uber商业模式分析报告
uber商业模式分析报告
uber商业模式分析报告小组成员：许梦桥邢丽君章淑蓉宋杨指导老师：韩震Uber公司战略评估报告一、公司产品及业务领域UBER TECHNOLOGIES, INC.（简称：Uber）是一家风险投资的创业公司和交通网络公司，总部位于美国加利佛尼亚州旧金山，以移动应用程序连接乘客和司机，提供租车及实时共乘的服务。
Uber移动应用程序在2010年于旧金山地区推出，支持iOS和Android系统的智能型手机。
截至2015年2月，Uber 已经覆盖了全球58个国家250多座城市。
乘客可以通过发送短信或是使用移动应用程序来预约车辆，利用移动应用程序时还可以追踪车辆的位置。
（一）打车服务Uber不仅仅局限于成为一个出租车公司，其业务范围正在逐渐扩大，逐渐涉猎到生活服务业务及金融服务业务。
Uber基础的打车服务按照服务价格从低到高可以分七类：人民优步，UberX，UberTaxi，UberBlack，UberSuv，UberLux，UberPool。
2014年7月，Uber与差旅和费用管理公司Concur 合作，推出了Uber for Business 服务，针对的是公司用户，允许员工直接将打车的账单记到公司的信用卡上，完全不需要先垫付、再报销。
2014年7月14日，美国智能用车软件Uber“优步”正式宣布进军北京。
8月4日Uber“优步”正式宣布将在北京市场引入一项新的服务“人民优步”。
人民优步是一项惠及更多司机与乘客的公益拼车服务，Uber“优步”不以此服务盈利。
（二）生活服务Ubermovers（搬家业务），UberTree（送圣诞树），UberChopper（一键呼叫直升机），uberFRESH（午餐外卖），UberDream（一键呼叫CEO），UberRush （及时快递服务），Uber Dream Car（一键呼叫周公）。
二、市场定位Uber根据打车用户的收入水平，将用户分为不同的群体，主要有高收入群体、中高收入群体、中等收入群体、中低收入群体和低收入群体。
商业模式画布案例分析
商业模式画布案例分析商业模式画布是一种用于描述、设计、评估和创新商业模式的工具，它可以帮助企业清晰地了解自己的商业模式，并找到创新的机会。
本文将通过一个案例分析来展示商业模式画布的应用。
案例分析，Uber。
1. 关键合作伙伴。
Uber的关键合作伙伴包括司机、乘客、支付平台和地图服务提供商。
Uber通过与司机建立合作关系，为乘客提供高效、便捷的打车服务。
同时，支付平台和地图服务提供商的合作，也为Uber的运营提供了技术支持和基础设施。
2. 主要活动。
Uber的主要活动包括平台的运营、营销推广、技术研发和客户服务。
Uber通过不断改进平台的用户体验，提高司机和乘客的满意度，同时不断投入研发，提升技术水平，保持竞争优势。
3. 关键资源。
Uber的关键资源包括技术平台、品牌影响力、司机和乘客的网络、以及大数据分析能力。
这些资源为Uber提供了运营所需的技术支持和市场优势。
4. 价值主张。
Uber的价值主张是为乘客提供便捷、舒适的出行体验，为司机提供灵活的工作机会。
通过打造一个高效的打车平台，满足了乘客和司机的需求，同时也改变了传统出行方式，为城市交通带来了革命性的变革。
5. 客户关系。
Uber通过技术平台和客户服务团队，与乘客和司机建立了密切的客户关系。
通过不断改进用户体验，提高客户满意度，保持良好的客户关系。
6. 渠道。
Uber的主要渠道是移动应用程序和网站。
通过这些渠道，乘客可以方便地叫车，司机可以灵活地接单，实现了供需双方的高效对接。
7. 成本结构。
Uber的主要成本包括技术开发、营销推广、司机提成和客户服务。
同时，Uber 还需要投入大量成本来应对监管挑战和市场竞争。
8. 收入来源。
Uber的收入主要来自于乘客的打车费用，同时还有一部分来自于广告和推广费用。
通过这些收入来源，Uber实现了盈利，并不断扩大市场份额。
结语。
通过商业模式画布的分析，我们可以清晰地了解Uber的商业模式，从而发现其成功的关键因素。
商业模式创新的案例分析与学习
商业模式创新的案例分析与学习商业模式创新是企业成功的关键之一。
在这个全球化且竞争激烈的时代，企业需要不断创新，找到适合自己的商业模式。
下面我们来分析两个成功的商业模式创新案例，并从中汲取经验，为自己的创新之路提供参考。
案例1：UberUber是一家全球范围内的网络叫车公司，通过使用互联网技术将顾客和司机联系起来，优化了传统的出租车服务。
Uber的商业模式创新主要有以下两点：一是基于互联网的业务模式，通过智能手机的APP平台对顾客和司机进行联系，实现了双方的实时通讯和信息交流，极大地增强了乘客的出行体验。
二是核心理念——"即时支付"，进行了深度的发展。
传统出租车模式下，用户需要等到最后才付款。
而Uber在服务之前就通过账户扣款的方式，将服务形成一种预付模式。
这为司机和顾客双方都带来了更加安全快捷的交易体验。
Uber的成功经验告诉我们，在商业模式创新中不断优化和提升用户体验是企业成功的关键。
同时，要深入发掘用户的真正需求和痛点，并进行针对性的创新。
案例2：盒马鲜生盒马鲜生是阿里巴巴旗下的一家新零售连锁超市，在线和线下相结合，从而实现从商品生产到消费者的全链条服务，将线上销售和线下购物相融合。
盒马鲜生的商业模式创新主要有以下两点：一是采用了"线上流量+线下渗透"的新零售模式。
在线上，盒马鲜生通过淘宝和天猫这两个平台，吸引了大量的用户流量；而在线下，盒马鲜生将售卖新鲜产品的超市引入到新零售业务当中。
由此，盒马鲜生实现了从线上流量到线下销售的闭环，实现了新零售的服务全覆盖。
二是通过数据分析，帮助消费者挖掘出他们所需、所想要的食品和家居用品等。
盒马鲜生通过全程数字化的模式，将用户的消费特点、偏好和行为都集中在一起，分析挖掘数据后，为消费者提供更有针对性的产品和服务。
盒马鲜生的成功经验告诉我们，在商业模式创新中，与时俱进，从数字化方面入手是必不可少的。
同时，要时刻以用户为中心，深入了解用户需求与痛点，提供更具针对性的产品和服务，才是成功的关键。
优步商业计划书
优步商业计划书篇一：优步背后的商业模式优步背后的商业模式XX年全年，Uber营收预计会达到一百亿美元，扣除平均大约80% 的司机收入分成后，公司净营收大约二十亿美元。
关于 Uber 的利润没有公开数字，但对于这样一个高速增长的公司，短期盈利不是最重要的，开拓市场，确保江湖地位才是。
今天的Uber，在全球五十四个国家和两百多个城市开展业务。
Uber在全球的活跃服务的司机 (至少载客四次) 数目，XX年初超过十六万。
XX年初的最近一轮融资，公司估值高达四百亿美元。
五月份公司又准备新的一轮融资，预计估值将超过五百亿。
投资者真的疯了吗？Uber的志向仅仅是出租车的业务吗？Uber创始人Travis Kalanick，(以下简称TK) XX年一月份在一次讲演中提到，硅谷北端的旧金山市，传统出租车业务一年的营收大约一亿四千万美元。
与之相比，Ube(来自: 小龙文档网:优步商业计划书)r的营收五亿美元，已经是它的三倍多。
但旧金山使用Uber的用户还不到总人口的25%，在旧金山这个局部市场，Uber一年的营收增长速度是200%。
在旧金山，纽约，伦敦，Uber 载客的人次数，每年正在以三到六倍的速度增长。
成立五年的 Uber，为何崛起如此之迅速？它的未来要如何发展？它将如何改变我们的生活?好斗的创始人TK1976年出生于洛杉矶的一个普通家庭，曾在加州大学洛杉矶分校就读，1998年退学，创立了自己的第一个高科技公司。
由于侵犯版权问题，公司XX年被迫关闭破产。
XX 年，他和同伴们又开始第二次创业之旅。
头四年，公司一直在资金链断裂的边缘挣扎，为省钱 TK 一度搬到父母那里住了一年。
后面公司逐渐有些起色，最终 XX 年，以将近两千万美元的价格卖掉。
31 岁的 TK 终于挖到了人生的第一桶金。
TK 一直以好斗来形容自己的性格。
他号称每天和人打交道时，都听到一百个以上的不，这么多年来，已经听到几十万的不了。
创业时遇到的各种拒绝对他来说，早已习以为常，不是不可逾越的障碍。
商业模式创新的案例研究和评析
商业模式创新的案例研究和评析商业模式创新是现代企业成功的关键之一。
通过不断创新和改进，企业能够在市场上立足并获得持续的发展。
在本文中，我们将通过列举几个商业模式创新的案例，评析其成功之处，并对其他企业提供可借鉴的经验和启示。
一、Uber的商业模式创新Uber是近年来最成功的商业模式创新之一。
传统出租车营运模式面临的诸多问题，如司机和乘客之间的沟通困难、服务不规范、现金交易等，在Uber上都得到了解决。
Uber通过移动网络技术和聚合平台，将顾客和司机直接联系起来，提供了更加便捷、高效、安全的出行服务。
它的商业模式成功之处在于：1. 利用新技术优化服务过程Uber利用智能手机和GPS技术，构建了一个完整、高效的调度系统，使乘客和司机之间的服务过程变得简单和顺畅。
顾客可以通过手机应用程序查找附近可用的车辆，司机也可以利用应用程序接收订单，这种方式大大提高了服务效率。
2. 灵活的价格和支付方式传统出租车营运模式价格固定不变，而Uber根据供需关系和价值评估，采取动态定价，根据不同时间和区域的需求变化，灵活调整价格，使得顾客可以享受到更为优惠的服务。
同时，Uber也提供在线支付、电子发票等多种支付方式，简化了支付过程，提高了客户满意度。
3. 激励机制促进司机服务质量Uber采用激励机制，如用户评价、按时抵达、完成订单量等，以鼓励司机提高服务质量。
这种机制使得司机更加主动和积极地服务客户，提高了客户的满意度和忠诚度。
二、苹果的商业模式创新苹果的商业模式在全球享有盛誉。
苹果采用的是垂直整合的商业模式，将硬件、软件、服务相融合，形成了自己独特的生态系统。
苹果在产品设计、营销等方面的创新，为自己赢得了强大的市场竞争力。
1. 设计与创新苹果的产品设计和创新，一直是业界所称赞的。
苹果引领了设计的潮流，从产品的外观、材料、功能等方面来提高用户的用户使用体验，这也是苹果产品与其他品牌的重要区别之一。
2. 生态系统平台苹果将硬件、软件、服务相融合，构建了自己的生态系统平台。
商业模式创新的案例分析与启示
商业模式创新的案例分析与启示1. 案例分析：UberUber是目前全球最著名的共享经济平台之一。
通过巧妙运用科技和社交网络，Uber重新定义了打车服务的商业模式。
它利用移动应用程序连接了车主和需要乘车的乘客，提供了一种更便捷、实惠和高效的交通选择。
Uber的商业模式创新主要体现在以下几个方面：（1）去除中间环节：Uber取消了传统出租车公司与司机之间的中介角色，通过技术平台直接连接乘客和车主，降低了运营成本和服务价格。
（2）引入即时配对：Uber的移动应用程序能够通过GPS定位，准确地找到附近可用的司机，并且提供实时的到达时间和费用预估，方便乘客快速叫车。
（3）评价与信任机制：Uber建立了一个双向评价系统，乘客和司机可以相互评价，为平台上的用户提供了可靠的参考信息，增强了双方的信任感。
2. 案例分析：亚马逊亚马逊是全球最大的电子商务公司之一，以其创新的商业模式和供应链管理而闻名。
亚马逊的商业模式创新主要包括以下几个方面：（1）电子商务平台：亚马逊通过建立一个庞大的在线市场，让卖家和买家可以方便地进行交易，消除了地理位置和时间的限制，为消费者提供了丰富的选择。
（2）物流与配送：亚马逊建立了强大的供应链网络，在全球范围内建设了仓储和配送中心，通过高效的物流系统实现快速配送，提高了顾客的满意度。
（3）数据驱动的个性化推荐：亚马逊利用大数据技术分析用户的购买行为和喜好，实现个性化推荐，提高了销售转化率和用户黏性。
3. 案例分析：苹果苹果是全球知名的科技公司，其商业模式创新主要体现在以下几个方面：（1）整合硬件与软件：苹果以整合硬件与软件为核心竞争力，通过自主设计和生产硬件设备（如iPhone、Mac等）并搭配独特的操作系统（iOS、macOS），向用户提供一体化的产品体验。
（2）渠道控制与品牌塑造：苹果建立了自己的零售店和线上销售渠道，有效掌控销售环节，提供专业的售前售后服务；同时，苹果通过创新的设计、高品质的产品和独特的品牌形象，塑造了强大的品牌认同度。
模块八可选案例分析2篇
模块八可选案例分析2篇模块八可选案例分析案例一：Uber的商业模式设计Uber作为一家新兴的出租车服务公司，提供了一种新型的出租车叫车方式，不同于传统出租车，Uber使用移动互联网技术提供更为便捷的出行服务。
1. 商业模式概述Uber的商业模式主要以提供出租车服务为核心，但与传统出租车不同的是，Uber并没有自己的出租车，而是与司机合作，提供吸引司机的高收入和灵活的工作安排方式，让司机成为Uber平台上的服务提供者。
Uber平台通过手机应用程序连接乘客和司机，并依据市场供需关系动态决定车价，对司机收取约20%的服务费，这一商业模式可以让Uber在不持有任何资产的情况下获得高额利润。
2. 商业模式创新点（1）基于移动互联网技术的平台模式Uber的创新点主要在于基于移动互联网技术的平台模式，这种模式让乘客能够通过Uber的手机应用程序比传统出租车更好地叫车，还能够看到实时车况、评分、车主信息等，得到更好的乘车体验，同时Uber也可以通过平台模式获得更高的盈利。
（2）共享经济模式Uber将司机视为平台服务提供者，与司机共享经济所创造的财富，这种共享经济模式在传统出租车市场中并不常见，使得Uber的发展重心放在了市场增量上，从而获得了更大的市场份额。
（3）个性化定价策略Uber的另一个创新之处在于其个性化定价策略。
传统出租车公司通常使用固定的计价方法，然而Uber则可以采用动态的定价策略来根据市场供求关系改变车价，从而提高市场竞争力。
3. 商业模式的成功Uber的商业模式成功的因素在于其识别了用户需求，使得用户能够享受到更便捷的叫车服务，而且这种服务也比传统出租车更为经济实惠。
Uber还通过创新的共享经济模式和个性化定价策略让司机和乘客都受益，实现了良性循环。
这种模式的成功，吸引了大量资金的注入，使得Uber的市值迅速增长。
但是，Uber的商业模式也引起了许多争议。
Uber和传统出租车公司之间的竞争引发了一些政治上的反弹，Uber运营地盘也受到了许多困扰。
优步研究报告
优步研究报告1. 引言优步（Uber）是一家总部位于美国的科技公司，成立于2009年，目前已经发展成为全球最大的打车软件和电子商务平台。
优步通过手机应用程序连接了司机和乘客，为乘客提供便捷、安全、高效的叫车服务，并为司机提供更多的收入机会。
本报告旨在对优步的商业模式、成功因素以及面临的挑战进行深入研究，为相关企业和投资者提供参考和借鉴。
2. 商业模式分析优步的商业模式可以总结为共享经济模式。
通过优步应用程序，乘客可以方便地使用手机叫车，同时司机可以灵活地根据需求提供服务。
以下是优步商业模式的几个关键要素：2.1 双边市场优步创建了一个双边市场，连接了乘客和司机。
乘客可以通过应用程序找到附近可用的车辆，并预约或即时叫车，而司机则可以根据需求提供服务。
这种市场模式为乘客提供了更加便利的叫车方式，同时也为司机提供了更多的收入机会。
2.2 评分系统优步的应用程序中有一个评分系统，乘客可以对司机的服务进行评分，司机也可以对乘客进行评分。
这个评分系统有效地提高了服务质量，并建立了一个良好的信用体系。
2.3 动态定价优步通过动态定价策略，根据供需情况自动调整车费。
通过这种方式，优步可以在高峰时段提高价格，以吸引更多的司机上线服务，同时也为乘客提供更高的服务可用性。
2.4 多元化扩张优步不仅仅是一家打车公司，还通过多元化扩张进入了其他领域。
例如，他们推出了UberEats服务，提供外卖服务，同时还推出了Uber Freight服务，为货运行业提供解决方案。
3. 成功因素分析优步取得了巨大的成功，有以下几个关键因素：3.1 技术创新优步致力于技术创新，通过手机应用程序和大数据分析等技术手段，提供了便捷的叫车服务，并优化了乘车体验。
技术创新是优步能够在市场竞争中脱颖而出的重要原因之一。
3.2 用户体验优步注重用户体验，通过简洁、直观的应用程序设计和高品质的服务，赢得了大量用户的青睐。
用户体验的提升帮助优步建立了良好的品牌形象，增强了用户的粘性。
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Uber公司战略评估报告小组成员：许梦桥邢丽君章淑蓉宋杨指导老师：韩震Uber公司战略评估报告一、公司产品及业务领域UBER TECHNOLOGIES, INC.（简称：Uber）是一家风险投资的创业公司和交通网络公司，总部位于美国加利佛尼亚州旧金山，以移动应用程序连接乘客和司机，提供租车及实时共乘的服务。
Uber移动应用程序在2010年于旧金山地区推出，支持iOS和Android系统的智能型手机。
截至2015年2月，Uber已经覆盖了全球58个国家250多座城市。
乘客可以通过发送短信或是使用移动应用程序来预约车辆，利用移动应用程序时还可以追踪车辆的位置。
（一）打车服务Uber不仅仅局限于成为一个出租车公司，其业务范围正在逐渐扩大，逐渐涉猎到生活服务业务及金融服务业务。
Uber基础的打车服务按照服务价格从低到高可以分七类：人民优步，UberX，UberTaxi，UberBlack，UberSuv，UberLux，UberPool。
2014年7月，Uber与差旅和费用管理公司Concur 合作，推出了Uber for Business 服务，针对的是公司用户，允许员工直接将打车的账单记到公司的信用卡上，完全不需要先垫付、再报销。
2014年7月14日，美国智能用车软件Uber“优步”正式宣布进军北京。
8月4日Uber“优步”正式宣布将在北京市场引入一项新的服务“人民优步”。
人民优步是一项惠及更多司机与乘客的公益拼车服务，Uber“优步”不以此服务盈利。
（二）生活服务Ubermovers（搬家业务），UberTree（送圣诞树），UberChopper（一键呼叫直升机），uberFRESH（午餐外卖），UberDream（一键呼叫CEO），UberRush（及时快递服务），Uber Dream Car（一键呼叫周公）。
二、市场定位Uber根据打车用户的收入水平，将用户分为不同的群体，主要有高收入群体、中高收入群体、中等收入群体、中低收入群体和低收入群体。
由于Uber自身强大的实力以及“Uber For Everything”的宗旨，Uber在细分市场的基础上选择了将所有的细分市场都作为自己的目标市场。
为此，Uber推出了多种差异性打车服务，其目的就是满足不同群体对打车服务的不同需求。
例如，针对中低收入群体和低收入群体，其特点是对价格敏感，而对服务没有太高要求，为此Uber 推出了UberX服务，服务于老百姓的日常需求，UberX比出租车更便宜，更快，更好。
针对高收入群体，其对价格并不敏感，他们更强调打车的舒适性和追求身份的体现，为此,Uber推出UberBLACK打车服务，该服务为用户提供豪华轿车服务。
及时的专属司机与豪华的车型，不仅给用户带来了良好的乘车体验，也给用户带来了心理上的满足。
Uber的市场定位采取的是迎头定位。
在中国国内滴滴和快的占据打车市场的情况下，Uber以其强大的经济实力和领先的技术，横刀直入，闯入人们的视线。
在司机和用户两个方面都提供比滴滴、快的更有诱惑力的补贴和福利，提供更多更广泛的打车服务及相应的生活服务，直接威胁到滴滴、快的的市场地位。
三、PEST环境分析（一）POLICY环境分析1.交通部门的表态（1）2015年3月12日，交通运输部部长杨传堂表示：私家车永远不允许进入专车。
针对目前一些打车软件提供的“专车”服务，交通运输部表示，“专车服务”对满足运输市场高品质、多样化、差异性需求具有积极作用。
各类“专车”软件公司应当遵循运输市场规则，承担应尽责任，禁止私家车接入平台参与经营，让使用“专车”服务的乘客更加安心、放心出行。
（2）自2014年1月1日，北京出台了我国首个《小客车合乘指导意见》，给予市民拼车合法身份,“顺风车”收费将不再违法。
2.法律环境（1）Uber采用的是私家车参与运营的方式，私家车参与运营是不合法的，属于非法营运，对乘客没有安全上的保证，扰乱正常运营秩序，也会增加社会不安全因素，同时还会影响正规出租车的利益。
（2）但目前，我国在专车上的法律是空白的。
出租车是招手即停，而专车则是通过预约，因此用出租车管理办法来约束一个新生事物，是不合理的。
3.Uber表态针对目前专车在中国政策、法律所面临的障碍，Uber副总裁卡兰尼克表示，Uber非常愿意与政府合作，探索更规范、合理的方式，解决本质存在的安全问题，让发展中带来的一些隐患和顾虑随之消失。
（二）ECONOMY环境分析“共享经济”允许人们分享资源，而不影响自身的生活。
其逻辑是我们需要的并不是产品本身，而是它带给我们的实用价值和切身体验。
“共享经济”的优点显而易见：成本低、浪费少。
“共享经济”颠覆了企业所有与个人消费的产业模式，使每个人都可以从被动的消费者转变成创造者，每个人都可以成为网络的中心。
“共享经济”的去中心化降低了产品供给的成本，技术的发展降低了交易成本，互联网和智能手机的普及让共享经济有了规模效应。
以Uber为代表的共享经济模式借助于中间平台，核心是按需分配，既合理调配了资源，又在一定程度上控制了风险。
闲置的车辆如果从理论上已经是沉没成本时，汽车拥有者通过在Uber平台上注册成为司机，让闲置的车辆物尽其用，不仅增加了司机的个人收入，而且提高了整个社会资源的利用效率，形成了新的供需产业链。
（三）SOCIETY环境分析1.O2O消费习惯逐渐形成2014年，我国移动智能终端用户规模达10.6亿，较2013年增长231.7%，移动互联网迈入到“高速发展期”，这一时期，出行、医疗、教育、餐饮等与生活密切相关的细分领域应用纷纷涌现，多元化生活服务为用户带来极大便利，线上与线下联动（O2O）成趋势，消费者新的消费习惯逐渐形成。
另外，智能手机的普及带动了手机打车软件的发展，打车软件向各个年龄段用户渗透。
2.价格敏感消费心理在市场机制下，消费者对于价格高度敏感。
2014年初滴滴快递“烧钱大战”，空前的补贴力度使打车软件用户激增，同时打车软件的便利性与智能化也受到了用户的普遍认可，形成了新的出行习惯。
当然用户对补贴的高度敏感也向Uber等打车软件提出了新挑战——利益补贴并不是维持用户黏性的唯一方式，而应该找准定位，推出更多的创新举措，形成有效的盈利模式。
（四）TECHNOLOGY环境分析1.手机基站定位服务（LBS——Location Based Service）手机基站定位服务又叫做移动位置服务（LBS——Location Based Service），基站定位一般应用于手机用户，它是通过电信移动运营商的网络（如GSM网）获取移动终端用户的位置信息（经纬度坐标），在电子地图平台的支持下，为用户提供相应服务的一种增值业务。
定位技术有两种，一种是基于GPS的定位，一种是基于移动运营网的基站的定位。
其精度很大程度依赖于基站的分布及覆盖范围的大小，精度较高，有时误差不超过100m，给打车软件提供了最基本的技术支持。
2.云计算技术以大数据分析为核心的云计算技术，为打车行业提供汽车车辆和驾驶员基本信息、地理位置信息、空车信息、服务质量信誉考核信息，以及电召服务预约、派单、应答、服务和驾驶员服务质量评价等信息。
这不仅仅提供了规范行业管理和整合行业资源的依据，而且让出租车行业具备更强更灵活的市场适应力。
四、五力竞争模型分析（一）替代品的威胁Uber的替代品威胁主要来源于公共交通的发展、私家车的增加、出租车的运营等。
1.轨道交通随着国家经济的发展，交通拥挤越来越严重，各国都普遍认识到解决城市的交通问题的根本出路在于优先发展以轨道交通为骨干的城市公共交通系统。
城市轨道交通以其准时性、快速性、安全性、舒适性以及价格低廉吸引了大部分乘客。
此外，加上人们环保意识的提高，越来越多的人采用公共交通工具出行，放弃私家车和打车。
这些发展趋势在一定程度上构成了对Uber形成了替代品的威胁。
2传统出租车国内连续不断的出租车司机罢工事件也对Uber的发展构成了威胁。
虽然新兴的打车软件发展迅速，但是在目前，传统打车方式仍然占据主流地位，出租车司机是一个不容忽视的群体。
一旦他们集体罢工，整个城市的交通将会陷入一片混乱之中。
虽然从理论上说，不同的出行方式本身就是互为替代品的，但是它们在出行距离和灵活性方面存在较大的差异，因此，从Uber主要定位的市场而言，它目前所面临的替代品并不多，替代威胁并不大。
（二）潜在进入者的威胁1.规模壁垒打车软件的成本主要来自软件开发方面的投资和软件推广上的支出，这些属于沉没成本，并不随着消费者数量的变化而变化，而软件一旦投入使用，用户的增加所带来的边际成本是微乎其微的，因此摊销在每个用户身上的总成本是不断减少的。
打车软件市场上的在位企业已经占据了绝大部分用户，获得很低的平均成本，后入企业短期内的用户安装基础难以与之抗衡，高成本阻碍了大量潜在竞争者的进入。
2.网络外部性一款打车软件的用户安装基础越广泛，它的网络就越庞大，乘客们可选择的司机就越多，司机们面对的潜在乘客也越多，它就能提供较其他软件更快捷的服务，因此也就能吸引到更多的潜在用户。
对消费者而言，用户规模最大的那种打车软件带给他们最大化的效用，他们自然会选择该种产品，即使其他厂商的产品拥有更优的技术，由于网络规模的限制，也无法完全发挥作用，无法长期吸引用户。
3.规模壁垒和网络外部性共同作用规模壁垒和网络外部性还可以相互作用——用户规模的扩大降低了单位成本，并引发更大的需求，又进一步扩大了用户规模。
这种相互作用对大规模在位厂商是一种良性循环，但却使规模小于临界值的厂商的用户安装基础不断缩水，导致小厂商的亏损与退出和潜在厂商的高进入壁垒。
上述两种进入壁垒的存在，使得很多小企业和个人无法进入该行业。
但是像神州租车、一嗨租车等实体租车公司，它们本身拥有大量的车队、规范的营业执照和基础的用户规模，因此这些企业基于此开发打车软件，上述的两种壁垒对其的阻碍并不明显。
实体租车企业可能是Uber的最大潜在竞争者。
（三）同行业竞争者同行业竞争者主要包括：滴滴专车、一号专车、易到用车、神州专车。
2015年第1季度滴滴专车（含一号专车）、易到用车和Uber分别以80.9%、17.5%和8.1%的比例占据中国专车服务活跃用户覆盖率的前三名。
2015年第1季度中国专车服务订单量占比前三名分别是滴滴专车（含一号专车）、Uber和易到用车，占比分别为78.3%、10.9%、8.4%。
截至2015年3月31日，易到用车以74个城市位列专车服务覆盖城市数首名。
滴滴专车（含一号专车）覆盖了61个城市，AA租车、Uber仅分别覆盖了13和9个城市。
2015年3月，滴滴快的发布了互联网专车安全与服务标准，这一标准的发布也标志着滴滴快的已经正式将运营重心转移至专车服务，联合发布互联网专车安全与服务标准亦是在向同行业竞争者展示其市场领先地位。