税收征管改革“管事制”改革的探索和思考

“管事制”改革的探索和思考
随着经济的发展，经商办企业的人数越来越少，地税系统目前实行的“管户制”弊端日益明显，一个税收管理员管理上百户甚至上千户，必然会出现漏管漏征现象，无形中也增加了税务干部的执法风险。

新一轮税收征管改革，“管户制”向“管事制”转变势在必行。

所谓“管事制”，就是将原税收管理制度下“一条龙”式的工作流程分解成为若干相对独立的“责任事项”，再考量每个责任事项的风险程度、工作量大小等因素，将其合理分配给各个执行小组或业务岗位，实行团队化管理，工作流程上体现为流水作业方式，以达到分散风险，提高工作效率的目的。

一、“管事制”的优势
一是实行纳税人分类管理。

可以在全面统计测算行业、分局、收入、人力资源配置等要素的基础上，按照行业、规模和特定对象等要素分科室管理。

二是实行税源事项分工管理。

打破原有的“分户到人、各事统管”的传统管理方式，税收管理员从负责“一户所有事”转变为负责“一事所有户”。

一般税源分局的工作分别划分为风险应对、管理认定、综合业务、一般管理、特别管理五类具体岗位，
结合机关实体化运作，规定工作流程，明确工作标准，配套绩效考核，工作方式从传统的“单兵保姆式”转变为现代的“团队流程化”。

三是实行专业事项团队化管理。

根据专业机构和岗位的需要，充分考虑岗位分类后“事”的需要和“人”的特长、爱好，合理配置人力资源，促进“人”与“事”结合，“团队”和“岗位”的匹配。

建立专业化纳税服务、风险分析、基础税源管理、风险应对团队，选拔能力强、经验多的人才充实到风险管理一线工作中。

根据团队专业化管理目标，做好专业化人才库和税源专业化管理的有机结合，使专业人才能力互补，发挥合力。

二、当前“管事”模式下可能暴露出的问题
（一）基层人员业务水平参差不齐，不能完全适应“管事制”的需要。

基层税务干部配备上汇出现一些困难，原先内勤岗位的税务干部在应对税务登记管理、核定管理等常规事项时，由于与纳税人直接打交道的经验缺乏，因此在遇到一些偶发性涉税事项时应对经验不足，独立处理能力不强，不知道怎么处理，甚至不敢处理，纳税人依然会去找所谓的“专管员”，在某种程度上又回到原来管户的模式。

以前的“管理员”除从事的日常税源管理外，还承
担了一些专项检查任务，从检查质量来看，疲于应付的多，查结高质量的案例可能会偏少。

（二）基础信息管理水平不高，对“管事制”的支撑能力不强。

在实行“管户制”时，纳税人的基础信息资料采集的数据质量有高有低，日后，对数据质量进行监控扫描，发现的问题会很多，这些问题已然成为制约“管事制”深入推进的瓶颈。

以纳税人的联系电话为例，纳税人的联系电话多年一成不变，很多号码已是空号，也没有及时进行更新维护，导致分局在办理一些全面突击性事项时，有许多纳税人与税务机关“失联”，相关事项小组需想方设法四处打听纳税人的电话，费时又费力，其工作效率甚至不如原管理员模式。

（三）工作量配置不尽合理，部分岗位的工作量阶段性偏重。

“管事制”任务分配不合理，势必造成工作量不均衡，例如在开展减免税调查、残保金代征等一些全面突击性事项时，面临的是千家万户，工作量巨大，此时按岗责由纳服股来完成显然不现实，无奈只能由相对熟悉户情的税源管理股来完成，就此阶段而言，管理股的任务无疑是偏重的。

还有，面对众多的小微企业和个体工商户，遵从度相对要差一些，逾期违章处理的工作量非常之大，由此导致在申报期结束后专门管理此类纳税人的人员工
作量畸重，而在申报期内他们又比较“清闲”，如何合理均衡配置违章事项处理岗的工作量，是一个急需解决的课题。

三、完善“管事制”的对策
（一）加强学习培训，提升业务素质。

基于基层人员业务水平不能完全适应“管事制”要求的现状，当务之急必须要做好业务培训工作。

一方面要进行征管系统、执法管理系统以及风险管理平台的操作技能培训，另一方面进行税收业务知识培训，税务人员要将纳税服务规范要熟记于心。

就每个人言，除积极参加单位组织的培训并及时消化以外，更重要的需要挤出时间进行自学，学习是提升自身业务水平的唯一途径，无其他捷径可走。

（二）提高信息质量，推进信息管税。

核心征管中的数据质量问题已严重影响到“管事制”的深入推进，因此，对涉税基础信息进行一次全面的清理迫在眉睫。

基层分局必须以市局信息中心正在进行数据质量监控工作为契机，根据监控软件的扫描结果，组织人员逐条加以核实，错误的立即纠正，缺失的全部补齐，全力确保征管系统中基础信息的准确和完整，为推进信息管税提供充足的“原料”保障，进而节约人力资源，提高工作效率，为“管事制”的深入推进提供强有力的支撑。

（三）厘清责任事项，合理配置工作量。

“管事制”推行之初，肯定会出现岗位之间互相推诿现象，主要原因是事项划分不明细导致的，甚至还存在少量遗漏事项。

因此有必要对所有责任事项进行详细梳理，厘清事项责任归属，将一些风险小且不需下户的核查事项交由纳服股完成，不必再流转到管理股。

“管事制”刚推开时，要定期召开运行分析会议，分局领导、各股股长和责任事项执行小组组长参加。

各股股长汇报上周受派事项完成情况和各岗位的工作量统计情况，反馈运行中存在的问题。

通过评析完成事项的工作量，为合理分配工作量和科学派事提供依据；针对运行中出现的问题，会上大家集思广益，献计献策，积极寻找解决问题的办法，及时对新流程进行修正和完善，对各个岗位的工作量进行适当调整。

（四）整合机构职责，优化人力资源配置。

目前，地税系统下属各管理分局目前除承担日常税源管理和监控职责外，还要承担纳税评估和专项检查责任。

就基层分局的征管力量配备情况来看，要高质量地做好上述各项工作，确实有些力不从心。

而且，近年来户多人少的矛盾尤为突出，税源管理人员日常管理事项本来就十分繁杂，还要抽出时间参加专项检查，只能疲于应付，往往顾此失彼，更别奢谈什么工作质量了。

解决此问题必须在“专”字上做文章。

具体设想是：对系统内各职能机构
的工作职责进行适当的整合，将基层管理分局纳税评估的职责划归风控中心，专项检查职责交还稽查局，管理分局专司日常税源管理和监控工作，同时各个机构之间的人员可进行适当的调配。

这样调整以后，让管理分局在专业化的大格局下专心管事，相信他们一定能管好事。