华为案例分析ppt
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华为案例分析ppt课件
终保持客户至上这一核心，对国内市场而 言，原先市场开拓策略已取得良好效果。 而针对国外市场，则需根据不同的市场背 景采取不同的策略，具体问题具体分析。
Part 2
华为的竞争优势及其构建
华为的优势
• 客户关系
– 良好的客户关系为华为赢得很大市场
• 优秀人才
– 销售人才开拓广大市场
• 企业文化
– 企业文化深入人心，使得企业凝聚力强
华为如何更好地融入国际市场
怎样才能更好地融入国际市场？
华为如何更好地融入国际市场
最重要的因素是什么？
质量优化
当然华为也不能单纯的以价格作为最大的优势， 在国际市场上尤其是欧美发达国家，运营商更 看重的是产品的质量和服务，同时运营商降低 采购成本的要求也是一个非常重要的要求。只 有产品具有高质量、先进的技术、合理的价格、 到位的服务和快速满足客户需求，才会得到运 营商的青睐
华为如何成为狮子？
华为如何成为狮子？
• 全球化运营和合作 • 注重员工待遇和福利，培养员工忠诚度和
积极性 • 加大研发投入，发展自主品牌 • 不断的对组织内部进行改革
小组成员
李 杨 2012201600 陈彦如 2012201616 杨晨霞 2012201730 钟雯雯 2012201734 旦增白姆 2012201518 吴宰旼 201229013
The End
此课件下载可自行编辑修改，供参考！ 业蓬勃发展，竞争激烈，跨国公司实力强 劲，本土手机企业虽实力微弱但数量众多
社会：人际之间人情关系较重，大部分资源掌握在政府 手中
• 核心：客户关系之上
华为市场开拓战略
• 农村包围城市策略 ——从跨国公司无暇顾及的县城做起
• 撒网开花策略 ——华为与各地用户组建了很多合资公司
Part 2
华为的竞争优势及其构建
华为的优势
• 客户关系
– 良好的客户关系为华为赢得很大市场
• 优秀人才
– 销售人才开拓广大市场
• 企业文化
– 企业文化深入人心，使得企业凝聚力强
华为如何更好地融入国际市场
怎样才能更好地融入国际市场？
华为如何更好地融入国际市场
最重要的因素是什么？
质量优化
当然华为也不能单纯的以价格作为最大的优势， 在国际市场上尤其是欧美发达国家，运营商更 看重的是产品的质量和服务，同时运营商降低 采购成本的要求也是一个非常重要的要求。只 有产品具有高质量、先进的技术、合理的价格、 到位的服务和快速满足客户需求，才会得到运 营商的青睐
华为如何成为狮子？
华为如何成为狮子？
• 全球化运营和合作 • 注重员工待遇和福利，培养员工忠诚度和
积极性 • 加大研发投入，发展自主品牌 • 不断的对组织内部进行改革
小组成员
李 杨 2012201600 陈彦如 2012201616 杨晨霞 2012201730 钟雯雯 2012201734 旦增白姆 2012201518 吴宰旼 201229013
The End
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社会：人际之间人情关系较重，大部分资源掌握在政府 手中
• 核心：客户关系之上
华为市场开拓战略
• 农村包围城市策略 ——从跨国公司无暇顾及的县城做起
• 撒网开花策略 ——华为与各地用户组建了很多合资公司
华为战略管理案例分析ppt课件
该方案出台后，很多员工 选择将股权兑现后离开华为。 由此华为不得不面临来自资金 方 面 的 压 力 。 自 1997 年 以 来 从 不降薪的华为第一次开始降薪 了，而原来都在最高挡办公的 华为突然间全线撤退。显然， 华为也在考虑开源节流了。
27
MBO方案
面对巨大的股权资金赎回压力和大量人员离 开的压力，华为既要完善股权，又要有效保 持员工的积极性，在此背景下华为MBO方案 开始酝酿。 从03年8月开始，华为有意将原来的全部股 权和2002年推行的“虚拟持股权”回购，推 行由1000名中高层管理人员持股的“MBO 计划”。
取得了317亿销售额、出口10.5亿美元的优
良业绩。
75%
04年8月最新消息：华为已经聘请中金
53%
公司和摩根士坦利对其业务进行重组，准备
45%
2005-2006年在香港上市。
20%
29
THANKS
SALUTE TO APPLE.INC
30
• 华为虽然赚了一点钱，但任正非发现“由于没有掌握 核心技术，华为赚的钱只有国外同行业的1/5—1/10”。
03• 从长远来说，这样的竞争局面将最终导致华为在市场 04 上无法立足和生存。
• 华为不愿意永远跟在市场的后面。
9
（二）低成本
• 华为的研发人员，拿到的工资是欧美国家同类人员的 1/5到1/4。
02 各类产品已经进入90多个国家和地区，包括德国、西班牙、法国、英国、
俄罗斯、日本、澳大利亚、巴西、韩国、泰国、沙特、埃及、新加坡等。
03
目前，华为交换接入产品连续3年居全球第一，NGN系统全球第一，市场 占有率18%，ADSL居全球第二，光网络为亚太第一、世界第二。
04
华为案例分析ppt课件
WT 充分阐述华为设备的先进性， 长期利益可观，与铁通客户继 续拉近关系，赢得好感。
公司战略——以客户为中心
抓住客户 主要需求 迅速切入
发现问题 引导客户
因势利导 扩大客户
需求
把握客户的 思路
把握节奏 步步为营
有所为，有 所不为
有条件让步 一箭双雕
强调利益 克服缺点
华为成功的秘诀
原则：
1. 理性决策，以达到最优 化 ——满意原则
人的精力是有限的，只有放弃 一些事情不做，才能在别的一 些事情上做出成绩。有时候也 是一种道德和行事的标准
Bye.
华为对设备市场和经验， 对于未来发展困惑，而华为拥有 对电信建设和运营的丰富经验。
T B公司在J省铁通已经有设备使用 ，且该公司与J省铁通有长期的 交往，关系密切。Z公司优势在 于其设备价格低、市场策略灵活 。
S 优势在于设备功能比较强， 有一定的品牌优势
• 出现问题：由于B公司和Z公司在一 期项目中的失利，在第二期项目中 加强了市场工作的力度，市场竞争 更加白热化，华为的设备价格不具 有优势
• 解决问题：把客户的思路引导到华 为的轨道上来，充分阐述华为公司 交换设备的优势所在。
• 获得成功：客户表示愿意尽可能多 地选用华为公司的交换设备。
如何突破决策者的理性限制
9. 追求公司最大利益 ——效益原则
华为的“上位”
• 出现问题：客户表示汇接局还是要用 B公司的
• 发现机会：客户使用的B公司的八千 门交换设备不具备局间计费功能
• 把握机会：如果八千门的交换机一个 月损失十几万元，那么将来铁通发展 到几十万门、几百万门的时候将会怎 样呢？
• 获得成功：客户最终完全信赖了华为 的交换设备。
公司战略——以客户为中心
抓住客户 主要需求 迅速切入
发现问题 引导客户
因势利导 扩大客户
需求
把握客户的 思路
把握节奏 步步为营
有所为，有 所不为
有条件让步 一箭双雕
强调利益 克服缺点
华为成功的秘诀
原则：
1. 理性决策，以达到最优 化 ——满意原则
人的精力是有限的，只有放弃 一些事情不做，才能在别的一 些事情上做出成绩。有时候也 是一种道德和行事的标准
Bye.
华为对设备市场和经验， 对于未来发展困惑，而华为拥有 对电信建设和运营的丰富经验。
T B公司在J省铁通已经有设备使用 ，且该公司与J省铁通有长期的 交往，关系密切。Z公司优势在 于其设备价格低、市场策略灵活 。
S 优势在于设备功能比较强， 有一定的品牌优势
• 出现问题：由于B公司和Z公司在一 期项目中的失利，在第二期项目中 加强了市场工作的力度，市场竞争 更加白热化，华为的设备价格不具 有优势
• 解决问题：把客户的思路引导到华 为的轨道上来，充分阐述华为公司 交换设备的优势所在。
• 获得成功：客户表示愿意尽可能多 地选用华为公司的交换设备。
如何突破决策者的理性限制
9. 追求公司最大利益 ——效益原则
华为的“上位”
• 出现问题：客户表示汇接局还是要用 B公司的
• 发现机会：客户使用的B公司的八千 门交换设备不具备局间计费功能
• 把握机会：如果八千门的交换机一个 月损失十几万元，那么将来铁通发展 到几十万门、几百万门的时候将会怎 样呢？
• 获得成功：客户最终完全信赖了华为 的交换设备。
公司股权激励策略华为案例幻灯片PPT
• 员工持股“极不透明〞
• 股权构造错综复杂
案例分析
• 案例启示
• 无论是华为的“员工持股方案〞还是慧聪的“全 员劳动股份制〞。作为相关领域的领头羊，无疑二 者在非上市公司股权鼓励方面是成功的。虽然二者 实施方案有所差异，但是有几点相通之处：
• 决策者魅力和能力的重要性。无论是任正非带给员 工的信任，还是郭凡生力排众议实行“全员劳动股 份制〞，他们在充分注重人力资本的同时，显示着 他们个人的魄力。鼓励企业不断创新，不断进步， 成为两家企业制胜的法宝。
案例分析
• 华为员工持股方案局限性思考
• 员工持股操作过程不标准带来的法律和财务风险。 在华为实行员工持股的初期，由于国家曾经叫停过 国有企业的内部持股，同时由于没有相关的制度法 规支持，华为在进展员工持股方案时，采用了不留 有任何把柄的隐蔽的手法，这在当时的历史环境中， 对于一家民营企业而言，确实是一种权宜之策。但 是，随之也带来了一些负面舆论和财务与法律上的 风险。
华为公司股权鼓励策略
L/O/G/O
一、股权鼓励简介
1、定义
目录
2、起源于开展
四、非上市公司实施
3、股权鼓励的特点与流 股权鼓励的障碍
程
五、方案设计与实施
4、中国股权鼓励的现状 1、方案的根本类型
二、上市公司与非上市公 2、现行经典方案
司
3、本卷须知
1、定义 2、二者区别 3、非上市公司的股权鼓 励 特点
六、案例分析 1、华为案例 2、本组对案例思考 七、本组的思考 1、对非上市公司股权 鼓励本组思考
股权鼓励简介
• 定义 • 〔1〕股权鼓励是指通过多种方式让员工〔尤其是
经理阶层和核心技术骨干〕拥有本企业的股票或 股权，使员工与企业共享利益，从而在经营者、 员工与公司之间建立一种以股权为根底的鼓励约 束机制，经营者与员工以其所持有的股权共同参 与分享企业剩余索取权，并承担公司经营风险， 进而为公司的长期开展效劳的一种鼓励方式。
• 股权构造错综复杂
案例分析
• 案例启示
• 无论是华为的“员工持股方案〞还是慧聪的“全 员劳动股份制〞。作为相关领域的领头羊，无疑二 者在非上市公司股权鼓励方面是成功的。虽然二者 实施方案有所差异，但是有几点相通之处：
• 决策者魅力和能力的重要性。无论是任正非带给员 工的信任，还是郭凡生力排众议实行“全员劳动股 份制〞，他们在充分注重人力资本的同时，显示着 他们个人的魄力。鼓励企业不断创新，不断进步， 成为两家企业制胜的法宝。
案例分析
• 华为员工持股方案局限性思考
• 员工持股操作过程不标准带来的法律和财务风险。 在华为实行员工持股的初期，由于国家曾经叫停过 国有企业的内部持股，同时由于没有相关的制度法 规支持，华为在进展员工持股方案时，采用了不留 有任何把柄的隐蔽的手法，这在当时的历史环境中， 对于一家民营企业而言，确实是一种权宜之策。但 是，随之也带来了一些负面舆论和财务与法律上的 风险。
华为公司股权鼓励策略
L/O/G/O
一、股权鼓励简介
1、定义
目录
2、起源于开展
四、非上市公司实施
3、股权鼓励的特点与流 股权鼓励的障碍
程
五、方案设计与实施
4、中国股权鼓励的现状 1、方案的根本类型
二、上市公司与非上市公 2、现行经典方案
司
3、本卷须知
1、定义 2、二者区别 3、非上市公司的股权鼓 励 特点
六、案例分析 1、华为案例 2、本组对案例思考 七、本组的思考 1、对非上市公司股权 鼓励本组思考
股权鼓励简介
• 定义 • 〔1〕股权鼓励是指通过多种方式让员工〔尤其是
经理阶层和核心技术骨干〕拥有本企业的股票或 股权，使员工与企业共享利益，从而在经营者、 员工与公司之间建立一种以股权为根底的鼓励约 束机制，经营者与员工以其所持有的股权共同参 与分享企业剩余索取权，并承担公司经营风险， 进而为公司的长期开展效劳的一种鼓励方式。
华为公司案例分析 PPT
品线等整个企业进来流程再造。进一步提高了企业的效率，降低了生 产成本和运营成本。
• （二）差异化战略
• 华为通过提供优质的服务和差别化售后服务优势，快速的反应速度。使 自己的产品有了强有力的竞争力。
• 1997年，华为与加拿大的通信企业设备制造商北电网络开始正面交锋。 作为大型排队机的市场占有率世界第一的北电网络，已经多年占据这世 界上很过国家的市场。华为的产品在性能方面可与之媲美，没没有任何 优势可言。经研究发现，北电网络的技术研发全部设在国外，所有的设 备都是从国外直接进口，客户的设备出现问题或者需要服务的时候，技 术专家很难及时赶到，因此其在方面给的印象是反应速度慢，不提供优 质服务。因此，华为决定抓住北电的这些问题，发挥自己客户服务灵活 而且迅速的优势，部署客户战略优势，在客户有需求的时候，第一时间 给客户解决问题。
• 华为产品和解决方案涵盖移动（HSDPA/WCDMA/EDGE/GPRS/GSM, CDMA2000 1xEVDO/CDMA2000 1X, TD-SCDMA和WiMAX）、核心网（IMS, Mobile Softswitch, NGN）网 络（FTTx, xDSL, 光网络, 路由器和LAN Switch）、电信增值业务(IN, mobile data service, BOSS)和终端（UMTS/CDMA）等领域。
。 • 全年共递交1737件PCT专利申请，据世界知识产权组织统计，在2008年专利申请公司(
人)排名榜上排名第一；LTE专利数占全球10%以上。
• 2009年 • 无线接入市场份额跻身全球第二 。 • 成功交付全球首个LTE/EPC商用网络，获得的LTE商用合同数居全球首位。 • 率先发布从路由器到传输系统的端到端100G解决方案。 • 获英国《金融时报》颁发的“业务新锐奖”，并入选美国Fast pany杂志评选的最具创
• （二）差异化战略
• 华为通过提供优质的服务和差别化售后服务优势，快速的反应速度。使 自己的产品有了强有力的竞争力。
• 1997年，华为与加拿大的通信企业设备制造商北电网络开始正面交锋。 作为大型排队机的市场占有率世界第一的北电网络，已经多年占据这世 界上很过国家的市场。华为的产品在性能方面可与之媲美，没没有任何 优势可言。经研究发现，北电网络的技术研发全部设在国外，所有的设 备都是从国外直接进口，客户的设备出现问题或者需要服务的时候，技 术专家很难及时赶到，因此其在方面给的印象是反应速度慢，不提供优 质服务。因此，华为决定抓住北电的这些问题，发挥自己客户服务灵活 而且迅速的优势，部署客户战略优势，在客户有需求的时候，第一时间 给客户解决问题。
• 华为产品和解决方案涵盖移动（HSDPA/WCDMA/EDGE/GPRS/GSM, CDMA2000 1xEVDO/CDMA2000 1X, TD-SCDMA和WiMAX）、核心网（IMS, Mobile Softswitch, NGN）网 络（FTTx, xDSL, 光网络, 路由器和LAN Switch）、电信增值业务(IN, mobile data service, BOSS)和终端（UMTS/CDMA）等领域。
。 • 全年共递交1737件PCT专利申请，据世界知识产权组织统计，在2008年专利申请公司(
人)排名榜上排名第一；LTE专利数占全球10%以上。
• 2009年 • 无线接入市场份额跻身全球第二 。 • 成功交付全球首个LTE/EPC商用网络，获得的LTE商用合同数居全球首位。 • 率先发布从路由器到传输系统的端到端100G解决方案。 • 获英国《金融时报》颁发的“业务新锐奖”，并入选美国Fast pany杂志评选的最具创
华为案例分析ppt课件
二、改善工作环境，让员工松弛有度；成立 员工俱乐部，积极发挥非正式组织的作用。
谢谢观赏！
• 2006年4月初，他所在部门封闭研发新项目。项 目启动后，他几乎天天在公司过夜，长期蹲点实 验室打地铺。不管加班到多晚，早上依旧按时上 班。
• 2006年4月28日，胡新宇因身体不适入院，一个 月后，他静静地离开人世。
2007年7月18日下午，年仅26岁的华 为员工张锐在深圳梅林某小区的楼道内 自缢身亡。进入华为只有60多天的他，生 前曾多次向亲人表示工作压力太大，并 两度想要辞职。 2007年12月5日上午，在深圳华为工 作的乔向英起床后进入洗手间梳洗时突 然倒下猝死。 2008年2月26日中午,成都华为研究所, 刚参见工作的李栋兵从天府软件园B7栋4 楼跳下,当场死亡。
“一头来自南方的狼” —浅析“华为”管理文化
组员：刘东华、李德尚、马建叶
1、公司概况 2、弊端分析 3、解决方案
任正非，男，1944 年出生于贵州省都匀， 祖籍浙江省。中学毕 业后在重庆建筑工程 学院暖通专业学习。 毕业后参军，从事军 事科技研究，后创立 华为技术有限公司， 现为华为技术有限公 司总裁。
大没有错，但领导不会做思想工作及心理疏导， 布置完工作就对员工不闻不问就大错特错。
•
根据马斯诺的
需要层次理论，人
的需要都有轻重层
次，某一层需要得
到满足后，另一个
需要就会出现：华
为员工的生理需要
和安全需要已得到
满足，但在感情需
要上却极度欠缺！
华为应该肿么办？
一、制定华为公司的 管理制度和规范，必 须从实际出发。如合 理安排加班和休假制 度、强化人性化休息 制度、定期调查员工 工作压力并给出平衡 和发泄渠道等。
谢谢观赏！
• 2006年4月初，他所在部门封闭研发新项目。项 目启动后，他几乎天天在公司过夜，长期蹲点实 验室打地铺。不管加班到多晚，早上依旧按时上 班。
• 2006年4月28日，胡新宇因身体不适入院，一个 月后，他静静地离开人世。
2007年7月18日下午，年仅26岁的华 为员工张锐在深圳梅林某小区的楼道内 自缢身亡。进入华为只有60多天的他，生 前曾多次向亲人表示工作压力太大，并 两度想要辞职。 2007年12月5日上午，在深圳华为工 作的乔向英起床后进入洗手间梳洗时突 然倒下猝死。 2008年2月26日中午,成都华为研究所, 刚参见工作的李栋兵从天府软件园B7栋4 楼跳下,当场死亡。
“一头来自南方的狼” —浅析“华为”管理文化
组员：刘东华、李德尚、马建叶
1、公司概况 2、弊端分析 3、解决方案
任正非，男，1944 年出生于贵州省都匀， 祖籍浙江省。中学毕 业后在重庆建筑工程 学院暖通专业学习。 毕业后参军，从事军 事科技研究，后创立 华为技术有限公司， 现为华为技术有限公 司总裁。
大没有错，但领导不会做思想工作及心理疏导， 布置完工作就对员工不闻不问就大错特错。
•
根据马斯诺的
需要层次理论，人
的需要都有轻重层
次，某一层需要得
到满足后，另一个
需要就会出现：华
为员工的生理需要
和安全需要已得到
满足，但在感情需
要上却极度欠缺！
华为应该肿么办？
一、制定华为公司的 管理制度和规范，必 须从实际出发。如合 理安排加班和休假制 度、强化人性化休息 制度、定期调查员工 工作压力并给出平衡 和发泄渠道等。
华为财务管理案例分析ppt课件
财务分析
人民币百万元 2012 （USD Million） 2012 2011 2010 2009 2008
销售收入 营业利润 营业利润率 净利润 经营活动现金流 现金与短期投资
35,353
3,204 9.1% 2,469 4，009 11,503
220,198 19,957 9.1% 15,380 24,969 71,649
且未来5至10年内，华为既不考虑整体上市，也不考虑分拆上市，更不考虑通过
合并、兼并、收购的方式进入资本游戏。在国内企业对上市融资趋之若鹜的生 态中，任正非如此执拗和坚决地向资本市场说“不”，其另类选择的确耐人回
味。
公司介绍
华为于1987年成立于中国深圳。在20多年的时间里，华为以开放的姿态参与到全球化 的经济竞合中，逐步发展成一家业务遍及全球140多个国家的全球化公司。
授信，其中有77%是外资银行授予的。“华为融资的渠道、品种、额度来说，都是足
够充裕的。 • 2011 年毕马威的审计结果，华为现金流只有不到 15%来自外部融资，在这 15%当
中，有 63%是来自国际性银行，只有 37%是来自中国的银行，其中 12%还是中国
在海外上市的金融机构所提供的贷款。 • 分析华为历年的财报，不难发现其手握的“现金与短期投资”都在快速增长——从
5
结论与思考
案列背景
华为历经短短十余载，从一个年销售额只有几十万元的交换机经销商发展成为
一家年收入达2200多亿元(2012年)的通信巨人，堪称通信业的奇迹。和大多数 依靠上市实现跨越式发展的企业不同，华为实现这一目标并没有任何来自资本
市场的助力。
华为创始人任正非明确表示，公司董事会20多年不仅从未研究过上市问题，而
华为公司案例展示PPT
美丽的华为
发展历程
• 华为创建于1988年,生产专用小交换机，(交换机) 开关。 • 1999年建立研发中心 • 2000年建立研发中心 。 • 2004年与西门子建立合资企业开发科技产品 • 2005年国内销售订购首次超过国际合约。 • 2006年在上海与摩托罗拉共同建立联合研发中心
腾飞的华为
关于华为
公司简介
企业文化
波特框架分析
主要产品与服务
波特的竞争力量分析框架
数字程控交换机产业
潜在力量
· 其他国外厂家
· 其他国内厂家
供应商
国外供应商 国内供应商
行业竞争对手
客户
•中国电信
替代品
可替代的产品和技术
•专网
竞争者分析
竞争者：巨龙、华为、大唐、中兴、上海贝尔、国外厂家
个厂家的设备都或多或少有问题，大家都存在很大的不断 提高质量、性能和功能的压力。 • 为保持赢利能力，各厂家必须不断降低成本。 • 由于华为的产品处在较高水平，主要竞争对手是巨龙和大 唐。巨龙起步早，背景好，有电子部的支持，但设备问题 较多。大唐起步晚，规模不大， 但有邮电部的全力支持。 其他还有中兴、华光等，都不成气候。
关于华为
公司简介 企业文化 波特框架分析
主要产品与服务
Products & Services
什么是成功? 经九死一生还能好好地活着，这才是真正的成 功。华为没有成功,只是在成长。 ——任正hank you for your attention！
企业文化 ——— 狼性文化
• 嗜血————对市场信息的敏感度 • 耐寒————百折不挠,不畏艰难。 • 结群————团队合作
企业文化---创新文化
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The End
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行业：通信行业蓬勃发展，竞争激烈，跨国公司实力强 劲，本土手机企业虽实力微弱但数量众多
社会：人际之间人情关系较重，大部分资源掌握在政府 手中
• 核心：客户关系之上
-
华为市场开拓战略
• 农村包围城市策略 ——从跨国公司无暇顾及的县城做起
• 撒网开花策略 ——华为与各地用户组建了很多合资公司
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在华为已发展到如今的程度，华为始 终保持客户至上这一核心，对国内市场而 言，原先市场开拓策略已取得良好效果。 而针对国外市场，则需根据不同的市场背 景采取不同的策略，具体问题具体分析。
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华为如何更好地融入国际市场
怎样才能更好地融入国际市场？
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华为如何更好地融入国际市场
最重要的因素是什么？
质量优化
当然华为也不能单纯的以价格作为最大的优势， 在国际市场上尤其是欧美发达国家，运营商更 看重的是产品的质量和服务，同时运营商降低 采购成本的要求也是一个非常重要的要求。只 有产品具有高质量、先进的技术、合理的价格、 到位的服务和快速满足客户需求，才会得到运 营商的青睐
人才国际化
对于人才的国际化。华为在对员工的全球 招聘中，没有种族、性别、地区、国籍、 年龄、怀孕或残疾的歧视。截止2008年底， 华为近8万名员工中海外员工本地化率达到 了57%。更是从外部引进国际金融、法律、 技术和管理等高级人才。人才的国际化是 推动华为公司更好的融入国际的最重要也 是最基本的一步
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Part 2
华为的竞争优势及其构建
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华为的优势
• 客户关系
–良好的客户关系为华为赢得很大市场
• 优秀人才
–销售人才开拓广大市场
• 企业文化
–企业文化深入人心，使得企业凝聚力强
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华为竞争优势的构建
• 战略资源的投入
压强原则 客户难题是战略投资的方向 关系资本是第一战略资源
• 核心能力的形成
实用的产品技术与强大的营销能力
• 客户价值的产生
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根据以上分析，华为正是按照“战略资 源-核心能力-客户价值-市场地位”之逻辑关 系，为自己赢得相对优势的市场地位。
-
Part 3
华为如何更好地融入国际市场
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1987-1997 创立于深圳 主要来自农村市场
1998-1999 市场拓展到中国主要 城市
1999-2005 在亚洲、欧洲等国 家设立研发中心
2005-2006 海外合同销售额首 次超过国内合同销 售额
2007-2009 成为欧洲所有顶级 运营商的合作伙伴 在移动设备市场领 域排名全球第三
-
2009-2012 持续推进全球 化经营 加强在欧洲的 投资
华为如何更好地融入国际市场
为什么华为要国际化？
华为生产产品所拥有的技术和性能已经充分与国际市场产品 接轨，与一些已经在国际市场占有相当大市场份额的国际品牌 相比，华为产品具有相当大的性价比优势，可以迅速占有中低 端市场，在短时间内使华为产品在国际间占有一席之地。并且 国内市场已经不能充分的利于华为的发展，国内市场针对通信 产业的一些特有政策限制了华为的进一步对市场的占有，不将 目标转移到新的市场，华为将停滞不前。而在国内，高中端市 场已被跨国行业巨头所占有，积极走出去的华为不仅是为了发 展，也是为了生存。
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Part 4
华为如何成为狮子？
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华为如何成为利，培养员工忠诚度和
积极性 • 加大研发投入，发展自主品牌 • 不断的对组织内部进行改革
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小组成员
李 杨 2012201600 陈彦如 2012201616 杨晨霞 2012201730 钟雯雯 2012201734 旦增白姆 2012201518 吴宰旼 201229013
华为——土狼向狮子的演进
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目录
Part 1 华为市场开拓战略 Part 2 华为自身竞争优势及其构建 Part 3 华为如何更好地融入国际市场 Part 4 华为如何成为狮子？
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Part 1
华为市场开拓战略
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华为市场开拓战略
• 发展背景
自身：企业刚起步，管理尚未完善，实力较弱，任正非 企业管理个人色彩浓重
The End
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行业：通信行业蓬勃发展，竞争激烈，跨国公司实力强 劲，本土手机企业虽实力微弱但数量众多
社会：人际之间人情关系较重，大部分资源掌握在政府 手中
• 核心：客户关系之上
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华为市场开拓战略
• 农村包围城市策略 ——从跨国公司无暇顾及的县城做起
• 撒网开花策略 ——华为与各地用户组建了很多合资公司
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在华为已发展到如今的程度，华为始 终保持客户至上这一核心，对国内市场而 言，原先市场开拓策略已取得良好效果。 而针对国外市场，则需根据不同的市场背 景采取不同的策略，具体问题具体分析。
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华为如何更好地融入国际市场
怎样才能更好地融入国际市场？
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华为如何更好地融入国际市场
最重要的因素是什么？
质量优化
当然华为也不能单纯的以价格作为最大的优势， 在国际市场上尤其是欧美发达国家，运营商更 看重的是产品的质量和服务，同时运营商降低 采购成本的要求也是一个非常重要的要求。只 有产品具有高质量、先进的技术、合理的价格、 到位的服务和快速满足客户需求，才会得到运 营商的青睐
人才国际化
对于人才的国际化。华为在对员工的全球 招聘中，没有种族、性别、地区、国籍、 年龄、怀孕或残疾的歧视。截止2008年底， 华为近8万名员工中海外员工本地化率达到 了57%。更是从外部引进国际金融、法律、 技术和管理等高级人才。人才的国际化是 推动华为公司更好的融入国际的最重要也 是最基本的一步
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Part 2
华为的竞争优势及其构建
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华为的优势
• 客户关系
–良好的客户关系为华为赢得很大市场
• 优秀人才
–销售人才开拓广大市场
• 企业文化
–企业文化深入人心，使得企业凝聚力强
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华为竞争优势的构建
• 战略资源的投入
压强原则 客户难题是战略投资的方向 关系资本是第一战略资源
• 核心能力的形成
实用的产品技术与强大的营销能力
• 客户价值的产生
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根据以上分析，华为正是按照“战略资 源-核心能力-客户价值-市场地位”之逻辑关 系，为自己赢得相对优势的市场地位。
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Part 3
华为如何更好地融入国际市场
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1987-1997 创立于深圳 主要来自农村市场
1998-1999 市场拓展到中国主要 城市
1999-2005 在亚洲、欧洲等国 家设立研发中心
2005-2006 海外合同销售额首 次超过国内合同销 售额
2007-2009 成为欧洲所有顶级 运营商的合作伙伴 在移动设备市场领 域排名全球第三
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2009-2012 持续推进全球 化经营 加强在欧洲的 投资
华为如何更好地融入国际市场
为什么华为要国际化？
华为生产产品所拥有的技术和性能已经充分与国际市场产品 接轨，与一些已经在国际市场占有相当大市场份额的国际品牌 相比，华为产品具有相当大的性价比优势，可以迅速占有中低 端市场，在短时间内使华为产品在国际间占有一席之地。并且 国内市场已经不能充分的利于华为的发展，国内市场针对通信 产业的一些特有政策限制了华为的进一步对市场的占有，不将 目标转移到新的市场，华为将停滞不前。而在国内，高中端市 场已被跨国行业巨头所占有，积极走出去的华为不仅是为了发 展，也是为了生存。
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Part 4
华为如何成为狮子？
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华为如何成为利，培养员工忠诚度和
积极性 • 加大研发投入，发展自主品牌 • 不断的对组织内部进行改革
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小组成员
李 杨 2012201600 陈彦如 2012201616 杨晨霞 2012201730 钟雯雯 2012201734 旦增白姆 2012201518 吴宰旼 201229013
华为——土狼向狮子的演进
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目录
Part 1 华为市场开拓战略 Part 2 华为自身竞争优势及其构建 Part 3 华为如何更好地融入国际市场 Part 4 华为如何成为狮子？
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Part 1
华为市场开拓战略
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华为市场开拓战略
• 发展背景
自身：企业刚起步，管理尚未完善，实力较弱，任正非 企业管理个人色彩浓重