节进行分析和优化，包括采购、生产、仓储、物流和销售等。
通过应用信息技术和流程改进方法，消除无效环节和浪费，提高供应链的速度和质量。
四、信息技术支持信息技术在供应链管理中发挥着重要作用。
企业需要投资并应用合适的信息系统来支持供应链的实时监控和控制。
这包括供应链计划系统、仓储管理系统、运输管理系统和客户关系管理系统等。
通过信息技术的支持，企业可以实现供应链的可见性、追踪性和协同性。
五、供应链绩效评估和改进制定一个成功的供应链管理策略并不是一次性的工作，需要不断地评估和改进。
企业需要建立关键绩效指标，衡量供应链的绩效，并定期进行评估。
根据评估结果，制定改进计划，并持续跟踪实施效果。
通过不断的改进和学习，企业可以不断提升供应链管理的水平和效果。
六、供应链风险管理供应链风险是制定供应链管理策略时需要考虑的重要因素。
企业需要识别和评估供应链中的各种风险，包括供应商风险、物流风险、市场风险等。
有效的供应链战略制定与执行
有效的供应链战略制定与执行在当今竞争激烈的市场环境中，供应链战略的制定与执行对企业的发展至关重要。
有效的供应链战略可以帮助企业降低成本、提高效率、增强竞争力，从而实现可持续发展。
本文将探讨有效的供应链战略制定与执行的关键要素和方法。
一、供应链战略制定1. 确定目标：企业在制定供应链战略时，首先需要明确自身的发展目标。
这包括市场定位、产品定位、盈利模式等方面的目标。
只有明确了目标，才能有针对性地制定供应链战略。
2. 分析环境：企业需要对外部环境和内部环境进行全面分析。
外部环境包括市场需求、竞争对手、政策法规等因素；内部环境包括企业资源、技术水平、组织结构等因素。
通过环境分析，企业可以了解市场趋势，找准自身定位。
3. 确定策略：在目标和环境分析的基础上，企业可以制定供应链战略。
供应链战略应该与企业整体战略相一致，同时考虑到供应商、生产、物流、销售等环节，确保各个环节协同合作，实现最优效益。
4. 制定计划：制定供应链战略后，企业需要具体制定实施计划。
计划应该包括目标、时间表、责任人、资源投入等方面的内容，确保供应链战略的有效实施。
二、供应链战略执行1. 组织架构：为了有效执行供应链战略，企业需要建立合适的组织架构。
这包括设立供应链管理部门、明确各部门的职责和权限、建立跨部门协作机制等。
只有合理的组织架构才能支持供应链战略的顺利执行。
2. 信息系统：信息系统在供应链管理中起着至关重要的作用。
企业需要建立信息系统，实现供应链各环节的信息共享和实时监控。
通过信息系统，企业可以及时调整供应链计划，应对市场变化。
3. 供应商管理：供应商是供应链的重要组成部分，企业需要建立良好的供应商关系。
通过供应商评估、供应商培训、供应商协作等方式，确保供应商能够按时交付优质产品，提高供应链的稳定性和效率。
4. 风险管理：供应链管理中存在各种风险，如市场风险、供应商风险、物流风险等。
企业需要建立风险管理机制，及时识别和评估风险，并制定相应的风险应对措施，确保供应链的稳定运行。
供应链战略规划的四大要素
供应链战略规划的四大要素供应链战略规划是企业在制定供应链发展方向和目标时所采取的一系列策略和计划。
在当今激烈的市场竞争环境下，有效的供应链战略规划对企业的发展至关重要。
而要制定一套有效的供应链战略规划，需要考虑到诸多因素。
本文将重点介绍供应链战略规划的四大要素，帮助企业更好地制定和实施供应链战略规划。
一、供应链网络设计供应链网络设计是供应链战略规划的首要考虑因素之一。
企业需要设计一个高效的供应链网络，以确保产品能够以最快的速度、最低的成本和最高的质量送达客户手中。
在进行供应链网络设计时，企业需要考虑到供应商、生产商、分销商和客户之间的关系，合理规划物流节点和流程，优化供应链结构，降低库存成本，提高物流效率。
只有建立起合理的供应链网络，企业才能更好地应对市场变化，提升竞争力。
二、供应链信息系统供应链信息系统是供应链战略规划中不可或缺的要素之一。
随着信息技术的不断发展，企业可以借助信息系统实现供应链各个环节的信息共享和协同，提高供应链的可见性和透明度，降低信息传递和处理的成本，加快决策的速度。
通过建立先进的供应链信息系统，企业可以更好地管理供应链中的各种资源，优化供应链运作，提升整体效率和服务水平。
三、供应链风险管理供应链风险管理是供应链战略规划中至关重要的一个环节。
供应链中存在着诸多潜在的风险，如供应商倒闭、自然灾害、政策变化等，这些风险可能对企业的生产和经营造成严重影响。
因此，企业需要建立完善的供应链风险管理体系，对供应链中的各种风险进行识别、评估和应对。
通过制定有效的风险管理策略和应急预案，企业可以降低供应链风险带来的损失，保障供应链的稳定运行。
四、供应链绩效评估供应链绩效评估是供应链战略规划的关键环节之一。
企业需要建立科学的绩效评估体系，对供应链中的各个环节和关键指标进行监控和评估，及时发现问题并采取措施加以改进。
通过对供应链绩效的评估，企业可以了解供应链运作的实际情况，找出存在的问题和瓶颈，并不断优化供应链流程，提升供应链的整体绩效水平。
供应链战略管理如何制定和执行供应链战略
供应链战略管理如何制定和执行供应链战略供应链战略管理的制定和执行供应链战略管理是一项复杂的工作，它涉及到供应链各个环节的规划、组织和执行。
在当今的竞争激烈的市场中，一个有效的供应链战略管理是企业取得竞争优势的关键。
本文将介绍供应链战略管理的制定和执行过程，并探讨其中的关键要素。
一、供应链战略管理的制定过程1. 定义战略目标：制定供应链战略管理的第一步是明确企业的战略目标。
这需要企业考虑自身的市场定位、竞争对手及消费者需求等因素。
例如，一个企业可能将成本降低和产品质量提高作为其供应链战略的主要目标。
2. 分析供应链：在定义了战略目标之后，企业需要对其供应链进行全面的分析。
这包括对供应商、生产能力、库存管理、物流和分销等各个环节的评估。
通过这一分析，企业可以确定其供应链的强项和改善的潜力。
3. 制定战略方案：基于对供应链的分析，企业可以制定适合自身的战略方案。
这可能包括供应商选择和管理、生产流程优化、物流网络设计、库存管理策略等。
战略方案应当与企业的战略目标保持一致，并考虑各种风险和不确定性因素。
4. 实施和监控：制定了战略方案后，企业需要将其付诸实施，并实施监控机制来评估其效果。
监控应当定期进行，以确保战略目标的实现，并对供应链中的问题做出及时的反应和调整。
二、供应链战略管理的执行过程1. 组织架构：在执行供应链战略管理时，企业需要合理规划组织架构。
这涉及到在企业内部设立供应链管理部门或团队，并明确各个职责和权限。
此外，企业还可以通过建立跨部门的合作机制来促进供应链各个环节的协同。
2. 信息系统支持：有效的信息系统支持是供应链战略管理的基础。
企业可以借助先进的供应链管理软件和技术，实现供应链信息的高效共享和协同处理。
这将提高供应链的可见性和响应速度，并帮助企业做出合理的决策。
3. 合作伙伴管理：供应链中的各个参与方都是企业成功的关键因素。
因此，企业需要与供应商、物流服务提供商和分销商等合作伙伴建立良好的合作关系。
供应链战略规划如何制定有效的战略规划
供应链战略规划如何制定有效的战略规划供应链战略规划是企业在竞争激烈的市场环境中取得成功的关键之一。
有效的供应链战略规划可以帮助企业提高运营效率、降低成本、提升客户满意度，从而在市场中脱颖而出。
那么，如何制定有效的供应链战略规划呢？本文将从目标设定、环境分析、策略选择和执行四个方面进行探讨。
首先，制定有效的供应链战略规划首要考虑的是目标设定。
企业需要明确自身的发展目标和战略定位，进而确定供应链战略规划的整体目标。
目标设定应该具体、可衡量，并与企业的整体战略目标相一致。
例如，企业的供应链战略目标可以包括降低库存周转时间、提高交付准时率、优化供应商选择等方面。
只有明确了目标，企业才能有针对性地制定相应的战略规划。
其次，环境分析是制定供应链战略规划的重要步骤之一。
企业需要对外部环境和内部环境进行全面分析，了解市场需求、竞争对手情况、供应链成本结构、内部资源能力等因素。
外部环境的分析可以帮助企业把握市场趋势，及时调整供应链策略；内部环境的分析则有助于企业发现自身的优势和劣势，为制定战略规划提供依据。
通过环境分析，企业可以更好地把握市场机会，规避市场风险，为供应链战略规划提供有力支撑。
接着，策略选择是制定供应链战略规划的核心内容。
在目标设定和环境分析的基础上，企业需要结合自身实际情况，选择适合的供应链战略。
常见的供应链战略包括成本领先战略、差异化战略、集中化战略、柔性化战略等。
不同的企业在不同的市场环境下可能选择不同的供应链战略，关键在于选择与企业整体战略相契合、能够实现目标的战略。
此外，策略选择还需要考虑风险管理、资源配置、合作伙伴选择等方面，确保供应链战略规划的可行性和有效性。
最后，执行是制定供应链战略规划的落实环节。
制定了战略规划之后，企业需要将其落实到具体的行动计划中，并通过有效的执行来实现既定目标。
执行阶段需要建立绩效评估机制，监控供应链运作情况，及时调整策略和措施。
同时，企业还需要加强内部沟通和协作，确保各部门之间的协调配合，共同推动供应链战略规划的实施。
制定有效的供应链战略
制定有效的供应链战略在当今竞争激烈的市场环境中，企业要想在市场中立于不败之地，就必须建立起高效的供应链战略。
供应链战略是指企业为了实现其长期目标而制定的一系列计划和决策，以确保产品或服务能够以最低的成本、最快的速度和最高的质量被送达给客户。
本文将探讨如何制定有效的供应链战略，以帮助企业提升竞争力和市场地位。
一、深入了解市场需求和客户需求首先，制定有效的供应链战略需要深入了解市场需求和客户需求。
企业应该通过市场调研和客户反馈来了解市场的变化和客户的需求，从而及时调整供应链策略。
只有深入了解市场和客户需求，企业才能制定出符合市场需求的供应链战略，提高产品的市场竞争力。
二、建立稳定的供应商关系其次，建立稳定的供应商关系是制定有效供应链战略的关键。
企业应该与供应商建立长期稳定的合作关系，共同发展，共同面对市场挑战。
通过与供应商的紧密合作，企业可以确保供应链的稳定性和可靠性，降低采购成本，提高供应效率，从而提升企业的竞争力。
三、优化物流管理优化物流管理也是制定有效供应链战略的重要环节。
企业应该通过信息技术和物流技术的应用，实现物流过程的优化和智能化管理，提高物流效率，降低物流成本。
同时，企业还应该建立完善的仓储和配送网络，确保产品能够及时送达客户手中，提升客户满意度和忠诚度。
四、采用先进的供应链技术采用先进的供应链技术也是制定有效供应链战略的重要手段。
企业可以通过引入物联网、大数据分析、人工智能等技术，实现供应链的数字化转型，提高供应链的可见性和透明度，降低运营风险，提升供应链的灵活性和响应速度。
通过技术的应用，企业可以更好地应对市场变化，提升竞争力。
五、持续优化供应链流程最后，持续优化供应链流程是制定有效供应链战略的关键。
企业应该不断地对供应链流程进行评估和优化，发现问题，及时调整，不断提升供应链的效率和效益。
只有不断优化供应链流程，企业才能适应市场的变化，保持竞争优势。
综上所述，制定有效的供应链战略对企业的发展至关重要。
供应商策略 象限
供应商策略象限第一象限：合作伙伴关系作为一个企业，与供应商建立良好的合作伙伴关系是至关重要的。
合作伙伴关系的建立需要双方的真诚和信任，只有建立在互惠互利的基础上，才能够共同发展。
企业应该选择那些与自身价值观相符的供应商，共同推动业务的发展，实现共同的目标。
在建立合作伙伴关系时，企业需要与供应商保持良好的沟通。
及时沟通可以减少误解和冲突，提高工作效率。
双方应该共同制定合理的沟通渠道和沟通频次，确保信息的畅通和及时传递。
企业应该与供应商建立长期的合作关系。
长期合作可以带来更多的机会和优势，双方可以通过共同的努力实现更大的成果。
企业应该尽量减少频繁更换供应商的情况，而是与供应商建立稳定的合作关系，共同发展。
第二象限：供应链管理供应链管理是企业成功的关键之一。
企业应该与供应商建立紧密的供应链合作关系，以确保物流的畅通和产品的及时交付。
供应链管理需要企业与供应商共同努力，从供应商的选择、采购、生产、物流等各个环节进行管理。
在供应链管理中，企业应该与供应商共同制定合理的供应商评估和管理标准。
通过评估供应商的质量、交货准时率、售后服务等方面的绩效，确保供应商的稳定和可靠性。
企业还应该与供应商共同解决供应链中出现的问题，保持供应链的高效运转。
企业还应该与供应商共同关注可持续发展。
在供应链管理中，要注重环境保护和社会责任，选择那些具有良好的环境和社会影响的供应商。
通过与供应商的合作，共同推动可持续发展的目标。
第三象限：风险管理供应商策略中不可忽视的一个方面是风险管理。
企业应该与供应商共同识别和评估供应链中的风险，并制定相应的风险应对措施。
供应链中可能存在的风险包括供应商的倒闭、自然灾害、货物损坏等。
企业和供应商应该共同制定应对措施，减少风险的发生和影响。
在风险管理中，企业应该与供应商建立紧密的合作关系。
双方应该共同制定风险管理计划，并进行定期的风险评估和监控。
在风险发生时，企业和供应商应该及时沟通和合作，采取相应的措施，减少风险的损失。
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汇聚双方资源产生的方案要优于由一方提出的方案。成功的伙伴关系的 特点：相互依存，高度的信任感、不同级别的高度互动、高度信息共 享、关注成本，而非价格、组建联合团队、为维护关系而投资。怎样发 展伙伴关系：1、开始意识到建立伙伴关系的需要2、形成伙伴关系的概 念3、寻求伙伴关系a确定选择标准b寻找合作伙伴候选人c选择决策阶 段。4确认伙伴关系。a正式化b确定绩效考核方法c引入反馈机制保证关 系的正常延续。5、实施和管理伙伴关系。6、对伙伴关系进行评估 7、 终止伙伴关系。判断伙伴关系是否发挥作用：遵守约定、业务上的合 作、伙伴间的协作、组织结构上的兼容性和风格、权利失衡、战略性合 作的程度。伙伴关系失败的原因：1买方没能调整自己适应伙伴的文化 背景，采用交易方式下采取的办法。2、缺乏足够的相互依赖性3、某一 方的关键人物被替换。4、低估了伙伴关系产生效果所需的投资和时 间。5、关系太松散，偏离了商业重心。合资企业：由两个或多个母公 司设立并拥有的独立实体。它能通过所有权获得更多的控制力。缺点： 建立和管理成本更高，创建并维持一个新组织的成本是相当高的。供应 商感知模型：
供应定位模型典型象限一览表
常规
杠杆
瓶颈
关键
对企业的影响/ 低 机遇/风险
标准或非标准 标准 采购品项
低 标准
高
高
通常为非标 准，但可能兼 而有之
通常为非标 准，但可能兼 而有之
供应商的数量 许多
许多
很少
很少
企业的支出水 低
高
低
高
平
业务对供应商 低
高
低
高
的价值Βιβλιοθήκη 位于两个不同象限内，临近两象限边界的采购品项将会采用相似的供应
在报价时需要固定的商品价格
各种商品采购战略使用指南
战略
效果
适用条件
仅采购立即需要的数量 投机 买远期 套值保值（一般情况） 看涨期权
按市场价支付（并接受市场变化 的现实）
如果成功，企业会比按市场价付 出的少，反之，付出更多
套期保值交易的一种形式，以商 品交易所的期货价格为依据，来 固定未来的买入价
最大限度地消除市场整体价格变 动带来的风险
供应商对企业业务的感知对供应商关系的意义
供应商对企业业务的感知级别 作为买方应采取的做法
低
做一个好顾客
中-高
发展伙伴关系
很高
在相互关系中占据主导地位， 但要公平、可靠
做一个好顾客：1、准时付款2、保持高效的业务处理过程3、控制好与 供应商相互交往的频率和性质4、对供应商的垂询做出快速响应。5、主 动处理一些外部行政事务，节省供应商的时间6、以合乎职业道德的方 式做事。 供应商感知模型与定位模型相结合：1）企业保证所有关键品项的供应 商都把它当作核心客户。2）企业在为瓶颈品项选择供应商时，要选择 至少把企业当作发展型客户的供应商。3）企业应尽量避免被供应商看 作边缘或者可供盘剥的客户，企业应想尽一切办法来改变供应商的感 知，使之转变到发展象限或核心象限。4）企业可能不得不经常从那些 把它当作边缘客户的供应商处采购常规品项，应寻找那些响应迅速并愿 意长期供货的供应商。 大宗产品的供应战略：1、大宗产品的市场价格的波动性非常大。如何 应付商品价格的变化性是企业采购人员所面临的真正挑战。企业最终产 品价格的制定可能不会考虑投入的原材料价格波动，价格高，企业利润 低，价格下降，会给企业带来意外收获。
吸引力水平 业务价值 发展 核心 边缘 盘剥
四个象限的特点：1、边缘象限：如果企业的采购量不大，且其它方面 也没有什么能吸引供应商的东西。那么供应商将把企业的业务看作边缘 象限。2、盘剥象限：企业的采购量对供应商来说很重要，但由于其他 原因，该业务对供应商来说没有什么吸引力。供应商可能愿意保持与企 业来往，但不希望花费过多的精力，如果感到业务是安全的，可能会抬 高价码，从该业务中获取更多的好处。3、发展象限：企业业务对供应 商有吸引力，但企业现在的采购量比较低。企业的吸引力来自供应商对 业务潜力的感觉。为了增加未来的销售量，供应商愿意投入时间和精力 来发展同企业的长期关系（企业的商誉、业务便利等都有影响）如果确 实存在业务的真正潜力，发展伙伴关系是非常合适的选择。4、核心象 限：将企业的业务当作核心业务，由企业的现有采购量和未来的业务发 展潜力来决定。 对供应商关系的影响：
战略。从既要避免出现供应方面的问题，又要在与供应商打交道时保持
优势的角度看，杠杆品项是企业压倒一切的目标。实现这一目标有两个
途径：一是降低风险二是增加支出。所谓的“增加支出”并不是指增加企 业的总采购支出，而是指增加某一种（类）品项的采购支出或增加对某 一供应商的采购支出，增加企业对该品项或该产品供应商的议价优势。 增加采购支出的方式：1）通过内部标准化减少产品和服务2）尽可能将 采购品项加以组合3）尽可能将多个用户需求打包作为单一的订单。4） 与其他企业形成采购联盟。降低风险的方式：1）技术性风险，应从产 品规格方面降低风险，金浪使用标准件，采取低风险的替代产品或替代 方案。2）采用内部标准化来避免出现采购多样化和分散化3）供应源短 缺造成的风险，分析是否还有其他供应风险源，尽可能发现一些其他供 应源4）与供应商合作，提高供应商的能力。同时还要考虑产品的生命 周期。
套期保值交易的另一种形式，可 以固定未来的采购价格，但不承 担购买的义务
1、对市场了解不多2、最终产品 的价格可以随着商品价格的变化 而改变
1、能够确定未来需求2、采购者 拥有很丰富的市场知识3、尽量避 免这种选择。
1、能够确定未来需求2、更想事
先知道价格，而不是在购买时冒 市场价格变动的风险。
最终产品售价所依据的商品购买 价格对应的日期与采购商品的日 期不同
2、 六种采购方式（买方—卖方关系） 现货采购、定期采购、无定额合同采购、定额合同采购、伙伴关系、合 资企业。现货采购：就是企业同提供最好的整笔交易条件的供应商成 交。现货交易中买卖双方只存在交易关系，一旦满足了基本采购要求， 价格比较就成了现货采购的基础。定期采购：是指从一个或多个供应商 处进行重复的现货采购。如果只通一个供应商进行定期采购，供应商就 是企业的“首选供应商”。定期采购适合以下情况：a很难提前做出需求 预测b每次需求的规格都不同。无定额合同采购：被称为“框架协 议”、“一揽子合同”或“经常性订单”。企业同供应商达成一种协议，这 个协议将在一段时间内，通常是一年或更长，对双方间的所有买卖都有 效。供应商同意“按照需求”在约定时间段内以约定价格提供一系列产品 或服务。无定额合同包含了在指定时期内的协商好的价格，但并不包含 对采购数量的承诺。一旦签订了无定额合同，最好由最终用户按照合同 直接向供应商提出他们的要求。无定额合同适合下列情况：a对某一产 品或服务的需求较频繁b很难对需求量做出预测 c很容易确定产品或服务 的价格。定额合同：如果需求频繁，可以同供应商签订一份定额合同， 该合同对某一阶段内（1年或更长）企业的所有采购需求都有效。定额 合同要承诺在合同期内从供应商处采购品项的确切数量或价值。如果企 业的采购数量没有到达合同规定的数量，企业会受到处罚。对供应商具 有吸引力，供应商可能会给出更优惠的价格和其他供应条件。定额合同 适合以下情况：a对某一产品或服务的需求较频繁b能够对某一时期内的 需求量提前、合理、准确的做出预测。c很容易确定产品和服务的价 格。伙伴关系：也称为联盟，是在高度信任基础上形成的一种长期合作 关系。形成的原因：a为提高整个供应链的效率和增强竞争力。b通过分 享整个供应链的信息来降低采购供应成本。c降低供应风险d合作开发，
第四模块 如何制定供应战略
1、 供应定位模型的理念和基本特征？
影响/供应机会/风险等级
瓶颈 关键 常规 杠杆 支出水平
供应定位模型的目的：1）指导企业确定每项工作的优先级2）指导企业 制定供应战略。 常规象限的特征：是低影响/机遇/风险和低支出水平 杠杆象限的特征：是低影响/机遇/风险和高支出水平 瓶颈象限的特征：是以高风险和低年度支出水平为特征。此类品项的专 业性极强因而只能从少数几个供应商处获取；某些技术含量不高的品 项，当其供不应求而且它的缺货会对企业造成重大影响时，也可能成为 瓶颈品项。是难获得性而非技术性因素造成了高风险。企业必须认真对 待。 关键项限的特征：关键项限的品项给企业带来了高风险，同时他们的支 出水平较高。企业具有一些影响这些品项的供应能力。关键品项的供应 商仅限于少数厂家。关键品项是使企业产品形成特色或者取得成本优势 的基础，因而会对企业的盈利能力起到关键性的作用。