生产计划的编制方法

生产计划的编制步骤

（一）调查研究，收集资料

编制生产计划的过程，实质上就是一个信息处理的过程。

1）反映社会需求方面的信息：计划期产品销售量、上期合同执行情况及成品库存量；上期生产计划的完成情况；

2）本企业的经营目标和经营方针：企业长远规划，经济协议；计划期应实现的利润指标；

3）有关的法律条款；

4）反映社会可能提供的生产资源方面的信息；

5）产品开发进度和生产技术准备能力状况；

6）反映企业实际生产水平的有关信息。

（二）统筹安排，初步提出生产计划指标

应着眼于更好地满足社会需要和提高生产的经济效益，对全年的生产任务做出统筹安排。其中包括：产量指标的选优和确定；产品出产进度的合理安排；各个产品品种的合理搭配生产；将企业的生产指标分解为各个分厂、车间的生产指标等工作。这些工作，相互联系，实际上是同时进行的。（三）综合平衡，确定生产计划指标

把需要同可能结合起来，将初步提出的生产计划指标同各方面的条件进行平衡，使生产任务得到落实。

综合平衡的内容主要包括：

1）生产任务与生产能力之间的平衡

2）生产任务与劳动力之间的平衡

3）测算劳动力的工种、数量以检查劳动生产率水平与生产任务是合适应

4）生产任务与物资供应之间的平衡

5）生产任务与生产技术准备的平衡

6）生产任务与资金占用的平衡

（四）最后确定生产指标

企业的生产计划，经过反复核算和平衡，最后编制出工业产品产量计划和工业产值计划表。

三、生产管理系统的功能

为了完成上述生产管理任务，生产管理系统必须具备以下基本功能：

1．计划功能

在与经营、营销和财务部门保持连续与沟通的基础上，通过对市场需求的预测，根据客户的要求，编制各种计划，对生产前的各项技术准备工作、劳动力的组织与调度、生产设备的安排等进行组织和协调，以便按质、按量、按品种、按期地生产出产品。

2．分析功能

这里的分析包括两个方面：一是对生产系统本身的经常分析、评价，以便不断改善生产管理系统，提高生产管理水平；二是对生产计划的各个阶段的实施情况、完成情况进行跟踪调查分析，以便进一步挖掘企业的各种潜力。

3．控制功能

在分析、比较所得到的定性、定量的资料和数据的基础上，采取响应的措施，对生产系统及生产的各个环节进行控制，使生产系统完全处于受控状态。

滚动式计划的编制方法

滚动计划是一种将短期计划、中期计划和长期计划有机地结合起来，根据计划的执行情况和环境的变化情况，定期修订未来逐期向前推移的方法。

具体做法：在制定计划时，同时制定未来若干期的计划，但计划的内容用近细、远粗的办法制定，在计划期的第一阶段结束时，根据计划的执行情况和内外环境的变化等对原计划进行修订，并将计划向前滚动一个阶段；以后根据同样的原则逐期滚动。

优点：

1）使计划更加符合实际。由于人们无法对将来的变化作出准确估计，所以计划往往不够准确，计划期越长，不准确性越大，而滚动计划相对缩短了计划期，从而提高了计划的准确性和质量。

2）使短期计划、中期计划和长期计划相互衔接，可根据变化及时进行调节，使各期计划基本一致。3）大大增加了计划的弹性，提高了组织在剧烈变化的环境中的应变能力。

预测的定义及分类

定义：预测是指对未来不确定事件的推断和测定，是研究未来不确定事件的理性表述，是对事物未来发展变化的趋向，以及对人们从事活动所产生后果而做的估计和测定。

分类：1. 经济预测：通过对通货膨胀率、货币比率等指标预测未来经济的发展。

2. 技术预测：对未来产品开发方向，以及工厂发展和制造技术发展方向的预测；

3. 需求预测。预测在未来一定时期内对某产品需求的数量。与生产计划直接相关的是需求预测。

长期预测：时间跨度通常为3年或3年以上，用于规划新产品、生产系统的配置等。

中期预测：通常从1个季度到3年，用于制订销售计划和生产计划。

短期预测：通常少于3个月，是制订主生产计划的依据。

预测目的：

①对于战略决策部门而言，预测可以提供决策的依据；

②对于生产计划和控制部门而言，预测是企业编制生产计划(综合生产计划和主生产计划)的基础。是生产计划编制的主要输入；

③对于销售部门而言，为补充销售人员提供依据；

④对于成本会计而言，预测可以为预算和成本控制提供依据；

⑤对于采购部门而言，便于采购部门制订准确的采购计划，以降低总的生产成本；

⑥对于研发部门而言，新产品的预测可以为设计提供参考，根据对市场的预测进行产品的开发，这样的产品才会有市场，才会有竞争力。

企业的生产作业计划

企业的生产作业计划是生产计划的继续和补充，是生产计划的具体执行计划，即把企业年度、季度生产计划中规定的月度生产任务以及临时性的生产任务具体地分配到各个车间、工段、班组以至每个工作地和个人，规定他们在月、旬、周、日、轮班以至每个小时的生产任务，并按日历顺序安排进度，从而保证按数量、品种、质量、期限、成本完成企业的生产任务。

生产作业计划对生产计划的分解、分配过程也是对计划期内生产过程中加工对象的运动进行控制的过程，就是按照既定的要求对生产过程进行监督、检查和统计各项生产进度的完成情况，根据出现的新情况对计划及时地进行调整，以保证顺利完成计划任务。

生产作业计划工作的内容：制定生产作业的期量标准；编制生产作业计划；组织实现生产作业计划。安排车间任务

生产任务的安排，不仅要对企业总的生产任务作出进度安排，而且要将整个企业的生产任务分解到各个车间（或分厂〕，规定车间的生产任务。

安排车间生产任务，应该实现下列要求：

1、必须保证整个企业的生产计划得到实现，为此，规定给各个车间的生产任务，应当在品种、数量和进度上相互衔接，以保证企业计划的按期完成；

2、要缩短生产周期和减少流动资金占用量，以提高生产的经济效益；

3、要充分利用车间的生产能力，规定给各个车间的任务应当适合这个车间的机器性能和设备条件，并能充分利用这些机器设备，不要有的车间过忙，有的过闲。

1、生产类型。单件小批生产宜采用顺序移动方式；大量大批生产，特别是组织流水生产线时，宜采用平行移动方式或平行顺序移动方式。

2、产品生产任务的缓急情况。对于一些紧急任务，如为某项重点工程配套的任务，限期完成的援外和外贸任务以及影响产品成套的缺件等，应尽量采用平行移动方式或平行顺序移动方式，以便争取时间，满足需要。

3、企业内部生产部门的专业化形式。对象专业化的生产部门，宜采用平行移动方式或平行顺序移动方式；而工艺专业化的生产部门由于受设备布置和运输条件的限制，一般以采用顺序移动方式为宜。

4、工序劳动量的大小和零件的重量。工序劳动量不大，重量较轻的零件，采用顺序移动方式，有利于减少搬运次数，节省运输力量。如果工序劳动量较大，重量很重的零件，为减少资金占用和节省生产面积，可采用平行移动方式或平行顺序移动方式。

5、改变加工对象时，调整设备所需的劳动量。如果调整设备所需的劳动量很大，就不适于采用平行移动方式。如果改变加工对象时，不需要调整设备或调整设备所需的时间很少，则可以考虑采用平行移动方式。

一、用线性规划法优化分品种产量计划

企业生产的品种往往不是单一的，当分品种产量受到工（台）时、材料、动力、资金等因素的制约时，为取得最大的经济效益，实现资源的最佳配置，可以运用线性规划来选择最优的分品种产量方案。

解：假设

H——为甲每天的优化后的产量；

K——为乙每天的优化后的产量；

目标：maxZ=2H+4K

条件限制：

4H+6K≤120

2H+6K≤72

0H+1K≤10

用线性规划法优化分品种产量计划

厂车间生产合金钢A和B，每生产一公斤合金钢A需要稀有金属30公斤，工时4小时，利润80元；每生产一公斤合金钢B需要稀有金属60公斤，工时3小时，利润100元。可供资源稀有金属为3000公斤，工时为300小时，试用线性规划确定企业利润最大生产A和B多少？。

解：假设

X——为合金A的优化后的产量；

Y——为合金B的优化后的产量；

Z——利润。

目标：maxZ=80*X+100*Y

条件限制：4X+3Y≤300

30X+60Y≤3000

用线性规划法优化分品种产量计划

某企业计划生产Ⅰ、Ⅱ两种产品，每种产品均需使用A、B、C、D四种设备，其加工时间及单位产品利润各不相同。如下表：

解：假设

X——为产品Ⅰ的优化后的产量；

Y——为产品Ⅱ的优化后的产量；

Z——利润。

目标：maxZ=20000*X+30000*Y

条件限制：

2X+2Y≤12

1X+2Y≤8 4X+0Y≤16 0X+4Y≤12