人力资源管理-职位分析
人力资源管理工作分析职位分析岗位分析概述
人力资源管理工作分析职位分析岗位分析概述职位分析是指对一些具体职位进行全面的分析，包括对该职位所涉及的工作任务、工作内容、工作环境、工作方法等方面的详细描述。
职位分析的目的是为了全面了解该职位的需求和特点，为招聘、岗位评估、员工发展等方面提供依据。
职位分析的方法有很多种，常用的包括面谈、问卷调查、观察等。
在进行职位分析时，需要考虑该职位的层级、职责和权责范围等因素，并结合组织的战略目标和文化特点进行分析。
岗位分析是指对一些特定岗位进行全面的分析，包括对该岗位所需的技能、知识、经验、素质等方面的详细描述。
岗位分析的目的是为了确定岗位要求和岗位标准，为招聘、培训、薪酬福利等方面提供依据。
岗位分析的方法多样，常用的包括面谈、观察、岗位描述和绩效评估等。
在进行岗位分析时，需要考虑到员工的能力、知识和态度等因素，并结合组织的发展方向来进行分析。
职位分析和岗位分析是相互关联、相互作用的。
职位分析是在具体职位层面上进行的，而岗位分析是在岗位层面上进行的。
职位分析对于岗位分析的深入分析提供了基本依据，而岗位分析则为职位分析提供了更的深入的认识。
职位分析和岗位分析在人力资源管理中具有重要意义。
首先，通过职位分析和岗位分析，可以全面了解员工的工作任务和工作内容，为招聘、选才提供科学依据。
其次，通过职位分析和岗位分析，可以明确员工的工作标准和绩效评估指标，从而能够更好地管理员工。
此外，通过职位分析和岗位分析，还可以为员工的培训和发展提供准确的信息和指导。
综上所述，职位分析和岗位分析在人力资源管理中起到了至关重要的作用。
只有通过科学、全面地进行职位分析和岗位分析，才能更好地实现人力资源的有效管理，提高员工的工作效率和满意度，为组织的发展提供有力支撑。
人力资源管理体系结构系统和职位分析
人力资源管理体系职位分析：
选择合适 的人员
职 类 划 分
绩效管理
招聘 资格管理 管理者
培训需求 培训
职位分析 组织设计 组织诊断
职位信息
职位评估
人才计划
定 岗
定
编
岗位任职者
明确组织的 期望与要求
职
位
输出
说
明
书
人力资源管理体系部门架构和职位说明书举例：
人力资源管理体系招聘和培训模式：
高层管理者 培训
人力资源管理体系 架构、系统和职位分析说明
编制：***
公司人力资源管理的目的
建立一支的高素质、高效率和高度团结的团队 在公司创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制 在公司营造一种吸引和留住优秀人才的机制，达成人力资源的合理配置， 实现公司和个人的双赢
公司人力资源管理体系架构：
中层管理者 培训
基层管理者 培训
专业& 管理专业
管理技能培训
专业培训 (职位培训)
上岗培训 （班组级）
岗前培训 (部门级)
专业/技术培训
新员工 入司培训
新员工 (公司级)
讲师培训
THANKS
公司愿景和使命 公司业务目标 及关键领域范围
绩效管理
企业文化和 价值观定位
公司宏观结构 核心业务流程
职位分析 职位评估与职位结构
素质曲线 任职资格考察
薪酬管理
培训与开发
招聘与筛选
公司人力资源管理体系架构：
业务管理 双向沟通
招
培
绩
聘
训
效
调
开
管
配
发
理
选才 育才 用才
人力资源部门岗位分析
人力资源部门岗位分析在现代企业中，人力资源部门扮演着非常重要的角色。
其主要职责是负责管理、发展和维护企业的人力资源。
为了更好地了解人力资源部门的岗位分析，本文将对该职位的职责、技能要求以及发展前景进行探讨。
一、人力资源部门的职责人力资源部门在企业中具有多项职责。
首先，他们负责招聘和选拔新员工。
这包括编写招聘广告、筛选简历、组织面试以及完成背景调查等工作。
其次，人力资源部门还负责培训和开发员工的计划和活动。
他们设计和实施培训方案，以帮助员工不断提升他们的技能和知识。
此外，他们还负责薪酬和绩效管理，确保员工的薪资、奖金和福利符合公司政策和法律要求。
最后，人力资源部门还负责员工关系管理，包括解决员工投诉、管理员工纠纷以及维护员工的工作环境和福利。
二、人力资源部门所需的技能为了胜任人力资源部门的工作，员工需要具备多项技能。
首先，他们需要具备良好的沟通能力，能够与员工、管理层和外部合作伙伴进行有效的沟通。
其次，他们需要具备分析和解决问题的能力，能够识别和解决与员工相关的问题。
此外，他们还需要具备组织和计划的能力，以确保各项工作按时、高效地完成。
另外，人力资源部门的员工还应具备法律和劳动法规的知识，以确保公司在雇佣和管理员工时遵守相关法律法规。
三、人力资源部门的发展前景随着企业对人力资源管理重视程度的提高，人力资源部门的发展前景日益广阔。
首先，人力资源部门可以为企业提供战略支持。
通过深入了解企业的战略目标和需求，他们可以为企业提供关键的人力资源战略和计划。
其次，人力资源部门可以与其他部门合作，共同实施各项人力资源政策和项目。
通过与其他部门的紧密合作，他们可以更好地满足企业的人力资源需求。
此外，人力资源部门还可以参与组织文化的塑造和员工参与度的提高，以帮助企业建立良好的企业文化和高效的员工团队。
综上所述，人力资源部门在企业中扮演着重要的角色。
他们负责管理、发展和维护企业的人力资源，并为企业提供战略支持和组织合作。
人力资源管理的员工招聘与职位分析
人力资源管理的员工招聘与职位分析在人力资源管理中，员工招聘与职位分析是相互联系的两个重要环节。
招聘是指企业为了满足组织人力资源需求而采取的一系列行动，而职位分析则是对组织中各个职位的任务、职责、资格要求等进行系统评估和描述。
本文将探讨人力资源管理中员工招聘与职位分析的重要性，以及在实践中应该注意的一些关键点。
招聘是人力资源管理的第一步，对于企业来说至关重要。
一个合适的招聘过程可以帮助企业吸引到符合岗位要求的人才，并为组织的发展提供持续的动力。
首先，招聘过程应该与组织的战略目标相一致。
企业招聘的目的是为了满足组织的人力资源需求，因此招聘计划应该与组织的发展战略密切相关。
其次，招聘过程应该注重招聘渠道的选择。
不同的岗位可能需要不同的招聘渠道，因此在制定招聘计划时应该综合考虑各种渠道的优势与劣势。
例如，高级管理岗位可以通过猎头公司来寻找合适的候选人，而一些普通职位可以通过招聘网站或者校园招聘来进行。
最后，招聘过程应该注重招聘效果的评估。
企业应该及时跟踪并评估招聘结果，以确定招聘策略是否有效，并及时进行调整。
职位分析是确定岗位需求以及招聘方向的重要工作。
通过对岗位的评估和描述，可以为招聘提供基础，帮助企业找到最合适的人才。
首先，职位分析应该包括对岗位任务和职责的明确描述。
通过详细分析各个职位的具体任务和职责，可以为招聘提供明确的指导和依据。
其次，职位分析还应该包括对岗位所需技能和资格要求的分析。
不同的岗位可能需要不同的技能和背景，因此在招聘过程中应该明确地定义每个岗位的具体要求。
最后，职位分析还可以帮助企业进行职位流程的优化。
通过对岗位流程的分析，可以发现并解决流程中的瓶颈和问题，提高工作效率和质量。
在进行员工招聘与职位分析时，人力资源管理者需要注意以下几个关键点。
首先，需确保招聘过程的公平与公正。
招聘过程中，应该遵循公平竞争的原则，不偏袒任何一方。
其次，要注重候选人的多样性和包容性。
企业应该致力于构建一个多元化的团队，在招聘过程中注重对不同背景和能力的候选人给予平等的机会。
人力资源职位分析的方法和步骤
人力资源职位分析的方法和步骤人力资源职位分析是一项非常重要的人力资源管理工作，它对于企业的人力资源管理和组织人事安排都有着非常重要的意义。
本文将介绍人力资源职位分析的方法和步骤。
一、人力资源职位分析的方法1.问卷调查法：通过设计职能问卷，收集职位相关的工作内容、工作特征、工作环境等信息，从而识别出职位的主要职责和要求。
2.访谈法：对具有相关工作经验的工作人员进行访谈，了解职位具体内容、任务、专业知识、技能等方面的信息。
3.观察法：通过观察职位持有者的日常工作、工作任务和工作流程，了解职位特点和职位的职责要求等方面信息。
4.文件分析法：通过查阅相关文献、规章制度等文件和资料，了解职位的主要职责和要求。
二、人力资源职位分析的步骤1. 定义分析职位：确定需要分析的职位。
2. 收集职能资料：通过问卷调查法、访谈法、观察法和文件分析法收集职位相关资料，例如工作描述、职位要求、工作特点等。
3. 列出关键职责：将收集到的资料进行整理，列出每一个职位的主要职责和关键职责。
4. 量化职责：通过对每一个职责进行量化，得出每一个职位的总量化职责，从而帮助企业确定招聘要求和员工绩效的评估标准。
5. 确定岗位要求：根据每一个职务的量化职责，确定该职位的专业技能、能力和素质要求等。
6. 建立职位描述：通过上述步骤，建立每一个职位的详细描述，其中包括了该职位的主要职责、量化职责、专业技能、能力、素质要求等。
7. 分析职位间关系：通过分析每一个职位的描述，确定每一个职位的级别、职责范围，以此建立一个体系，有助于组织人事安排和人才选拔等方面的工作。
8. 评估职务价值：通过对职位的分析，确定职务的价值范围，从而帮助企业按照职位价值进行薪酬和晋升等方面的管理。
结语人力资源职位分析是一项高度重要的人力资源管理工作，可以为企业提供依据，辅助企业制定薪酬、晋升、招聘和培训等方面的管理策略。
因此，企业需要引起足够的重视，采用科学的方法和步骤进行人力资源职位分析，才能为企业的人力资源管理提供可靠的保障。
人力资源管理工作分析职位分析岗位分析
人力资源管理工作分析职位分析岗位 分析
工作分析(Job Analysis)
n 工作(Job)……组织为了达到目标必须完成的若
干任务有机地组合在一起，就是一项工作。
n 职位(Position)……是一个人完成的任务和职责
的集合。
n 工作分析……是确定完成各项工作所需技能、
责任和知识的系统过程，是一种重要而普遍的 人力资源管理技术。
互动的基础上达成共识 n 协调直接主管在团体中的作用
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人力资源管理工作分析职位分析岗位 分析
访谈法的优点
n 易于操作，能够广泛运用 n 信息量大，便于发现潜在问题 n 加深员工对工作本身的认识，加强组织
内的管理沟通
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人力资源管理工作分析职位分析岗位 分析
访谈法的缺点
n 访谈信息的真实性受被访谈者的主观因 素的影响很大，工作职责常常被夸大
n 为保证访谈过程的有效性，访谈者应具 备一定的水平
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人力资源管理工作分析职位分析岗位 分析
访谈法最适用的工作分析类型
n 以确定工作任务和责任为目的的工作分 析
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人力资源管理工作分析职位分析岗位 分析
问卷法的种类
n 结构化问卷（Structural Questionnaire） n 半结构化问卷（Semi-structural
•工作分析的流程
•确定目标
• 搜集背景 •信息
• 选择代表性 •职位
• 编写工作 •说 明 书 与 规 范
• 共同审查
• 搜集工作 •分 析 信 息
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人力资源管理工作分析职位分析岗位 分析
步骤1：明确目标
人力资源管理工作分析、职位分析、岗位分析概述
第1章工作分析概述1.1工作分析（Job Analysis）的含义工作分析的定义是指全面了解、获取与工作有关的详细信息的过程，具体来说，就是对组织中某个特定职务的工作内容和职务规范（任职资格）的描述和研究过程，即制定职务说明和职务规范的系统过程。
就是通过一系列程序，确定某一工作的内容和程序（职位说明书），以及工作对人的要求（工作规范）的过程。
工作分析的相关概念１、工作要素２、任务３、职位４、职务５、职责６、职务群（职务）职位——职责——任务（关键任务）——步骤——关键点——动作提问：是对工作的分析还是对岗位的分析？1.2工作分析的基本内容和过程原则系统、动态、目的、参与、经济、岗位、应用的原则目的：了解工作的五大特征1、工作的输出特征2、工作的输入特征3、工作的转换特征4、工作的关联特征5、工作的动态特征提问：在这里，工作分析的目的是否就是工作分析最终希望得到的结果？主要内容1、工作描述：确定工作的具体特征工作名称工作活动和程序工作条件和物理环境社会环境职业条件2、工作要求：说明了从事某项工作的人所必须具备的知识、技能、能力、兴趣、体格和行为特点等心理和生理要求。
工作分析的基本过程P201.3工作分析的地位和作用工作分析与其他人力资源管理工作的关系1、与人力资源规划2、与员工选拔与招聘3、与团队建设4、与绩效考核5、与员工培训与发展6、与雇员薪酬管理7、与劳动关系工作分析的意义P11第2章工作分析方法2.1 观察法定义是指工作分析人员直接到工作现场，针对某些特定对象的作业活动进行观察，收集、记录有关工作的内容、工作间的相互关系、人与工作的关系，以及工作环境、条件等信息，并有文字或图表形式记录下来，然后进行分析和归纳总结的一种方法。
优缺点1、优点2、缺点使用建议1、观察法的使用前提2、操作须知3、观察法的使用建议观察法的程序1、确定观察对象2、设计观察指标3、进行观察或情境模拟4、对比分析5、得出结论2.2 访谈法定义工作分析人员就某一个职务或者职位面对面地询问任职者、主管、专家等人对工作的意见和看法。
人力资源管理第三章职务分析-人力资源管理-经管营销-专业资料
2、任务
指为了达到某种目的而进行的一系列
工作要素，是职务分析的基本单位。
如为了完成复印文件的工作任务，复印员必 须进行以下工作要素，1）启动复印机；2） 放入复印纸；3）放好要复印的文件；4）按 动复印机按钮。即完成复印工作的任务是以 上四个工作要素的集合体。
3、职责
如打字员的职责有：打字、校对、 维修机器等一系列任务。
指在不同时期，不同组织中，工作要求相似 6、职业 或职责平行的职位集合。
又称职种，指工作性质充分相似，但职责繁
7、职系
简难易、轻重大小，所需要的资格条件不同 的所有职位集合。
如人事行政、社会行政、财税行政、保险行政等都 属于不同职系。每个职系便是一个职位升迁系统
又叫职群，指工作性质相近的若干职系的集合。 8、职组 如人事行政和社会行政可并入普通行政职组，财税行
构、行业组织、社区之间的 关系。
• 3、选择职务分析人员。
• 为了提高信息的质量，要选择适当的职务分析人员
•
对 职
经验丰富
务 分
较高的教育层次
析
分析时公正、独立和认真负责
人
员
良好的分析能力、合作能力、视觉记忆能力
的
要
熟悉多方面的工作、工艺和机器
求
• 职务分析人员一般有三类： • 职务分析专家（人事专家） 主管人员
顾客调查、顾客投诉等。
❖ 外部供应商信息
❖ 主要合作者与战略联盟的信息❖ 主要竞争对的信息2）与工作有关的信息
工作内容/工作情景
工作特征
❖ 工作职责 ❖ 工作任务 ❖ 工作方式
❖ 职位对企业的贡献与过失损害 ❖ 管理幅度 ❖ 所需承担的风险
❖ 绩效标准
❖ 工作的独立性、创新性、难度
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•
• • • 缺点： • 职位分析经常是调整薪酬的序幕，因此
员工容易把职位分析看作是变相的绩效 考核而夸大其承担的责任和工作的难度， 这就容易引起职位分析资料的失真和扭 曲。
有关人员看了投诉后 , 审阅了三类人员的工作说明书 : 机修工、 后勤服务工和清洁工。机修工的工作说明书规定 : 机修工有责任保 持机车的清洁 , 使之处于可操作状态 , 但并未提及清扫地面。后勤 服务工的工作说明书规定 : 后勤服务工有责任以各种方式协助操作 工 , 如领取 原材料和工具 , 随叫随到 , 即时服务 , 但也没有明 确写明包括清扫工作。清洁工的工作说明书中确实包含了各种形式的 清扫 , 但是他的工作时间是从正常工人上班前和下班后开始。
HRM
我们应该做……
职位分析
Job Analysis
HRM
职位分析的概念
职位/岗位分析是通过对职位的研究，确定该职位的任务、 职责、与其它职位的关系以及该种职位的工作环境和任职 要求，即制定职位说明和职务规范的系统过程。
HRM
职位分析的概念
职位分析就是全面收集某一职位的有关信息，对 该职位的工作从六个方面开展调查研究： 工作内容（What） 责任者（Who） 工作岗位（Where） 工作时间（When） 为什么要这样做，目的（Why） 怎样操作（How）
HRM
目录
什么是职位分析 职位分析的方法
职位说明书的编写
职位评价
HRM 职位分析的常用方法——访谈法
访谈法是通过职位分析人员与员工面对面的谈话来收集职位
信息资料的方法。
当大量的员工从事相似或相同工作时，可以采取小组访谈的 形似，这种方法可以以一种快速且成本较低的方式来收集信息。 作为一条规则，这些员工的直接主管人员要参加这种小组访谈。 访谈法包括完全非结构化的访谈和高度结构化的访谈。无论
制作 影响
招募甄选
培训开发 绩效管理 薪酬管理 员工关系
知识经验
技能技术 身体条件
收集资料的方法
职位规范 （J.S）
HRM
应当在何时进行职位分析？
过去未进行过系统的职位分析工作，管理基础薄弱
战略和组织结构调整，工作重新分配
新的组织或部门成立 组织发展变化产生新的工作内容 制度发生重要变革，比如绩效管理和薪酬制度 由于新技术、新方法、新工艺的出现使工作性质发生
人力资源管理：职位分析
HRM
案例引入
一个机修工把大量的机油洒在他修理的机车周围的地面上。车间主 任叫机修工把洒掉的机油清扫干净 , 机修工拒绝执行 , 理由是工作 说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查工作说明书上 的原文 , 就找来一名后勤服务工来做清扫。但后勤服务工同样拒绝 , 他的理由是工作说明书里也没有包括这一类工作。车间主任威胁说要 把他解雇 , 因为这种后勤服务工是分配到车间来做杂务的临时工。 后勤服务工勉强同意 , 但是干完之后立即向公司投诉。
HRM
案例引入
这是一个典型的因工作职责不清引发的分歧，而工作职责 的确定不是好说话的多干活，不好说话的少干活，或者是 看到哪位就叫哪位干活。而是采取一系列科学的工作分析 的手段和方法，并结合本单位的实际，进行分析研究得出 的。
本章将对工作分析、职位管理进行比较系统的阐述，对工 作分析的基本过程、手段、方法以及工作设计和岗位说明 书的写法，工作评价的技术和方法等做一个全面的介绍。
HRM
为什么会产生这些问题呢?
HRM
为什么会产生这些问题呢？ 因为：
我们并不了解每个人的工作量是多少？ 我们并不了解到底需要多少工作人员？ 我们并不了解如何有效地考核员工的工作？ 我们并不了解如何有效地发挥每个人的作用？ 我们并不了解员工的职业生涯？ 我们并不了解员工到底需要什么？
我们需要发展！！我们需要改变！！
采取哪一种访谈方式，都必须确定访谈者充分了解接受访谈的
原因，以免员工误解为“效率评价”。
HRM
访谈法对职位分析人员的语言表达能力和逻辑思维能力有 较高的要求。职位分析人员要能够控制住谈话的局面，既 要防止谈话跑题，又要使谈话对象能够无所顾及的侃侃而 谈。职位分析人员要及时准确的做好谈话记录，并且避免 使谈话对象对记录产生顾忌。
工作日志法是由员工本人自行进行的一种职位分析方法。事先 应该由职位分析人员设计好详细的工作日志单，让员工按照要 求及时地填写职位内容，从而收集工作信息。 需注意的是，工作日志应该随时填写，比如以10分钟、15分钟 为一个周期，而不应该在下班前一次性填写，这样是为了保证 填写内容的真实性和有效性。 工作日志法最大的问题可能是工作日志内容的真实性问题。同 时，由于该方法非常耗时费力，因此通常只适用于企业建立初 期、内部缺乏完善的岗位工作流程时使用。
查的情况。
调查的资料可以数量化，由计算机进行数据处理。
HRM 职位分析的常用方法——问卷法
缺点：
设计理想的调查表要花费很多时间、人力和物力，
设计费用比较高。 填写调查表是由工作者单独进行，缺少交流， 被调查者可能不积极配合与认真填写，从而影响调 查的质量。
HRM 职位分析的常用方法——工作日志法
HRM
访谈过程中应该注意的若干细节问题
要找到最了解工作内容、最能客观描述职责的员工。
事先准备一份完整的访谈问题表，重要的问题先问，次要的 问题后问。让对方有充足的时间从容地回答。（一定要有开放性
的问题，比如：在我们提的问题中还有哪些遗漏的内容吗？）
尽快与访谈对象建立融洽的感情，说明访谈的目的以及选择 对方进行面谈的原因，目的是不要让对方有正在进行业绩考核的 感觉。 如果对方的工作不是每天都相同，就请对方将各种工作责任 一一列出，然后根据重要性排出次序，这样就可以避免忽略那些 虽不常见但却是很重要的问题。 在面谈过程中，职位分析人员应该只是被动地接受信息。如果 在工作内容的难度和任职资格方面与员工有不同的看法，不要与 员工争论，以防止破坏双方合作的气氛。
HRM 职位分析的常用方法——观察法
• 观察法是指岗位分析人员通过对员工正常工作的状态进行观察，获
取工作信息，并通过对信息进行比较、分析、汇总等方式，得出岗位 分析成果的方法。 • 观察法适用于对体力工作者和事务性工作者，如搬运员、操作员、 文秘等岗位，不适用于包含非常多的脑力活动的工作。 • 观察法具体可分为直接观察法、阶段观察法和工作表演法。 直接观察法：岗位分析人员直接对员工工作的全过程进行观察。 直接观察适用于工作周期很短的岗位，该岗位的工作基本上是以一天 为一个周期，岗位分析人员可以一整天跟随进行直接工作观察。 阶段观察法：有些员工的工作具有较长的周期性，为了能完整地 观察到员工的所有工作，必须分阶段进行观察。 工作表演法：对于工作周期很长和突发性事件较多的工作比较适 合。让该岗位人员表演突发性事件的处理过程，进行观察和记录。
HRM 职位分析的常用方法——工作日志法
优缺点分析 工作日志法
优点 所获得的信息的 可靠性很高，适 用与获取有关工 作职责、工作内 容、工作关系、 劳动强度等方面 的信息，所需费 用也较低。
缺点 使用范围较小， 不适用于工作循 环周期较长、工 作状态不稳定的 职位，且信息整 理量大，归纳工 作繁琐。
HRM
职位分析的概念
工作分析的直接结果是职位说明书。
HRM
与职位分析相关的概念
工作要素(Job Elements)：工作中不能再继续分解的最 小活动单位 任务(Task)：为了达成某种目的而进行的一系列工作 要素 职责(Responsibility)：为了在某个关键成果领域取得成 果而完成的一系列任务的集合 权限(Authority)：为了保证职责的有效履行，任职者 必须具备的，对某事项进行决策的范围和程度。
HRM
管理者经常遇到的困惑
为什么招聘的员工，会常常不符 合要求？ 为什么不能完成客观的绩效考核， 勤无奖懒无罚？ 为什么公司付出了巨大的薪资总 额，而员工仍是抱怨工资太低、 福利太少？
HRM
管理者经常遇到的困惑
为什么员工抱怨公司没有提供足够的培训学习机 会？ 为什么公司投入了培训却没有达到期望的效果？ 为什么有的员工不知道自己该做些什么？ 为什么主管难以确切地评价下属员工的工作成绩 是好是坏？
HRM
目录
什么是职位分析 职位分析的方法
职位说明书的编写
职位评价
HRM
为什么要做工作分析
？
HRM
管理者经常遇到的困惑
为什么有人工作量很大，做也做不完？ 为什么有人没活干，整天喝茶看报纸？ 为什么会有人工作相互重叠，有功劳大家争，有 责任没人担？为什么会有工作没人去做，贻误战 机？
了重大变化
HRM
职位分析指南
确保职位分析是人力资源专家，员工及其上级主 管人员共同努力的结果。 如果有几名员工在几个不同的部门做同样的工作， 不要贪图省事，只去收集一个部门的职位信息， 而是应该分别从几个不同部门去收集相应的职位 信息。 确保员工很清楚你提出的问题以及职位分析的程 序。 尽可能运用多种不同的工具来进行职位分析。
访谈结束后，将收集到的材料请任职者和他的直属上司
仔细阅读一遍，以便做修改和补充。
HRM 职位分析的常用方法——问卷法
问卷法是指岗位分析人员拟订一套切实可行、内容丰富的问卷，并由 员工进行填写反馈有关岗位信息的方法。问卷法便于统计和分析。 问卷法适用于脑力工作者、管理工作者岗位等。 问卷的设计非常重要，需要全面设计，以确保获得充足的信息。
HRM 职位分析的常用方法（2/5）——问卷法
HRM 职位分析的常用方法——问卷法
优点
能够从许多员工那里迅速得到进行职位分析所需的资料， 节省时间和人力，实施费用一般比其他方法低、速度快。 调查表可以在工作之余填写，不会影响工作时间。 可以使调查的样本量很大，适用于需对很多任职者进行调来自 HRM面谈法的典型问题