跨国公司经营管理论文(5篇)
跨国并购论文六篇
跨国并购论文六篇跨国并购论文范文2跨国并购论文范文6(一)实行先合作后排挤的方式。
跨国公司先与我国一些企业特殊是一些具有竞争力的企业合资建厂，跨国公司供应管理，技术以及资金方面的支持，而中方往往出让自己的优良资产。
建立合资企业以后，跨国公司利用各种手段阻挠合资企业的进展，致使合资企业长期处于亏损的状态。
跨国公司相比于国内企业的一大优势就是其资本的国际化带来的资金充分。
中方资金来源单一，在跨国公司的这种策略下往往被拖垮，最终不得不退出合资企业。
跨国公司通过增资控股等方式掌握整个合资企业之后，利用其强大的资本以及丰富的管理阅历使整个企业在短期内扭亏为盈。
相反，中方企业在退出合资企业丢失企业的掌握权的同时还丢掉了本方企业以往有竞争力的产品的市场。
比较典型的例子就是西北轴承厂。
在与德国公司合资时，拿出了铁路轴承这一自己的优质资产，结果以后几年渐渐被德方拖垮丢掉了合资企业的掌握权。
德方掌握合资企业的经营权后快速实现盈利，不但掌握了整个合资企业还抢占了铁路轴承的市场占有率。
(二)利用一些地方政府将招商引资作为政绩考核的指标急于吸引外资的心态廉价并购当地的一些企业或提出各种有利于自己抢占市场占有率的条件，挤压当地企业的生存空间。
一些地方政府特殊是经济不发达的地区制定了各种优待政策来吸引跨国公司投资，对外资不区分善意还是恶意，甚至不惜代价地吸引外资，为恶意并购供应了难得的机遇。
这种盲目吸引外资导致的结果是地方企业的进展受到了极大地限制，一些国企趁机被外资以廉价收购，导致国有资产严峻流失。
而一些中小企业和民营企业在外资的舍命打压下难逃破产倒闭的命运。
杭州齿轮厂在与外资整体合资时双方由于控股权的争夺使得谈判一度陷入僵局，此时，外资威逼称“假如不控股，就不来杭州投资”，最终，在地方政府以及其它各方面的压力下，外资如愿以偿，胜利控股。
合资后，杭州齿轮厂的商标被外资禁止使用，其优势产品和研发力气以及大量技术成果也尽归外资全部。
法学专业毕业论文论跨国公司的管制
法学专业毕业论文论跨国公司的管制跨国公司的管制一、引言随着全球化的发展，跨国公司在国际经济中的地位越来越重要。
然而，跨国公司的存在也带来了许多挑战，其中之一就是如何有效地管制它们的活动。
本文旨在探讨跨国公司的管制问题，并提出相应的对策。
二、跨国公司的定义与特点跨国公司是指在多个国家开展业务活动的公司，其拥有或控制着多个国家的分支机构。
跨国公司具有以下特点：1）较大的规模和范围；2）跨越国界的经营活动；3）在不同国家之间进行资源配置；4）面对多种法律、文化和制度环境的挑战。
三、跨国公司的管制需求1. 经济安全：跨国公司的活动涉及到大量资源和资金，如果没有有效的管制措施，可能会对国家的经济安全产生威胁。
2. 竞争公平：跨国公司参与国际竞争时，应遵守当地的法律和规定，以确保竞争的公平性。
3. 社会责任：跨国公司作为全球经济的一部分，应承担相应的社会责任，包括环境保护、劳工权益等方面。
四、跨国公司管制的方法和对策1. 国际法律和协议：国际社会通过制定国际法律和协议来约束跨国公司的行为，如《联合国全球契约》和《经济、社会和文化权利国际公约》等。
2. 国家立法和监管：各国应制定相应的法律和政策，建立健全的监管机制，以便监督、限制和管理跨国公司的活动。
3. 行业自律：跨国公司应制定行业准则和行为规范，加强自律管理，提高企业社会责任意识。
4. 信息公开和透明度：通过公开跨国公司的信息和财务报告，可以增加对其活动的监督和监测，并促进透明度和问责制。
5. 跨国合作和协调：各国政府应加强跨国合作，分享经验，共同解决跨国公司管制的难题。
五、案例分析：跨国公司的管制挑战与对策以大型跨国公司A公司为例，该公司在多个国家开展业务，同时存在一些管制问题。
1）税收规避：通过设立离岸公司和虚构交易等手段，避免缴纳相应的税收。
应加强国际税收合作，建立统一的税收规则和监管机制。
2）环境破坏：A公司在一些国家存在环境破坏问题。
应加强环境监管，对违规行为进行处罚，并推动企业实行环境友好型生产方式。
跨国经营论文企业伦理论文
跨国经营论文企业伦理论文跨国经营论文企业伦理论文跨国经营论文企业伦理论文我国企业跨国经营中的伦理研究摘要：由于内在相对薄弱的企业伦理管理体系，我国企业在目前的跨国经营浪潮中面临着伦理领域的困境。
这一困境来自国际社会对跨国公司的高标准伦理要求，来自发达国家原本就严格的商业伦理环境，也与东道国家的经济民族主义相关。
为此，我国这些企业需要建立并完善自身的伦理管理体系，包括建立伦理规范、设置伦理管理组织机构、开展员工伦理培训等。
关键词：跨国经营；企业伦理；伦理一、导言伴随我国经济连续30余年的高速发展，众多国内企业也得以迅速发展壮大。
其中不少企业相继加入到跨国经营的浪潮中。
至今我国企业的跨国经营已经取得了显著的发展。
跨国经营将给我国企业带来更加有利的商业机会。
同时，它也给这些企业带来诸多挑战。
而企业伦理方面的挑战是重要的挑战之一。
企业伦理（business ethics）在我国有不同的含义界定，既有广义地界定为经济伦理（周中之、高慧珠，2002），也有狭义地界定为企业工商活动中的伦理（徐大建，2009）。
本文基于狭义的企业伦理概念展开阐述。
关于企业跨国经营下的企业伦理研究，讨论对象较多集中在以发达国家为母公司所在地的跨国公司。
美国学者理查德·狄乔治（2001）曾经试图研究制定普遍适用的跨国公司伦理守则。
他提出了美国跨国公司在发展中国家运作的七条具体准则。
陆晓禾（2005）概括了国际企业、经济学和伦理学面临的五大挑战，其中第二项挑战就是全球化和全球伦理。
全球化是一个包含技术、文化、法律和环境等多从内容的，正在进行的过程，伦理道德是全球化固有的一个方面。
赵秀丽（2004）分析了跨国公司在营销道德领域存在的两种道德困境：违反商业道德的行为和由于文化价值观差异引起的道德冲突。
王丽英（2007）分析了跨国公司在我国受人关注的伦理失范现象，王丽英将那些伦理失范的原因主要归之于跨文化伦理的冲突。
并提出跨国公司需要通过强化企业的伦理秩序建设，包括企业价值决策理念的确认、企业制度的完善及人力资源管理等措施来化解它们在中国的道德困境。
浅析跨国公司经营与管理
浅析跨国公司经营与管理发表时间：2013-08-22T17:14:56.263Z 来源：《中国商界》2013年6期供稿作者：王大明[导读] 二战后，以新兴工业化国家和地区为代表的发展中国家率先进行了海外直接投资，组建起了自己的跨国公司。
王大明/安徽大学经济学院【摘要】随着经济全球化的不断深化，跨国公司的触角几乎伸入世界的每一个角落，而企业要想获取长远的发展，必然要加入到全球化的潮流之中，积极地进行全球化生产与经营，提高自身创新能力，通过全球化竞争机制激励企业成长。
而在企业的全球化过程中，必然需要不断提升和优化自身的经营管理体制，培养优秀的企业文化，从自身出发提高竞争力。
【关键词】经济全球化；跨国公司，经营管理体制，企业文化跨国公司是世界经济的引擎，是经济全球化的主要载体和科技全球化极其重要的驱动力量，正在超越国家成为世界经济活动的主体。
20世纪90年代以来，伴随着知识经济、网络经济和经济全球化时代的到来，跨国公司纷纷做出了相应的战略调整和组织结构变化。
首先，跨国公司开始在全球范围布置垂直一体化的生产体系，研究与开发机构逐渐外化为一个独立的投资项目；部分跨国公司重新趋向组织集中化；在新的国际生产分工体系下，不同国家跨国公司之间互相参股和联营，使得企业步入“无国籍”时代，产生“超国家”的跨国公司。
最后，企业与政府间的关系变化也使得跨国公司有了和一些国家政府讨价还价的可能。
这使得跨国公司的经营与管理更加重要。
一、发展中国家跨国公司发展现状二战后，以新兴工业化国家和地区为代表的发展中国家率先进行了海外直接投资，组建起了自己的跨国公司。
经过了几十年的快速发展，发展中国家的跨国公司获得长足发展。
1990年，全球500强企业中只有19家出自发展中国家，2005年则增加到47家。
2005年发展中国家的跨国公司实现营业额1.9万亿美元，雇用员工近600万。
在能源和金属材料领域，许多新兴国家的跨国公司正与发达国家大公司展开直接竞争。
中国企业跨国经营的分析论文
中国企业跨国经营的分析论文一、中国跨国企业发展概况1、企业分布较广，多元化初现趋势中国6000余家海外投资企业虽然分布在160多个国家和地区，但仅港澳地区就有2184家，占总数的35%左右，其余企业主要分布在其他亚洲国家和地区、欧洲地区及北美等地已近几年，非洲、拉美、以及其他地区的广大第三世界国家逐步成为我国跨国企业投资的重点。
我国著名的通讯企业华为公司就始终把海外投资和贸易的重点放在发展中国家上。
因此总体来看，中国海外投资的区域分布正日趋多元化。
2、投资领域广泛，但仍以贸易类为主中国海外投资在第一、二、三产业都有分布，但是在服务贸易、工业生产加工、资源开发等行业相对集中。
近几年，境外加工贸易因为受到国家鼓励而成为中国海外投资的主要形式，发展很快。
3、跨国企业的主要构成第一，“中”字头的国企是中国企业海外经营的先锋和主力。
如中国石油已在海外投资7个勘探开发项目、一个炼油项目、一个管道项目，至2000年底累计投资156亿元人民币。
第二，由于在中国本土具有一定优势积累，大型生产性企业集团和新兴高科技公司虽然在海外经营起步较晚，但正以较快的发展速度向海外扩张，联想集团就是其中的杰出代表。
它在美国硅谷设有科研机构，在美国、加拿大、英国等地设有20多个分公司。
第三，大型金融保险公司凭借着资金雄厚，提供专业化服务，有良好的信誉，经营规模较大，其中以中国银行的发展最为迅速。
目前，中银集团已在20多个国家和地区设立了500多家分支机构，海外员工近两万人，海外资产总值1700多亿美元。
第四，中国民营企业虽然现在走出国门的还不多，但是我们仍然可以发现不少非常成功的案例。
还有一些有实力的民营企业如远大集团、新希望集团、上海紫江集团等也积极开拓国际市场，可望成为跨国经营的新生力量。
4、本土化程度迅速提高本土化即经营属地化或经营当地化。
随着中国企业加快“走出去”战略的实施，企业的本土化水平也在不断提高。
改革开放初期，中国海外企业大多为贸易型企业，海外资产很少，而且几乎不雇用海外员工，贸易销售也只是为国内的出口服务。
跨国公司绩效管理论文
跨国公司绩效管理论文跨国公司绩效管理论文一、跨国公司绩效管理面临的文化冲突问题消极影响增加管理的复杂性。
在跨国公司中，管理者面对的是来自不同国家、不同民族的员工。
他们有着不同的价值观、宗教信仰及行为准则等，有着不同的需要、期望和工作动机，因此在工作中为满足需要和期望必然具有不同的行为规范和行为表现，从而增加了工作中意义的不明确性和复杂性，增加了管理工作的复杂性和难度，甚至会导致跨国公司经营管理中的混乱和冲突。
降低企业的竞争力。
文化冲突在跨国公司中是客观存在的，如果管理者不能妥善处理好文化冲突问题，必然会导致跨国公司市场竞争力的下降。
二、解决跨国公司文化冲突的途径———文化融合（一）文化融合的动力机制企业经营的目标就是获得最大的绩效。
跨国公司作为一种特殊的企业其出现和发展的目标同样也是获得最大绩效。
但是跨国公司内部由于多元文化导致了文化冲突的出现。
而文化冲突对绩效管理的影响是具有两面性的，我们要在继承发展其积极影响的同时减少或摒除其消极的影响，这就要求公司内部文化要实现融合，文化融合是解决跨国公司文化冲突问题的有效途径。
总结起来本文研究的文化融合的动力机制是企业绩效。
（二）文化融合的过程跨国公司不仅涉及到不同的企业文化，而且还涉及到不同的民族文化，这在无形中增加了跨国公司内部文化融合的复杂度，因此有效的文化融合不是简单地用一方文化改造另一方文化，或强加给另一方，而是要在两种文化中间找到互相兼容的切入点。
通过切入点，不断强化两种文化在核心价值观和目标愿景层面上的融合性和在非核心层面上的.兼容性。
通过文化的接触阶段、文化冲突阶段、文化渗透阶段、文化融合阶段四个步骤，可以帮助更好的认识跨文化的影响，实现文化融合。
三、解决跨国公司文化冲突提升企业绩效的策略跨国公司内部的文化冲突严重影响企业绩效，文化融合使其得到有效的缓解，并为提升企业绩效创造了良好的文化氛围。
为了更有效的提升跨国公司的绩效，本文提出了文化认同、建设高绩效文化、实施本土化管理等具体措施。
课题论文：亚马逊跨国公司经营管理
73834 公司研究论文亚马逊跨国公司经营管理1 概述在经济全球化过程中，跨国公司充当了相当重要的角色，跨国公司的入驻，给本土的经济实体带来了巨大的冲击。
如何将跨国公司的经济竞争和冲击转化为企业自身的竞争优势，是每个企业领导者和管理者应该深入思考的一个话题，而研究跨国公司的经营和管理，无疑是解决这个问题的关键所在。
本文以亚马逊公司为例，详细研究跨国公司的经营管理策略。
2 亚马逊公司2.1 公司简介亚马逊公司（Amazon，简称亚马逊）成立于1995年，是美国最大的一家网络电子商务公司。
该公司经过二十年的发展已经由一家电子商务公司发展为一家拥有13个国家国外直接投资站点，注册用户达到2.6亿，产品销售涉及185个国家和地区的大型跨国公司。
公司产品也由初期的网络书籍销售业务逐渐扩展到音像、音乐、生活用品以及服饰等多个领域的销售业务。
亚马逊惊人的发展速度和发展规模足以证明该公司的经营战略是十分成功的，了解亚马逊经营战略的制定和实施，对于我国企业的发展具有重要指导意义。
2.2 核心产品亚马逊发展至今，其销售产品已经扩展到生活和学习的各个领域，但其经营的核心产品和服务主要是Amazon Kindle和AWS。
Amazon Kindle优势为省电、亮度低，方便阅读、显示效果好；而AWS的优势更是显而易见的，就以AWS的销售额来说，当前亚马逊的零售业务每年进账700亿美元，而AWS业务进账为300亿美元。
从长远角度看，AWS部门拥有着超越零售部门成为亚马逊核心业务的潜力。
2.3 跨国经营分析2.3.1 原因分析。
亚马逊跨国经营主要原因有两点：①亚马逊想开辟新的海外市场，增加产品的销量及规模，从而降低企业经营成本。
②亚马逊具有的电商网络平台、物流技术、管理水平都处于世界领先水平，这是企业在国外市场具有竞争力的主要原因，也是亚马逊开始跨国经营的主要目的。
2.3.2 经营方式。
亚马逊跨国经营的主要方式是对外直接投资（FDI），并且利用区位优势理论选择了13个具有经济优势、购买力旺盛、市场潜力巨大对外直接投资站点。
跨国公司经营策略分析论文
跨国公司经营策略分析论文一、跨国公司海外经营的股权安排一是全部拥有。
通常是指母公司全部拥有或拥有子公司95％以上的股份，此时子公司即为跨国公司的独资公司。
对于跨国公司来讲，独资子公司的生产经营活动可以直接掌控，能够完全实施跨国公司的整体战略，避免合资等方式引起的矛盾与冲突，并独享超额利润。
但由于现在世界各国民族主义情绪强盛，当地市场情况变幻莫测，因此独资子公司承受的风险较大。
二是部分拥有。
通常是指母公司拥有子公司股权在5％一95％之间。
按照具体拥有股权的多少，还可分为多数股权形式，通常为股权的50％一95％；对等拥有，即母公司与合伙人各拥有子公司50％的股权；少数股权形式，通常为股权的5％一50％。
在部分股权拥有下，跨国公司能充分利用当地合伙人的资源和优势，而且更容易被当地政府和人们所接受。
但是部分拥有时双方容易产生矛盾和纠纷，也不利于跨国公司的统一控制和协调。
三是非股权安排(契约经营)。
通常指母公司不拥有，或只拥有子公司5％以下的股权。
非股权安排方式往往被视为股权安排的特例。
在该方式下，跨国公司往往通过如特许授权、特许经营、合同制造等方式实现海外经营。
该方式风险比较小，而且使得跨国公司在股权参与受限制或不被允许的情况下，仍能参与当地的生产经营活动。
但对跨国公司来说，实施的控制力和影响力最小。
二、跨国公司选择不同股权安排的因素(一)东道国方面的因素。
1．政治因素。
主要指东道国政府的政局是否稳定，当地的民族主义情绪如何等。
如果东道国政局不是很稳定，而且当地民族主义情绪比较高涨，那么，跨国公司往往不会考虑独资的方式，而更倾向于合资或非股权安排方式。
2．经济因素。
包括东道国的信用度，对跨国公司投资的政策规定，当地合伙人情况等。
东道国信用度包括东道国是否存在金融抑制，货币稳定情况怎样。
当地合伙人情况主要看其是否具有当地市场、营销渠道、融资能力、与政府的关系等方面的优势，看其与跨国公司的经营目标和理念是否一致等。
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跨国公司经营管理论文(5篇)2”的期望值如此迷人,但从大量并购交易的结果来看,大部分的跨国兼并没有产生预期的商业价值。
全球闻名的询问公司麦肯锡对2000-2021年间并购失败的案例讨论发觉,全部失败的并购有50%跟人有关,包括沟通不良和文化差异。
无独有偶,有讨论机构对100家并购失败的公司进行讨论后发觉,有85%的首席执行官承认,整合后的管理风格和公司文化的不兼容是并购失败的主要缘由。
由此可见,文化是企业跨国经营的巨大障碍,有效的跨文化管理是企业跨国经营胜利的关键。
本文以具有代表性个案对中国企业的跨文化管理问题进行相关分析,以期为我国其他企业的跨国经营供应借鉴。
中国企业跨文化管理实例剖析作为“中国汽车业海外收购的第一案”,上汽收购韩国双龙汽车以来的罢工风潮受到外界的广泛关注。
2021年1月27日,上海汽车集团股份有限公司完成韩国双龙汽车公司的股权交割手续,获得双龙汽车48.92%的股份,正式成为其第一大股东。
此后,来自双龙工会的反对罢工浪潮始终没有停息,在并购以来一年半的时间内,上汽先后经受了三次双龙工会罢工,缺乏国际化管理阅历的上汽饱受双龙罢工大事的困扰。
双龙工会几次罢工是否与收购案有直接的关联,与文化冲突是否也有直接的关系,通过跨文化视角分析,可以将上汽双龙工会频频罢工的缘由归纳如下:(一)诚信缺失且不兑现承诺自上汽收购双龙到2021年底,上汽没有兑现上汽收购之时合同中对双龙作出的投资双龙的承诺,这是双龙进行第一次罢工的直接缘由。
在跨文化管理中对他人诚信,得到他人的信任是跨国经营胜利的第一步,也是胜利整合的基石。
上汽既然已作出承诺,也已签署合同,就应当遵守合同,这是诚信的象征。
上汽假如不完全兑现承诺,劳方当然有理由通过罢工来维权。
对此,上汽不仅理亏而且也失去了双龙对它的信任,这就成为上汽收购双龙后首次致命的败笔。
(二)措辞模糊为平静2021年年底的双龙罢工,上汽于2021年初公布了上汽双龙中长期战略规划,称到2021年累计投资约25亿美元用于新车及新技术研发、增设工厂、扩充营销网络等,斥巨资给双龙将来描绘美妙前景的同时,也为上汽买来了“人心”。
上汽此举虽然临时平静了罢工,但也反映出双龙开头怀疑上汽在韩国投资的诚意。
早在收购之前韩国双龙工会就担忧上汽入主会将双龙的核心技术转移到中国而影响双龙工人的就业。
对此上汽的领导层未作出明确的表态,双龙的罢工正源于此方面的担忧。
(三)忽视中韩文化差异每个国家都有其独特的文化特征,这一文化特征打算了人们不同的行为方式、思维方式、价值观以及管理理念。
虽然中韩两国的民族文化同属集体主义倾向的东方文化,但是韩国民族文化具有不同于中国文化的特点,这些特点反映在双龙的企业文化当中就是其独特的工会文化和剧烈的民族心情。
韩国的强势工会世界著名,不仅是劳方利益的代表而是质变为一个管理者权力拥有者和政治机构,这与我国的工会不同。
上汽领导层在收购之时恰恰忽视了这方面的文化差异,没有实行坚决有效的措施。
面对突然崛起的中国东家,民族自尊心极强的双龙工人担忧中国在汽车制造上的成本优势造成韩国汽车业的崩溃,罢工威逼自然成为他们表达心情的一个手段。
(四)错过文化整合的最佳机会Olie和Bastin郝尔的观点,文化可以分为三个范畴:正式规范、非正式规范和技术规范。
正式规范是人的基本价值观,推断是非的标准,它能反抗来自外部企图转变它的强制力气。
因此正式规范引起的摩擦往往不易转变。
非正式规范是人们的生活习惯和风俗等,因此引起的文化摩擦可以通过较长时间的文化沟通克服。
技术规范则可通过人们技术学问的学习而获得,很简单转变。
可见不同规范的文化所造成的文化差异和文化摩擦的程度和类型是不同的。
只有首先识别文化差异,才能实行针对性的措施。
进展文化认同需要跨国经营的管理人员进展跨文化沟通与跨文化理解的技能与技巧,可体现在跨文化沟通和跨文化理解两方面。
我国企业跨国经营的对象主要在于进展中国家、第三世界国家,跨国经营中的管理人员更要注意上述跨文化管理技巧与技能的培育。
(三)实施多元文化相容策略多元文化相容策略包括文化的平行相容策略和隐去两者主体文化的和平相容策略,当然前提是允很多元文化并存。
文化的平行相容策略是文化相容的最高形式,习惯上称之为“文化互补”。
就是在跨国公司的子公司中并不以母国的文化作为子公司的主体文化。
母国文化和子公司文化之间虽然存在着巨大的文化差异,但却并不相互排斥,反而互为补充。
一种文化的存在可以充分地弥补另外一种文化的很多不足及其比较单调的单一性。
隐去两者主体文化的和平相容策略是指,管理者在经营活动中刻意模糊母国文化和东道国文化之间存在的巨大差异,以削减其子公司日常运作中产生“文化磨擦”,保留文化中比较平淡和微不足道的部分。
(四)进行跨文化管理培训以提高驻外管理人员的跨文化管理力量目前,一些跨国公司经营失败的案例表明,外方员工在派遣到中国之前,对中国文化的了解较少,导致在中国“水土不服”,最终打道回府。
另外,我国企业管理人员和员工,对于跨文化管理的理论、学问、方法比较生疏。
这就有必要进行跨文化培训,造就一批高素养跨文化管理人员。
企业跨国经营中,在东道国的文化环境中,要面临两种不同的适应策略。
一是被人转变―追随文化策略;二是转变人―创新文化策略,即由被动适应转向能动改观。
当然比较友好的策略当属第一种。
这样的结果是使企业的跨国经营成为东道国的“当地化经营”。
在此过程中,最重要的环节是学习过程,即对东道国文化的学习。
因此追随文化策略又称为学习策略。
对我国企业的跨国经营而言,其实力远不能与西方大公司相比拟,学习策略无疑是友好而且有效率的方式。
跨文化培训的主要内容有对文化的熟悉、敏感性训练、语言学习、跨文化沟通及冲突处理、地区环境模拟等。
这样可削减驻外经理人员可能遇到的文化冲突,使之快速适应当地环境并发挥有效作用;维持企业内良好的人际关系,保障有效沟通;实现当地员工对企业经营理念的理解与认同等等。
就我国现阶段而言,胜任跨文化环境下的管理人才资源还相当有限。
人才是跨国公司最珍贵的资源,已成为公司竞争力的核心。
制约我国企业跨国经营的人才瓶颈主要是外语沟通力量差,对国外的文化(尤其是拉美、非洲等国家)了解偏少。
这需要加强与国外的文化沟通与合作。
企业要多与国内国外高校绽开培训沟通方案,培育大批具有跨文化管理力量的人才。
(五)实施本土化策略跨国企业本土化就是跨国企业为适应东道国独特的文化和社会习俗, 意识形态以及独特的社会规章,包括潜规章,将生产、营销、管理、人事等全方位融入东道国经济中的过程。
通俗的说就是要入乡随俗,是跨国公司与东道国当事双方所寻求到的一种战略协调模式,实质和难点是企业经营哲学和文化的本土化。
本土化策略要遵守“思维全球化和行动当地化”的原则来进行跨文化管理。
本土化有利于跨国公司降低海外派遣人员和跨国经营的昂扬费用,易于树立在东道国良好的品牌形象,消退当地消费者对外来产品的抵触心理,与当地社会文化更好的融合,削减当地社会对外来资本的危机和反感心情,是一种必需的生存战略和经营策略。
我国企业在走出去过程中要立足于投资国当地的社会文化环境,以当地市场需求为导向适应当地的生活消费习惯进行研发经营,以保证产品的市场占有率。
(六)建立跨文化企业的管理沟通机制所谓跨文化沟通是指两个具有不同文化背景的人或群体之间表达思想、传递信息、沟通感情、形成互动的行为过程。
跨文化沟通的实质,是对彼此的敬重和理解。
敬重的含义是对相互间文化差异持一种乐观的心态。
建立多层次、制度化、正式及非正式沟通形式,是确保信息畅通、保障有效沟通的基础,也是确保跨国企业管理胜利的关键之一,同时也只有通过不断的沟通才能产生理解和信任,并最终形成文化整合和创新。
(七)建立共同经营观且建设“合金”企业文化通过文化差异的识别和敏感性训练等,公司职员提高了对文化的鉴别和适应力量。
在文化共性熟悉的基础上,依据环境的要求和公司战略的需求建立起公司的共同经营观和强有力的公司文化。
同时通过文化的微妙诱导,使个体与集体相律动,犹如一群人随着音乐起舞而不会相互碰撞。
这样不断削减文化摩擦,使得每个职员能够把自己的思想与行为同公司的经营业务和宗旨结合起来,在国际市场上建立起良好的声誉,增加国际企业的文化变迁力量。
对于开展跨国经营的我国企业,要在投资对象国建设“合金”企业文化,要加强跨文化参加。
跨文化参加是实现跨文化沟通与理解的重要方式。
国际企业的跨文化参加系指通过文化的交汇,达成跨文化和谐的具有东道国特色的经营管理模式,逐步建立跨国公司的管理文化,并逐步建立起以公司价值观为核心的企业文化。
企业跨文化管理模式选择我国企业在跨国经营中要依据不同的投资地区,因地制宜结合自身的实际状况选择适当的跨文化管理模式。
一般说来,企业进行跨文化管理可以选择的模式如下:本我模式―以我为主,唯我独尊。
在这种模式下,母公司财大气粗,自恃技高一筹,照搬照套母公司既成模式,实行总部集权制,由“钦差大臣”对域外分公司进行掌握,并以总部既成考评体系来衡量分公司及其经营管理人员和一般雇员的职效表现和薪酬。
这种模式的好处是可以高度集权,按“既定方针”办,可以雷厉风行付诸实施。
缺点是把本我文化生搬硬套于东道国,难以化解外派管理人员与当地员工之间的文化、心理和行为冲突,往往很难真正实现富有成效的全球化跨文化经营。
客国模式―本土化管理。
在这种模式中,企业海外总部的权力有限,分公司基本上是自主经营的独立公司,企业管理人员往往是本地人,公司有一套适合本土化和国情的管理体系。
这是其优点也是其缺点:这种模式往往过于迁就东道国的传统文化和落后现状,减弱母公司或出资国先进的管理阅历和技术优势,“入乡随俗”把自己也庸俗化了,效率也降低了。
一些东道国股本占优势的合资企业多采纳这种模式。
区域模式―确立基本准则,分区而治。
实行这种模式的往往是一些大型的区域性跨国公司。
这些公司在全球不同区域设有相对独立的区域性集团,集团总部确立一些管理的基本准则,所属分公司分区而治。
同一区域集团内各东道国分公司之间形成一种相互协调和包涵的企业文化体系,企业管理人员的培训和进展基本实现区域本土化。
全球模式―全球化、标准化管理。
这种模式应当是全球化背景下跨国公司跨文化管理的大趋势和抱负境界,采纳这种模式的大多是一些具有多元文化融合性的全球化公司。
其管理理念具有很强的全球视野,各民族之间的文化差异在这种模式中被最大限度的融合,分公司职位完全依据全球化、标准化经营需要来设计,人员聘请主要以多元化的适应力量大小为基本推断标准,人力资本投资形成和整合管理真正实现全球化。
全球模式的特征是组织机构体系简单,信息沟通量大,具有完善的标准化管理制度系统和超群的沟通技术网络。
综上所述,无论选择何种模式,企业都必需仔细做好跨文化管理的基础工作。