跨国公司管理(组织管理)
跨国公司的战略与组织管理模式
跨国公司的战略与组织管理模式随着全球化的加速推进，跨国公司成为了全球经济活动中一个非常重要的组成部分。
跨国公司具有全球化的特点，其管理模式也需要面对各种复杂的全球经济和文化因素。
本文将从跨国公司的战略和组织管理两个方面探讨其运营模式，并根据实际例子进行分析。
一、跨国公司的战略在跨国公司的战略中，企业需要根据其所处的行业、市场环境和竞争状况，制定出适应当地的战略。
具体而言，跨国公司需要关注以下几个方面：1.定位策略在定位策略中，企业需要根据其竞争力和市场规模，选择适合自己的市场定位。
比如，日本的丰田公司在汽车市场中的战略定位是服务于中产阶级，所生产的汽车价格较为亲民，同时注重安全性和环保性。
这样的策略与他们的国情和文化相符合，获得了很好的市场反响。
2.进入策略在进入策略中，企业需要选择一个有效的进入方式，例如并购、合作或自主投资等。
举个例子，中国的华为公司在全球市场中，采用了以合作的方式进入当地市场，以本土化发展。
在华为美国的项目中，它也采用了联合合作的方式，让本土团队负责本地化开展，认真对待当地法规和人文环境，使得其业务在全球发展中取得了广泛成功。
3.竞争策略跨国公司在面对世界各地的市场的时候，需要选择不同的竞争策略。
例如，它可以采用低成本、高质量或创新等策略来与当地的竞争对手进行竞争。
英国的零售巨头Tesco公司就采用了本土化的竞争策略，为当地顾客提供特定的产品和服务。
二、跨国公司的组织管理模式跨国公司在管理方面需要考虑各种全球化因素并做出相应的调整。
管理模式包括企业文化、组织架构、管理流程、人员培训等方面。
具体而言，需要关注以下几个方面：1.企业文化跨国公司需要建立一个适合本地文化和领导者习惯的企业文化。
举个例子，星巴克在全球市场上采用了一种服务态度，要求员工能够在清洁、快速和友好的服务方式中提供高品质的咖啡。
在亚洲市场，星巴克针对当地文化，采用了一种更为礼貌的服务方式。
2.组织架构跨国公司需要考虑如何组织本地团队，同时保持整体性。
跨国公司管理的特点和挑战是什么
跨国公司管理的特点和挑战是什么在当今全球化的经济环境中，跨国公司扮演着至关重要的角色。
它们在多个国家开展业务，面临着独特的管理特点和严峻的挑战。
跨国公司管理的特点首先体现在其复杂的组织结构上。
由于业务分布广泛，跨国公司往往拥有多层级、多部门的架构，以适应不同地区的市场需求和法规要求。
例如，可能在总部设有战略规划部门，在各个地区设有区域总部，负责协调当地的生产、销售和运营。
这种复杂的结构需要高效的沟通和协调机制，以确保信息的顺畅传递和决策的迅速执行。
文化多样性是跨国公司管理的另一个显著特点。
不同国家和地区有着不同的文化背景、价值观和工作方式。
员工可能来自世界各地，他们的思维方式、沟通风格和管理期望存在差异。
比如，在一些国家，员工可能更注重团队合作和集体决策；而在另一些国家，个人成就和竞争可能更受重视。
因此，跨国公司的管理者需要具备跨文化沟通和管理的能力，理解并尊重不同文化之间的差异，以建立一个包容和协作的工作环境。
跨国公司还面临着全球资源整合的任务。
这包括人力资源、资金、技术和原材料等。
它们需要在全球范围内优化配置资源，以实现成本降低和效率提高。
例如，将生产基地设在劳动力成本较低的地区，将研发中心设在技术人才密集的地区。
但这也带来了一系列管理难题，如如何协调不同地区的供应链，如何保证资源的有效流动和合理分配。
在市场方面，跨国公司需要应对多样化的市场需求和竞争环境。
不同国家的消费者需求、市场规模、市场饱和度以及竞争对手的策略都各不相同。
这就要求跨国公司能够根据当地市场的特点，灵活调整产品和服务，制定差异化的营销策略。
同时，它们还需要密切关注全球市场的动态，及时把握行业趋势和技术创新，以保持竞争优势。
政策和法规的复杂性也是跨国公司管理的一大特点。
各国的法律法规、税收政策、贸易政策等存在差异，而且这些政策还可能经常变化。
跨国公司必须严格遵守当地的法律法规，同时还要应对政策变化带来的风险。
例如，贸易保护主义的抬头可能导致关税增加，影响跨国公司的进出口业务；环保法规的加强可能要求企业增加环保投入，改变生产流程。
跨国公司行政管理制度
一、总则第一条为加强公司行政事务管理，规范跨国公司内部运作，提高工作效率，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司所有员工，包括国内和海外分支机构。
第三条本制度遵循依法行政、公开透明、高效便捷的原则。
二、组织架构第四条公司设立行政部，负责公司行政事务的管理工作。
第五条行政部下设办公室、人事部、财务部、后勤保障部等职能部门。
三、行政管理第六条办公室管理1. 制定公司内部规章制度，规范员工行为。
2. 负责公司内部文件的起草、审核、发布、归档等工作。
3. 负责公司会议的组织、协调、记录等工作。
4. 负责公司印章、证照、合同等文件的管理。
第七条人事管理1. 负责公司员工的招聘、培训、考核、晋升、离职等工作。
2. 负责员工薪酬、福利、保险等事宜。
3. 负责员工档案的管理。
第八条财务管理1. 负责公司财务收支的管理，确保财务安全。
2. 负责公司成本控制，提高经济效益。
3. 负责公司税务申报、核算等工作。
第九条后勤保障管理1. 负责公司办公场所、设施的管理和维护。
2. 负责公司员工的生活保障，包括食堂、宿舍、交通等。
3. 负责公司安全保卫、消防等工作。
四、跨区域管理第十条跨国公司应设立海外分支机构，按照公司统一的管理制度进行管理。
第十一条海外分支机构应设立相应的行政管理部门，负责当地行政事务。
第十二条海外分支机构应定期向总部报告行政事务情况，接受总部监督。
五、监督与考核第十三条公司对行政管理部门进行定期考核，考核内容包括工作效率、服务质量、员工满意度等。
第十四条行政管理部门应定期向上级领导汇报工作，接受上级领导监督。
六、附则第十五条本制度由公司行政部负责解释。
第十六条本制度自发布之日起施行。
跨国公司组织结构管理制度
第一章总则第一条为了加强我国跨国公司的组织管理，提高公司国际竞争力，特制定本制度。
第二条本制度适用于我国境内所有跨国公司及其分支机构。
第三条跨国公司组织结构管理制度应遵循以下原则：（一）符合国家法律法规和政策要求；（二）适应公司发展战略和市场需求；（三）明确各部门职责，提高工作效率；（四）加强内部沟通与协作，实现资源共享；（五）注重人才培养，提升员工综合素质。
第二章组织结构第四条跨国公司组织结构应包括以下层级：（一）董事会：负责公司重大决策，监督公司经营管理；（二）总经理：负责公司全面工作，执行董事会决议；（三）副总经理：协助总经理分管各项工作；（四）部门经理：负责本部门业务工作；（五）员工：执行公司各项规章制度，完成本职工作。
第五条跨国公司组织结构应根据公司规模、业务范围和市场需求进行调整，确保组织结构合理、高效。
第三章职责与权限第六条各层级职责：（一）董事会：制定公司发展战略，审批重大决策，监督公司经营管理；（二）总经理：组织实施董事会决议，制定公司经营计划，协调各部门工作；（三）副总经理：协助总经理分管各项工作，组织实施总经理部署的工作任务；（四）部门经理：负责本部门业务工作，确保部门工作目标的实现；（五）员工：执行公司各项规章制度，完成本职工作。
第七条各层级权限：（一）董事会：审批公司重大决策，决定公司发展方向；（二）总经理：组织实施董事会决议，决定公司日常经营管理；（三）副总经理：协助总经理分管各项工作，负责分管领域的决策；（四）部门经理：负责本部门业务工作，决定本部门内部事务；（五）员工：执行公司各项规章制度，完成本职工作。
第四章管理制度第八条跨国公司应建立健全以下管理制度：（一）人力资源管理制度：规范员工招聘、培训、考核、晋升等环节；（二）财务管理制度：规范公司财务收支、成本控制、投资决策等环节；（三）市场营销管理制度：规范市场调研、产品推广、客户关系管理等环节；（四）生产管理制度：规范生产流程、质量控制、设备管理等环节；（五）信息管理制度：规范公司内部信息交流、数据统计、信息安全等环节。
总结跨国公司的管理经验
总结跨国公司的管理经验引言跨国公司是指在多个国家开展业务的企业。
由于面临不同的国家环境和文化差异，跨国公司的管理经验成为各国企业学习借鉴的重要内容。
本文将总结跨国公司的管理经验，包括组织架构、人力资源管理、市场营销策略、技术创新和企业社会责任等方面的经验，以期对中国企业的国际化发展提供有益的借鉴。
组织架构跨国公司的组织架构是其管理体系的基础，合理的组织架构能够提高企业的协同效率和决策效果。
跨国公司一般采用分子公司和总部的组织形式，总部负责制定战略和政策，分子公司负责执行和地方化运营。
此外，跨国公司还会设立区域总部，通过区域总部进行区域性的统筹和协调。
人力资源管理人力资源是跨国公司的核心资源，合理的人力资源管理是保证企业竞争力和可持续发展的重要因素。
跨国公司需要根据不同国家的法律法规和文化习俗，制定适合跨国公司的人力资源管理策略。
在招聘方面，跨国公司需要根据不同国家的劳动力市场情况和文化背景，制定招聘渠道和标准。
在培训方面，跨国公司需要开展跨文化培训，提升员工的文化意识和沟通能力。
市场营销策略市场营销是跨国公司实现销售增长和市场份额提升的关键环节。
跨国公司需要根据不同国家的市场需求和消费习惯，制定不同的市场营销策略。
跨国公司可以采取标准化的市场营销策略，将产品和品牌形象统一传播。
此外，跨国公司还可以根据不同国家的市场需求和竞争情况，制定差异化的市场营销策略，以满足不同国家消费者的需求。
技术创新技术创新是跨国公司提升竞争力和创造核心竞争优势的重要手段。
跨国公司需要加大研发投入，培养和引进高级人才，加强与高校和科研机构的合作，推动技术创新。
跨国公司可以制定全球技术创新战略，将全球各地的技术资源整合起来，实现技术共享和合作创新。
此外，跨国公司还要积极运用互联网和新兴技术，推动商业模式的创新和数字化转型。
企业社会责任企业社会责任是跨国公司在全球化进程中应承担的重要责任。
跨国公司需要关注环境保护、社会公益和员工权益等方面的问题，制定和执行相应的社会责任政策和行动计划。
第4章 跨国公司的组织与管理《跨国公司经营与管理》PPT课件
• ②关键角色。高层领导者，即两种权力结构的首脑；矩 阵主管，即横向的职能经理和纵向的产品经理；有双重 主管的员工。
③优势。能使组织满足环境的双重要求；资源（人力 、设备）可以在不同产品之间灵活分配，组织能够适 应不断变化的外界要求；为员工提供了同时获得工作 和管理两方面技能的机会。
一、跨国公司管理的内涵
• （一）积极应对全球一体化 • （二）实行差异化经营 • （三）提高组织学习能力2.跨国公司管理的原因。
积极应对全球一体化；实行差异化经营；提高组织 学习能力。
二、跨国公司管理的特点
1.跨国公司管理的战略性 2.跨国公司管理的群体性 3.跨国公司管理的跨越性
1.跨国公司管理的战略性
• 2.原因。全球化的推动力量。
二、跨国公司组织结构的最新发展
• 1.跨国模式细分为许多不同类型的中心 • 2.下属机构管理者从事的战略和创新也成为整个
公司的战略 • 3.通过横向结构实现协调与合作 • 4.与公司其他部分或其他公司创建联盟
第五节 跨国公司的管理
• 一、跨国公司管理的内涵 • 二、跨国公司管理的特点 • 三、跨国公司管理的新趋势
• ②优势。使组织在追求产品事业部的适应性和有效性的同时， 实现了职能部门内部的效率；也实现了产品事业部和组织目 标的一致。
• ③劣势。需要增加人员以监督下面的决策；一些公司职能部 门的活动存在重复，导致总部人员和管理费用不断膨胀；决 策变得越来越集中，因而失去了对市场变化的迅速反应。
（五）矩阵式结构
• 地域和文化的差异导致管理的跨越性，这种跨越性要求 组织对瞬息万变的环境的反应能力。
第八章跨国公司的组织结构与管理体制《跨国公司管理》PPT课件
图8-2-1 企业生命周期
衰退阶段 大幅度调整 全面收缩 出售
时间
• 二、跨国公司的组织设计
• （一）组织结构的选择 组织结构必须根据多个因素的相互作用而设计 ： 一、国际经营在企业经营中的地位，企业要分析当前与未来国 际 市场的相 对重要性。 二、企业从事国际经营的历史与经验。 三、企业经营性质与产品战略。 四、企业管理特色与经营哲学。 五、企业对重大组织结构变动的适应能力。
• （三）跨国公司集权与分权的控制 ⒈ 集权
⒉ 分权
⒊ 影响集权与分权的因素
⑴ 国外分支机构发展的阶段 ⑵ 产品特性 ⑶ 市场差异及竞争情况。 ⑷ 子公司之间相互依赖的程度 ⑸ 对国外投资事业的控制力 ⑹ 管理者的个人素质 总之，集权与分权的决策实际上是一种取舍与权衡。对集权 与分权的决策可以从业务性质、功能特点和活动类型三个方面来 决定。企业应对每一业务进行仔细分析，搞清每一项业务所需的 集权与分权的程度，以决定适合业务的组织结构与工作流程。
亚洲 研发 生产 销售 物流
企业总部
欧洲
北美
产品C
产品B
非洲
产品A 企业总部
亚洲
研发
生产
销售
物流
欧洲
北美
非洲
图8-1-7 二维全球矩阵结构
图8-1-8 三维全球矩阵结构
• （五）全球混合结构
全球混合结构（Mixed Structure）是把全球产品结构、全球地区结构和全 球职能结构加以组合的又一种组织结构类型。
一、传统组织结构
（一）出口部结构 （二）母、子公司结构 （三）国际部结构
二、 全球组织结构
（一）全球职能结构 （二）全球产品结构 （三）全球地区结构 （四）全球矩阵结构 （五）全球混合结构
自考本科工商管理专业《跨国公司经营与管理》知识点总结
跨国公司与管理第一章跨国公司概述1.跨国公司：是一种在多个国家进行直接投资，并设立分支机构或子公司，从事全球性生产、销售或其他经营活动的国际企业组织。
2.直到1974年，联合国经济及社会理事会第57次会议的有关决议文件中，才正式采用了“跨国公司”这一名称。
3.跨国公司的判断标准用那些？结构性标准：即通过研究一个公司的跨国范围，及对子公司的股权安排和控制程度，来判断其是否属跨国公司。
营业实绩标准：主要是通过研究一家公司在国外经营的资产额、销售额、官员人数和利润等指标来判断它是否属于跨国公司。
行为特性标准：任何一家跨国公司都应有全球性经营战略。
4.经营大师彼得F德鲁克认为，虽然跨国公司的总部不设在某国，但其生产经营、组织形式都是全球性的。
5.跨国公司的特征？1跨国公司是“国际化”了的企业2对外直接投资是跨国公司经营跨国化的基本手段3全球战略和内部一体化4技术内部化6、绝大多数跨国公司都包括三种基本单位：母公司：负责对外直接投资，并对接受投资的经济实体进行控制的公司。
子公司：经母公司直接投资而在母国内外设立的经济实体。
分公司：母公司的分部。
7、跨国公司的类型1按经营项目分类：（从跨国公司的投资领域和经营范围出发，跨国公司可以分为三类）一是以经济资源为主的跨国公司。
二是以经营加工制造业为主的跨国公司。
三是以提供服务为主的跨国公司。
2按公司决策中心进行分类：（从决策上分类）一是以民族为中心的跨国公司，主要考虑母公司的权益。
二是以多元为中心的跨国公司，以众多子公司的权益为主。
三是以全球为中心的跨国公司，以全公司在世界各地权益的统筹考虑为依据。
3按公司内部经营结构分类：一是横向型跨国公司。
二是垂直型跨国公司。
三是混合型跨国公司。
8、跨国公司的出现最早可以追溯到19世纪六七十年代。
9、近代的跨国公司始于德国的拜尔化学公司。
10、20世纪90年代以来跨国公司中大型跨国公司在国际直接投资中继续占主导地位。
11、跨国公司对世界经济所起的作用？1加速生产国际化，促进生产力发展。
中国跨国公司的管理与组织结构
中国跨国公司的管理与组织结构随着中国经济的快速发展和国际化的步伐不断加快，越来越多的中国企业开始向全球范围内扩张，成为具有跨国规模和实力的公司。
这些跨国公司必须面对不同的文化、法律、政治、商业等方面的挑战和问题，并寻求有效的方法来管理和组织其分散的资源和业务。
本文将从管理与组织结构两个方面探讨中国跨国公司的发展现状、面临的挑战以及采取的解决方案。
一、管理策略1.1 跨文化管理中国跨国公司在海外市场遇到的最棘手问题之一就是文化差异。
不同的文化表现为不同的价值观、信仰、宗教和生活方式等。
跨国公司需要有效地调整管理策略，以确保在不同文化背景下进行的业务活动的顺畅进行。
跨文化培训是一种解决方案，它可以为公司员工提供跨文化沟通和谈判技能，促进其在海外市场的适应性。
1.2 协同合作中国跨国公司在海外市场的业务与管理的成功往往取决于公司内部协同合作的程度。
跨国公司需要敦促不同地区的员工紧密协作，共同开展业务。
为此，公司可以建立基于云的工具和平台，以促进沟通和协作，例如微软的Teams或Trello等。
1.3 创新管理中国跨国公司的业务发展需要不断创新，尝试新的产品或服务，以保持在市场上的竞争优势。
因此，公司需要鼓励并促进员工的创新思维，提供必要的资源和支持，为其创新发展提供平台。
创新管理是实现这一目标的关键，包括了鼓励员工参加新项目、掌握新技术以及提供了试验失败的安全空间等等。
二、组织结构2.1 本地化中国跨国公司在当地市场的成功与否，很大程度上取决于公司在当地市场的本地化程度。
本地化管理可以提高公司在当地市场中的灵活性和适应性。
此外，公司需要充分了解当地的法律、文化、政治、市场和经济环境，制定相应的管理政策。
有时候在雇后期，将当地的管理团队推到优先考虑名表门校园专业优秀的人员常常更容易使成功的结构形成。
2.2 虚拟化组织中国跨国公司分销任务可能会驻扎在全球各地的国家，经常需要让大量的人员共同开展任务。
虚拟化组织是一种在跨国公司中扩展分布式团队的管理策略。
跨国公司组织与管理
跨国公司组织与管理
概述
跨国公司是指在两个以上的国家进行商业活动的公司。
由于跨
国公司面临不同国家的法律、文化和商业环境的差异，有效组织和
管理跨国公司至关重要。
组织结构
跨国公司应考虑适合其国际业务的组织结构。
一种常见的组织
结构是分为全球范围的部门和地区范围的分支机构或子公司。
这种
结构可以促进全球协作和业务发展。
沟通与协调
跨国公司的成功取决于良好的沟通与协调。
为了促进跨国沟通，公司可以采用统一的语言和工具，如英语和视频会议。
协调跨国业
务可以通过定期会议、项目管理工具和跨国团队合作来实现。
跨国法律与法规
跨国公司必须遵守各国的法律和法规。
了解每个国家的法律要求，制定符合法律规定的商业策略和行为准则，以确保公司的合规性和声誉。
文化适应与多元化
跨国公司应尊重和适应不同国家的文化差异。
了解并尊重当地的文化、价值观和商业俗，可以帮助公司赢得当地市场的认可和信任。
同时，跨国公司应积极实施多元化政策，以建立包容性的工作环境和促进国际员工的多元化。
战略规划与风险管理
跨国公司应进行有效的战略规划和风险管理。
制定跨国业务发展战略，包括市场进入策略、产品定位和市场定位，以实现全球竞争优势。
同时，公司应识别和评估跨国业务面临的各种风险，并制定相应的风险管理策略。
结论
跨国公司组织与管理需要考虑到不同国家的法律、文化和商业环境的差异。
通过合理的组织结构、良好的沟通与协调、遵守法律
与法规、文化适应与多元化以及有效的战略规划与风险管理，跨国公司可以实现全球业务的成功发展。
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两类以上部门共同管理和协调同一地区或同一种产
品的跨国经营活动
网络组织结构
跨国公司组织结构变化趋势—— 单一决策中心→多决策中心 原则—— 决策权置于决策技术和决策质量最优的地方 倡导各业务部门之间直接联系 尽量减少中间层次
网络组织结构
组织结构的演变过程
实行全球战略的企业 ——以产品为导向的组织结构，
总公司设立不同部门负责管理和协调不同产品的跨 国生产活动
组织结构的演变过程
实行跨国战略的企业 —— 以地区导向和产品导向相
结合的某种网络一体化式的组织结构
负责不同地区的部门与负责不同产品的部门交叉在
一起，管理和协调跨国生产经营活动
特征—— 由多个子公司所形成的网络，建立少层次、扁平形
组织结构
各业务单位直接归属总部，各单位形成利润中心，
自负盈亏，有决策权
各单位之间加强信息交流
网络组织结构
优点—— 各单位自律性、灵活性强，能够激发独创精神 各单位之间以价值和信息为媒介连接，有利于资源
和信息共享，分散整体风险
产品组织结构适合于国外销售份额相对较低、跨国
经营产品品种多的跨国公司
混合组织结构适合于国外销售份额高、跨国经营产
品品种多的跨国公司
组织结构的选择
3）管理人员的能力
管理人员的经营思想 管理人员的业务素质，尤其是跨国经营管理的能力
国际业务部组织结构
在国内企业组织结构的基础上增设一个专门负责国
际业务部门，其他部门均负责国内业务
国际业务部组织结构
董事会 总经理
总部职能机构
副总经理 国内业务部A
副总经理 国内业务部B
副总经理 国内业务部C
副总经理 国内业务部D
副总经理 国际业务部
国际业务部组织结构
适用条件——
1）企业出口业务量小，产品品种较少，且产品的产量 规模不大 2）国外市场在地理上较为集中，国外业务的好坏对企 业影响不大
国际市场上的竞争力
地区组织结构
将企业的跨国经营业务按地区划分，设地区性分部
负责管理和协调企业在本地区内的生产经营活动
地区组织结构
董事会 总经理
总部职能机构
地区经理 北美洲
地区经理 拉丁美洲
地区经理 欧洲
地区经理 亚洲
地区经理 中东/非洲
地区组织结构
适用条件——
1）各地区及地区内各东道国对产品要求的差异性较大 2）东道国的关税、定额或其他关税壁垒较高 3）跨国经营活动的区域分布较为分散
不利于综合考核跨国经营活动
混合组织结构
把上述的组织结构形式组合在一起而形成的混合式
组织结构
混合组织结构
典型形式——
地区组织结构与产品组织结构组合—— 一些部门以地区为主管理和协调该地区的跨国生产 经营活动 另一些部门则以产品为主管理和协调该产品在全球 范围的生产经营活动
混合组织结构
董事会 总经理
根据主要产品的种类及其相关服务的特点设置部门，
负责管理和协调不同类型产品的跨国生产经营活动
产品组织结构
董事会 总经理
总部职能机构
副总经理 产品部A
副总经理 产品部B
副总经理 产品部C
副总经理 产品部D
副总经理 产品部E
产品组织结构
适用条件——
1）存在产品的全球性市场 2）产品品种较多，产品标准化程度较高，可以进行大 规模生产 3）东道国的进口壁垒较低，产品及其零部件的运输成 本较低
组织结构的选择
实行全球战略的跨国公司——全球公司 产品品种多，产品标准化程度高，多数产品已具有
全球性市场。这要求公司以产品为核心，从全球市 场角度统一管理和协调跨国经营活动。按产品设置 部门可以满足这种要求
适合采用产品组织结构
组织结构的选择
实行跨国战略的跨国公司 子公司数量多、规模大；产品品种多，部分产品属
组织结构的选择
美国学者斯坦福特对美国最大的187家跨国公司进行的
研究结果
跨国 经营 的产 品品 种的 数量
国外销售占销售总额的百分比
组织结构的选择
国际业务部组织结构适合于国外销售份额低、跨国
经营产品品种少的跨国公司
地区组织结构适合于国外销售份额高、跨国经营产
品品种少的跨国公司
组织结构的选择
组织结构的演变过程
跨国公司组织结构的演变过程
销售部 → 出口部 → 国际部 → 地区划分的组织结构 → 产品划分的组织结构 →地区划分与产品划分结合在 一起的组织结构
跨国公司组织结构的基本形式
组织结构的基本形式
1）国际业务部组织结构 2）地区组织结构 3）产品组织结构 4）职能组织结构 5）混合组织结构 6）矩阵组织结构
管理委员会
家用电器 个人保健 消费电器 医疗系统
工业和 信息系统 通讯系统 电子音响
照明
关键国家
产品
当地经营国家 产品
产品
大国
虚拟组织结构
虚拟企业——
企业运营过程中具有完整的生产、营销、设计、财 务等功能，但在企业中却没有执行这些功能的组织
通过各种方式借助外力来整合——
供应商
客户
竞争对手 目标——突破企业有形界限，把企业的意图和实现 意图的手段向外延伸
地区组织结构
优点—— 地区经理拥有较多的自主权 有利于根据当地市场的变化及时作出决策 强调各东道国子公司作为利润中心的作用
地区组织结构
局限性—— 各地区分部之间缺乏必要的沟通与协调 机构重叠和人才浪费 如果对地区分部的分权过多，总部很难进行有效的
管理和控制
产品组织结构
组织结构的定义
跨国公司的组织结构最关键问题——
集权或分权的程度
组织结构的定义
分权——
设在东道国子公司的管理人员具有一定经营自主权， 根据东道国的具体情况，酌情开展业务活动
组织结构的定义
集权——
跨国公司总部需要从全局角度统一协调各东道国子 公司的生产经营活动，合理配置有限资源，保证跨 国经营总体战略目标的顺利实现
虚拟组织结构
虚拟企业的基本形式——
1）外加工的“虚拟生产”形式——把生产委托给加 工成本低的发展中国家进行，而自己只从事其他一 些功能，如设计、营销等； 2）“共生”形式——企业本身不擅长一些起支援性 作用的作业，但出于成本或保密的考虑而不愿外包 生产，于是由几个同行企业共同组成该种作业中心， 为这几家企业共同服务，共同负担成本
虚拟组织结构
3 ）“战略联盟”形式 —— 几家公司拥有不同的关
键性经营资源，且彼此的市场有某种程度的分割， 为了彼此的利益战略联盟，交换彼此的资源以创造 竞争优势
组织结构的选择
1）跨国经营战略与组织结构
实行国际战略的跨国公司——国际公司
多数处于跨国公司的初期阶段，子公司数量少、规 模小，国外业务在整个公司中所占比重较小，只需 设立一个专门部门管理和协调国外业务
适合采用国际业务部组织结构
组织结构的选择
实行多国战略的跨国公司——多国公司
子公司数量多，区域分散，在不同东道国生产的产 品要根据当地的市场需求情况，进行适应性调整。 这要求公司按地理位置把国外业务分成不同区域， 设立地区分部，根据本地区各东道国的特点管理和
协调地区内的生产经营活动
适合采用地区组织结构
国际业务部组织结构
优点—— 在企业进入国际市场后，有专门部门负责管理和协
调进出口以及国外子公司的生产经营活动
由国际业务部统一筹措跨国经营所需资金，既可以
减少利息负担，又可以通过转移价格降低企业税赋
有利于企业跨国经营经验的不断积累和跨国经营人
才的培养
国际业务部组织结构
局限性—— 国际业务部对生产要素的支配权很小 国际业务部与国内业务部易发生冲突 有关国际业务的许多重大决策迟缓，会削弱企业在
按照生产、营销、技术、财务、行政管理等职能分
设部门的组织结构
职能组织结构
董事会 总经理
总部职能机构
副总经理 工程技术
副总经理 生产
副总经理 市场营销
副总经理 财务
副总经理 采购
职能组织结构
适用于产品品种不多、市场相对稳定的企业
职能组织结构
优点——
管理效能很高
跨国公司的高层管理人员可以按管理的不同职能对
网络组织结构
每个分部都拥有世界范围的子公司—— 集中于一种产品或一定范围的产品 专门从事研究与开发、制造或对世界和地区市场的
营销
只集中于销售
网络组织结构
飞利浦公司——
产品——
国防系统到灯泡等 拥有根据产品相似性划分的60个产品亚类基础上的8
个产品分部
网络组织结构
跨国生产经营活动进行统筹规划、全面协调、严密 监控
可以减少机构的重复设置和人员的多重配备，有利
于公司总部对所有子公司的控制和协调
职能组织结构
局限性—— 各职能部门相对独立，不利于相互之间的信息交流
与沟通
子公司面对多头领导，要向不同职能部门汇报 不同职能部门对子公司经营业绩的评价可能不同，
组织结构的定义
组织结构设计和建立必须考虑的问题
1）组织结构的目标
跨国公司的组织结构的目标——
保证跨国经营战略的顺利实施
组织结构的定义
2）管理范围与管理层次
考虑因素
① 各级管理人员的能力—— 管理人员的管理能力越强，管理范围就越大
组织结构的定义
② 跨国经营的产品种类——
经营的产品种类越多，进入的行业越多，每个管理 层次上管理人员的管理范围就可能越小 ③ 跨国经营的区域分布—— 子公司分布的国家多、范围广，需要建立较为庞大 的组织结构，设置较多管理层次