房地产开发项目成本控制培训课件.pptx
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房地产开发全过程成本管理培训课件
成本意识：只要考虑了性价比问题，就 是有成本意识
控制主体：从“谁花钱控制谁”到“谁 花钱谁控制”
2006-11-24
15
成本管理的基本方法（HOW)—目标管理
目标确定的依据—经验数据库、市场调研、 产品把握。
目标管理的过程—PDCA 循环 实现目标动态监控的手段—信息化
2006-11-24
靠对市场和产品的把握，市场包括销售市场 和原材料市场；
2006-11-24
11
成本管理的立足点（WHERE)
两大基本内容---确定与控制
2，有效控制—动态监控，做到随时心中有
数
控制的概念：控制是解决问题的手段之一，目的 为达到某些既定目标；控制可理解为一系统对外 界影响的调节功能，此项调节功能可使系统的结 果不偏离既定目标。
定与控制 4，成本管理的阶段（WHEN)—全过程 5，成本管理的责任人（WHO) —全员 6，成本管理的方法(HOW）—目标管理
2006-11-24
5
成本管理的目的（WHY)
房地产公司是企业，利润是企业用永恒目标
成本管理的目标是保证成本的支出获得最有 效的收益—消除无效成本，提升投资价值
成本控制不等于省钱,花得多会浪费，花得少也会有浪费，花多花少不 是重点，花的有效才是关键；避免价值不平衡造成的浪费（怎么花钱）
---- 从虚到实的转折点就是发包
2006-11-24
成本管理的阶段（WHEN)—全过程
各阶段成本管理重点内容
➢ 立项阶段—成本测算，项目经济性评价，盈利目标 ➢ 策划阶段—选择性价比最好的产品，制定产品目标与发展计划 ➢ 设计阶段—产品目标与成本目标的制定
---方案：最经济合理方案，符合项目定位，体现产品特征 ---初步：材料设备的合理选型 --- 施工图：限额设计，图纸的质量和时间保证 ➢ 发包阶段—通过市场竞争找到合适的价格和单位，完备的合同 （与合作伙伴双赢的关系，资源与技术的把握）
控制主体：从“谁花钱控制谁”到“谁 花钱谁控制”
2006-11-24
15
成本管理的基本方法（HOW)—目标管理
目标确定的依据—经验数据库、市场调研、 产品把握。
目标管理的过程—PDCA 循环 实现目标动态监控的手段—信息化
2006-11-24
靠对市场和产品的把握，市场包括销售市场 和原材料市场；
2006-11-24
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成本管理的立足点（WHERE)
两大基本内容---确定与控制
2，有效控制—动态监控，做到随时心中有
数
控制的概念：控制是解决问题的手段之一，目的 为达到某些既定目标；控制可理解为一系统对外 界影响的调节功能，此项调节功能可使系统的结 果不偏离既定目标。
定与控制 4，成本管理的阶段（WHEN)—全过程 5，成本管理的责任人（WHO) —全员 6，成本管理的方法(HOW）—目标管理
2006-11-24
5
成本管理的目的（WHY)
房地产公司是企业，利润是企业用永恒目标
成本管理的目标是保证成本的支出获得最有 效的收益—消除无效成本，提升投资价值
成本控制不等于省钱,花得多会浪费，花得少也会有浪费，花多花少不 是重点，花的有效才是关键；避免价值不平衡造成的浪费（怎么花钱）
---- 从虚到实的转折点就是发包
2006-11-24
成本管理的阶段（WHEN)—全过程
各阶段成本管理重点内容
➢ 立项阶段—成本测算，项目经济性评价，盈利目标 ➢ 策划阶段—选择性价比最好的产品，制定产品目标与发展计划 ➢ 设计阶段—产品目标与成本目标的制定
---方案：最经济合理方案，符合项目定位，体现产品特征 ---初步：材料设备的合理选型 --- 施工图：限额设计，图纸的质量和时间保证 ➢ 发包阶段—通过市场竞争找到合适的价格和单位，完备的合同 （与合作伙伴双赢的关系，资源与技术的把握）
房地产项目管理成本控制规划设计培训讲义教程课件PPT模板
工程咨询设计业工作内容
工程项目前期阶段的咨询，包括投资机会研究，项目 建议书和可行性研究报告，为项目投资及立项审批决 策服务；
工程建设准备阶段的咨询，包括工程勘察、工程设计、 造价咨询、招标评标咨询，为工程建设的决策服务；
建设实施阶段咨询，包括设备材料采购咨询、合同管 理咨询、施工监理；
环境保护设计管理工作
国家计委在1987年发布《建设项目环境保护设计规 定》提出了设计单位应做好以下环境保护设计管理 工作：
一、承担或参与建设项目的环境影响评价；
二、接受设计任务书后，必须按环境影响报告书 （表）及其审批意见所确定的各种措施开展初步设 计；认真编制环境保护篇（章）；
三、严格执行“三同时”制度，做好防治污染及其 他公害的设施与主体工程同时设计；
三、建设工程勘察、设计应当与社会、经济、发展水平 相适应，做到经济效益、社会效益和环境效益相统 一。
四、国家鼓励在建设工程勘察设计活动中采用先进技术、 先进工艺、先进设备、新型材料和现代化管理方法。 （“勘察设计管理条例”总则）
1)建设部在《条例》编制说明中指出建设工程的勘察设计 是工程建设十分关键的环节，是工程建设的龙头、灵魂。 勘察设计对工程建设来说，有着基础性、先导性和决定 性作用。在建设项目确定以前，它为项目决策提供科学 依据；在建设项目确定以后，又为建设项目提供实施蓝 图。勘察设计质量和水平，关系到资源配置是否合理、 建设项目质量的优劣和投资效益的高低。不仅如此，勘 察设计还是科技成果转化为现实生产力的关键环节。因 此，勘察设计事业是一项关系我国经济建设和社会发展 的重要事业。
美国的企业界、学术界还从企业管理的角度认为，工 程设计是科学管理的开端，企业管理的各种设想都要 体现在设计中 ，因此可以说工程设计是企业管理的 蓝图。
房地产开发成本控制PPT课件
斜屋面面积比例。
➢开展限额设计，有效控制造价
推行限量与限额设计 2、外立面门窗设计
2.1 采取专项评审办法，严格控制开窗面积。
注意控制“窗积比”。非别墅类之地上物业的窗积比（外立 2.2 面门窗面积与所在楼层面积之比）控制在0.30以内，以0.25
－0.28为宜。
单方造价控制指标。高档别墅项目的外立面门窗总造价摊至其地上
2.3
建筑面积不应超过350元/m2，高档非别墅物业（多层/小高层/高层
/超高层）的外立面门窗总造价摊至其地上建筑面积不应超过200元
/m2；中档非别墅物业不得超过140元／m2。
➢开展限额设计，有效控制造价
推行限量与限额设计 3、外立面装饰设计
设计部门要注意控制“墙积比”。（外墙面积与地上建筑面积之比），对
大堂装饰：超高档次项目的大堂可以使用进口石材，地面和墙面可以
满铺石材。高档项目，墙面不宜选用石材，即使选用，石材用量应控制在
20%以内；地面可以使用进口石材。中档项目墙面不得选用高档次大规格抛
光砖；地面可以使用少量国产石材。低档项目墙面不得使用抛光砖；地面
4.2
不得使用石材。大堂装饰单方造价（不含通风设备及灯具），高档及以上
180 120 80－120 80
➢ 工程成本科目介绍
建安成本
前期工程 基础工程 单体工程（包括地下室、裙楼与塔楼） 配套设施（如会所、小学、幼儿园等） 配套工程 室外工程
➢ 建安成本经验数据及控制要点
按总建筑面积计算的 单方造价，非别墅物业类 型建安成本造价一般约在 1,700元／m2—2,100元／ m2左右（毛胚房），别墅 类型普遍在2,300元/m2以 上。
➢ 设计费用控制
对于设计费用，主要从以下几方面进行控制：
➢开展限额设计，有效控制造价
推行限量与限额设计 2、外立面门窗设计
2.1 采取专项评审办法，严格控制开窗面积。
注意控制“窗积比”。非别墅类之地上物业的窗积比（外立 2.2 面门窗面积与所在楼层面积之比）控制在0.30以内，以0.25
－0.28为宜。
单方造价控制指标。高档别墅项目的外立面门窗总造价摊至其地上
2.3
建筑面积不应超过350元/m2，高档非别墅物业（多层/小高层/高层
/超高层）的外立面门窗总造价摊至其地上建筑面积不应超过200元
/m2；中档非别墅物业不得超过140元／m2。
➢开展限额设计，有效控制造价
推行限量与限额设计 3、外立面装饰设计
设计部门要注意控制“墙积比”。（外墙面积与地上建筑面积之比），对
大堂装饰：超高档次项目的大堂可以使用进口石材，地面和墙面可以
满铺石材。高档项目，墙面不宜选用石材，即使选用，石材用量应控制在
20%以内；地面可以使用进口石材。中档项目墙面不得选用高档次大规格抛
光砖；地面可以使用少量国产石材。低档项目墙面不得使用抛光砖；地面
4.2
不得使用石材。大堂装饰单方造价（不含通风设备及灯具），高档及以上
180 120 80－120 80
➢ 工程成本科目介绍
建安成本
前期工程 基础工程 单体工程（包括地下室、裙楼与塔楼） 配套设施（如会所、小学、幼儿园等） 配套工程 室外工程
➢ 建安成本经验数据及控制要点
按总建筑面积计算的 单方造价，非别墅物业类 型建安成本造价一般约在 1,700元／m2—2,100元／ m2左右（毛胚房），别墅 类型普遍在2,300元/m2以 上。
➢ 设计费用控制
对于设计费用，主要从以下几方面进行控制：
房地产成本管理培训课件
房地产成本管理培训课件1. 简介房地产成本管理是指在房地产开发和运营过程中，通过科学的方法和技巧，对各种成本进行有效的管理和控制，提高房地产项目的盈利能力和竞争力。
本课程旨在帮助学习者了解房地产成本管理的重要性、基本原则和方法，以及如何运用成本管理手段提高项目的经济效益。
2. 房地产成本管理的重要性房地产成本管理在项目的整个生命周期中都起着至关重要的作用。
有效的成本管理可以帮助企业降低开发和运营成本，提高利润率，增强企业的竞争力。
以下是房地产成本管理的重要性：•提高项目的盈利能力：成本管理可以帮助企业降低开发和运营过程中的各项成本，从而提高项目的盈利能力。
•优化资金运作：成本管理可以帮助企业合理安排资金和预算，避免资金浪费和闲置，优化资金运作效率。
•提高决策效果：成本管理提供了项目的各项成本数据，可以为决策者提供依据，帮助他们做出明智的决策。
•加强项目控制：成本管理可以帮助企业建立有效的成本控制机制，及时发现和纠正成本偏差，确保项目按计划进行。
•增强企业竞争力：通过成本管理，企业可以提高经济效益，降低产品价格，增强产品的市场竞争力。
3. 房地产成本管理的基本原则房地产成本管理需要遵循一些基本原则，以保证成本管理的有效性和可持续性。
以下是房地产成本管理的基本原则：•全过程管理：房地产成本管理应从项目的规划阶段开始，贯穿整个项目的生命周期。
全过程管理可以帮助企业及时发现和解决成本问题，避免成本的积累和扩大。
•科学的成本核算：房地产成本管理需要建立科学的成本核算体系，合理确定各项成本的分摊和计算标准，确保成本数据的准确性和可比性。
•差异化管理：房地产项目中存在着不同性质和规模的成本对象，需要采用差异化管理策略，对不同成本对象实施针对性的管理。
•绩效评估与激励：房地产成本管理需要建立合理的绩效评估和激励机制，对成本管理人员或团队进行绩效评估，激励他们积极参与成本管理工作，提高管理效能。
4. 房地产成本管理的方法房地产成本管理可以通过多种方法和工具进行。
全版房地产项目成本管.ppt
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10
2、成本控制的特点
▪ 综合性 ▪ 全面性 ▪ 微观性
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11
3、成本控制的原则
▪ 目标管理 ▪ 过程管理
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二、各阶段成本控制要素
▪ 土地获取成本 ▪ 设计阶段成本控制 ▪ 实施阶段成本控制 ▪ 营销阶段成本管理
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1、合理控制土地的获取成本
▪ 土地的价格=土地开发完成后的房地产价值— 前期费用—开发成本—管理费用— 财务费用—营销费用—税费—利润 —投资者购买应负担的税费
设备安装工程、园林景观工程） ②建立招投标机制 ③强化合同管理 ④健全管理机制
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▪ 2、工程成本控制的措施 ▪ ①选择优秀的监理公司 ▪ ②选择优秀的承包商 ▪ ③合理安排施工顺序 ▪ ④重视工程变更 ▪ ⑤严格控制材料、设备价格 ▪ ⑥重视技术革新 ▪ ⑦加强竣工结算的审核
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▪ 3、成本控制的内容 ▪ ①流程图、人员职责 ▪ ②熟悉技术图纸、预计不确定因素 ▪ ③多方案必选，控制变更设计 ▪ ④详细工程计量
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4、营销费用的管理
1、周期：
导入——开盘——强销——尾盘期
2、营销费用预算：
广告
1.5~2.0%
销售代理
1~1.5%
售楼中心费用，视项目策划而定，可分为
▪ 土地占总成本的20~40%，并有进一步上升的 趋势
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4
前期费用
▪ 可研费、设计费、勘探费、招标、监理 ▪ 咨询、审图费
▪ 一般不超过总成本的6%
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开发成本
▪ 1、建安工程造价 ▪ 2、市政公用设施工程造价 ▪ 3、绿化园林景观工程造价
房地产项目成本过程控制(课件)
（四）、 规划和设计环节
会审首先是结合地理位置，要确定符合本地域购买力的产品， 户均面积多少合适，如何增加购房者的欲望，尽量增加有效 使用率。其次是如何体现房屋卖点，让有欲望的人们看到能 够吸引眼球，将良好的卖点直观的体现出来。 其中包括： 1、几室合适，各占比率，几卫合适各占比率。 2、房屋款式，本人认为简洁、新颖、美观、大方，一切要注 重于适用性，要以功能化、现代化为着眼点。 3、社会责任，目前大家听说不少关于外墙保温脱落事故的消 息或报道，如何打造出无危险源的房屋，这里就是考虑社会 责任问题。所以我们就要考虑如何克服这些不利因素和质量 通病，避免相应危险源的存在，大力推广和宣传，增加社会 知名度，增加卖点。
（四）、 规划和设计环节
（二）、施工图设计 1）、规划方案经过政府相关部门确认通过后，选择适合我们产品的设 计单位。 2）、在设计时主要把控以下几个环节； A、控制单位工程的钢材含量，在规范允许的情况下尽量选择高强钢筋， 这样使用钢筋的规格小，能够有效地降低单位工程含钢量。 B、控制单位工程砼的含量，在建筑工程造价中较大部分是砼构件的造 价，控制构件截面大小也是控制造价的主要环节。 C、控制结构墙体保温对工程造价的影响，在选择保温材料时，既要考 虑降低造价，同时也要考虑社会责任，选择耐久并符合要求的保温材 料和与墙体的连接形式，也是控制造价的重中之重。 D、建筑做法的选择控制，国家标准中每个分项工程有很多做法选择， 分高中低多个档次，我们在选择时可取造价居中的做法，把建筑物外 观打造亮丽，内部或其他构件做法是次要的。 E、立面效果简介大方，减少异形造型构件。
二、事中控制 （过程控制）
（一）、 施工准备阶段成本控制
房地产开发项目成本控制与结构优化96p培训课程教程讲义共81页PPT
END
16、业余生活要有意义，不要越轨。——华盛顿 17、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。——罗素·贝克 18、最大的挑战和突破在于用人，而用人最大的突破在于信任人。——马云 19、自己活着，就是为了使别人过得更美好。——雷锋 20、要掌握书，莫被书掌握；要为生而读，莫为读而生。——布尔沃
房地产开发项目成本控制与结构优化 96p培训课程教程讲义
•
6、黄金时代是在我们的前面，而不在 我们的 后面。
•
7、心急吃不了热汤圆。•8、来自可以很有个性，但某些时候请收 敛。
•
9、只为成功找方法，不为失败找借口 (蹩脚 的工人 总是说 工具不 好)。
•
10、只要下定决心克服恐惧，便几乎 能克服 任何恐 惧。因 为，请 记住， 除了在 脑海中 ，恐惧 无处藏 身。-- 戴尔． 卡耐基 。
房地产开发项目的成本控制(PPT117页)
设计阶段成本控制案例(一)
某高层住宅每层电梯井走廊仅十多米的距离，其间又无防火分区，就 设了三只消防箱，而按消防规范要求，只要两支水枪同时到达室内任 何部位即可。这种设计不合理，造成了一定浪费，显然是对工程的各 种经济指标不够重视。
设计阶段成本控制案例(二)
房地产方案设计阶段的成本控制流程
3、经济上：动态地比较投资的计划性和实际性，严格审核各项费用的支出，采 取对投资节约的有力奖励措施，鼓励公司地产口有关员工及承建商积极提出 各种降低成本的建设性方案等，把项目投资控制观念渗透于每位员工头脑中。
五、严格遵守成本和费用开支范围，划清各种费用界限，保证成本的 真实性、科学性和可比性。
六、划清各期成本与各个成本核算对象之间的界限，企业应按月结算 开发费用，计算开发产品成本。
设计阶段成本控制重点
1、执行设计标准
设计标准的作用： 1）对规模、内容、建造标准进行控制； 2）保证安全性和使用功能； 3）提供设计必要的指标、定额、计算方法和构造措施； 4）提供控制工程投资的方法和依据； 5）减少设计工作量，提高设计效率； 6）促进建筑工业化、装配化，加快建设进度。
2、推行标准设计 通用的标准图、通用图和复用图。采用标准设计可加快设计进度 1～2倍，节约建设投资10%～15%。
一、可研阶段成本控制的工作重点
可行性研究：运用多种科学手段综合论证一个工程项目在技术上是否 先进、实用和可靠，在财务上是否赢利；作出环境影响、社会效益和 经济效益的分析和评价，及工程项目抗风险能力等的结论；为投资决 策提供科学的依据。
可行性研究报告的结构和内容
1、总论：项目背景、概况、问题和建议 2、市场调查与预测：为可研的重要环节，内容包括：市场现状调查、
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房地产经营负责人培训课程
2012年 3月 呼和浩特
第八讲 房地产开发项目成本控制
房地产开发项目成本控制
成本管理的参加者 主要有开发企业、承包商、监理单位、设计单位等
项目开发不同阶段成本管理的主要内容
（1）项目策划阶段； （2）设计阶段； （3）施工阶段的成本管理； （4）项目销售阶段的成本管理
项目成本管理方法——房地产企业全成本管理
立项
招标 规划设计
销售及物业管理
签约
竣工结算 施工
土地成本 行政费用 设计费 招标费用 建安费用 财务费用 租售费用
管理费用
1 理念与方法
15
目标成本管理中经常遇到的问题
1、目标成本合理吗？
A、目标估计不足 B、目标刚性不足 C、目标与实际脱节
2、动态成本信息为什么失真？
A、信息归集不及时 B、信息反馈失控
结果。
1 理念与方法
12
项目发展 投资策划
房地产企业成本控制链
营销策划 项目策划
概念设计
产品设计
方案设计
初步设计
施工图设计
投资估算表
成本测算1
成本测算2
目标成本
全成本管理工作
目标成本的实施管理
合同清单
项目盈利目标
项目结算
项目销售
变更签证
施工管理
招标管理
供应商选择
财务决算 施工结算 销售管理 设计管理 项目管理
1 理念与方法
9
如何实现房地产企业的 全过程成本管理？
目标成本 责任成本
动态成本
后评估和反馈
10
相关概念
• 品牌：品质（质量等）、品味（风格、布局、配套
等）、品行（售后、物业管理等）
• 产品型：赢利主要依靠产品品质，特点是房价差异性
大、产品差异性大，对项目档次定位、开发节奏的把 握要求较高。
• 成本型：赢利主要靠对建安成本的控制，特点是房
23
从房地产开发项目的成本结构中看，关键
对比反映出款项的支付进度，包括应付、实付的情况。 • 建立成本分析预警机制
– 建立成本分析预警制度 – 建立成本台帐 • 充分借助信息化手段
1 理念与方法
19
动态成本相关报表的例子
– 《目标成本控制责任书》 – 《成本费用计划表》 – 《月成本费用报表》 – 《成本费用记录台帐》 – 《项目动态成本记录表》 – 《成本预警通知书》 – 《目标成本调整申报表》 – 《工程总进度计划表》 – 《工程进度月报表》 – 《工程进度与付款台帐》 – 《分部分项工程量明细台帐》 – 《分部分项工程造价分析台帐》 – 《甲供材料进度月报表》 – 《甲供材料进度与付款台帐》 – 《甲供材料供应明细台帐》
4
房地产企业全成本管理
• 1 理念与方法 • 2 房地产开发项目成本构成 • 3 房地产开发项目责任成本管理 • 4 房地产开发各阶段控制要点 • 5 总结
5
1 理念与方法
房地产新政与地产宏观大势
资源竞争 资本竞争 管理竞争
向管理要效益
法制日趋健全
消费者日趋成熟 企业规模发展
管理规范化
1 理念与方法
20
责任成本管理
责任成本管理通过确定责任主体和评价部门，通过 技术经济指标的目标设定、执行和考核，来保证整 体成本的合理性和先进性。
责任成本管理要素： （1）责任范围； （2）责任人 （3）评价标准； （4）评价人
1 理念与方法
21
2 房地产开发项目成本构成
2 房地产开发项目成本构成
22
房地产开发成本的构成
采购招标
1 理念与方法
13
目标成本的形成过程
竣工结算 施工组织与 材料采购 施工图设计
扩初设计 规划设计 新项目发展
结算成本 分析
动态成本 目标成本
目标成本 测算 二 目标成本 测算 一 成本估算
目标成本形成
1 理念与方法
目标成本执行
14
房地产成本作业过程与成本形成
成本是一系列经营活动的叠加
盈利总目标
（1）编制成本管理规划；
（2）确定成本管理的对象；
（3）费用比较与投资偏差分析； （4）有效利用工程价款结算方法；
（5）重视工程变更工作；
（6）认真做好成本核实与总结工作。
3
房地产开发企业成本管理主要问题
• 缺乏规范的成本管理制度和体系 • 无法准确掌握项目建设过程中的最新动态成本 • 设计变更、现场签证难以有效控制 • 超合同付款时有发生 • 难以实时了解大量工程合同的执行进度 • 难以精确制定资金计划 • 缺乏对成本历史数据的积累和分析 • 难以及时追踪各类材料的价格变动及应用状况 • 缺乏对供应商的全面管理
1 理念与方法
16
动态成本构成
动态成本
= 未结算合同 + 已结算合同 + 非合同性成本 + 待发生成本
动态成本
已发生成本
待发生成本本
未结算成本
签约 金额
变更 签证
结算 调整
签约 金额
变更 签证
结算 调整
1 理念与方法
17
目标成本的动态管理
偏 差 成本信息 月报分析
动态成本信息 反馈
价差异性较小、产品差异性小，对项目的建安成本控 制要求较高。
11
基本概念：
目标成本：项目的目标成本是企业预先确定的、在一定 时期内和经过努力所要实现的成本目标；
是项目成本的控制线。
责任成本：在“成本管理相关业务中“谁来做、做什么 ”的问题，是成本管理体系架构在部门职责和岗位职责 层面的分解和落实。 动态成本：是项目实施过程中各个时期体现的预期成本
设立目标成本（审批及修订）
1 理念与方法
PDCA
18
如何实现动态成本控制
• 以合同管理为中心 • 抓住三条主线：“动态成本”、“实际发生成本”、“实付成本”
– “动态成本”反映任意时段项目的综合成本及结构分布； – “实际发生成本”指的是项目当前已审定的工程量，与“动
态成本”对比可反映出项目整体进度； – “实付成本”指的是实际已支付的款项，与“实际发生成本”
6
房地产企业的竞争由资源竞争 转化为管理的竞争，进而成为成本 管理的竞争
1 理念与方法
7
房地产企业的核心竞争力： 企业运营能力
聚
焦
体
现
成本管理能力
各专业的管理能力 专业间的集成能力 具体项目操作能力 企业综合管理能力
1 理念与方法
8
房地产项目全成本管理
目标成本管理 责任成本管理 动态成本管理
核心体系
• 土地成本（约占项目总成本的30-35%左右） • 前期费用（约占项目总成本的2-3%左右） • 工程成本（约占项目总成本的50-55%左右） • 营销成本（约占项目总成本的5-8%左右） • 管理成本和财务成本 • 工程成本、营销成本是项目开发过程中成本控制的重
点！
尤以工程成本为重
2 房地产开发项目成本构成
2012年 3月 呼和浩特
第八讲 房地产开发项目成本控制
房地产开发项目成本控制
成本管理的参加者 主要有开发企业、承包商、监理单位、设计单位等
项目开发不同阶段成本管理的主要内容
（1）项目策划阶段； （2）设计阶段； （3）施工阶段的成本管理； （4）项目销售阶段的成本管理
项目成本管理方法——房地产企业全成本管理
立项
招标 规划设计
销售及物业管理
签约
竣工结算 施工
土地成本 行政费用 设计费 招标费用 建安费用 财务费用 租售费用
管理费用
1 理念与方法
15
目标成本管理中经常遇到的问题
1、目标成本合理吗？
A、目标估计不足 B、目标刚性不足 C、目标与实际脱节
2、动态成本信息为什么失真？
A、信息归集不及时 B、信息反馈失控
结果。
1 理念与方法
12
项目发展 投资策划
房地产企业成本控制链
营销策划 项目策划
概念设计
产品设计
方案设计
初步设计
施工图设计
投资估算表
成本测算1
成本测算2
目标成本
全成本管理工作
目标成本的实施管理
合同清单
项目盈利目标
项目结算
项目销售
变更签证
施工管理
招标管理
供应商选择
财务决算 施工结算 销售管理 设计管理 项目管理
1 理念与方法
9
如何实现房地产企业的 全过程成本管理？
目标成本 责任成本
动态成本
后评估和反馈
10
相关概念
• 品牌：品质（质量等）、品味（风格、布局、配套
等）、品行（售后、物业管理等）
• 产品型：赢利主要依靠产品品质，特点是房价差异性
大、产品差异性大，对项目档次定位、开发节奏的把 握要求较高。
• 成本型：赢利主要靠对建安成本的控制，特点是房
23
从房地产开发项目的成本结构中看，关键
对比反映出款项的支付进度，包括应付、实付的情况。 • 建立成本分析预警机制
– 建立成本分析预警制度 – 建立成本台帐 • 充分借助信息化手段
1 理念与方法
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动态成本相关报表的例子
– 《目标成本控制责任书》 – 《成本费用计划表》 – 《月成本费用报表》 – 《成本费用记录台帐》 – 《项目动态成本记录表》 – 《成本预警通知书》 – 《目标成本调整申报表》 – 《工程总进度计划表》 – 《工程进度月报表》 – 《工程进度与付款台帐》 – 《分部分项工程量明细台帐》 – 《分部分项工程造价分析台帐》 – 《甲供材料进度月报表》 – 《甲供材料进度与付款台帐》 – 《甲供材料供应明细台帐》
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房地产企业全成本管理
• 1 理念与方法 • 2 房地产开发项目成本构成 • 3 房地产开发项目责任成本管理 • 4 房地产开发各阶段控制要点 • 5 总结
5
1 理念与方法
房地产新政与地产宏观大势
资源竞争 资本竞争 管理竞争
向管理要效益
法制日趋健全
消费者日趋成熟 企业规模发展
管理规范化
1 理念与方法
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责任成本管理
责任成本管理通过确定责任主体和评价部门，通过 技术经济指标的目标设定、执行和考核，来保证整 体成本的合理性和先进性。
责任成本管理要素： （1）责任范围； （2）责任人 （3）评价标准； （4）评价人
1 理念与方法
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2 房地产开发项目成本构成
2 房地产开发项目成本构成
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房地产开发成本的构成
采购招标
1 理念与方法
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目标成本的形成过程
竣工结算 施工组织与 材料采购 施工图设计
扩初设计 规划设计 新项目发展
结算成本 分析
动态成本 目标成本
目标成本 测算 二 目标成本 测算 一 成本估算
目标成本形成
1 理念与方法
目标成本执行
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房地产成本作业过程与成本形成
成本是一系列经营活动的叠加
盈利总目标
（1）编制成本管理规划；
（2）确定成本管理的对象；
（3）费用比较与投资偏差分析； （4）有效利用工程价款结算方法；
（5）重视工程变更工作；
（6）认真做好成本核实与总结工作。
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房地产开发企业成本管理主要问题
• 缺乏规范的成本管理制度和体系 • 无法准确掌握项目建设过程中的最新动态成本 • 设计变更、现场签证难以有效控制 • 超合同付款时有发生 • 难以实时了解大量工程合同的执行进度 • 难以精确制定资金计划 • 缺乏对成本历史数据的积累和分析 • 难以及时追踪各类材料的价格变动及应用状况 • 缺乏对供应商的全面管理
1 理念与方法
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动态成本构成
动态成本
= 未结算合同 + 已结算合同 + 非合同性成本 + 待发生成本
动态成本
已发生成本
待发生成本本
未结算成本
签约 金额
变更 签证
结算 调整
签约 金额
变更 签证
结算 调整
1 理念与方法
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目标成本的动态管理
偏 差 成本信息 月报分析
动态成本信息 反馈
价差异性较小、产品差异性小，对项目的建安成本控 制要求较高。
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基本概念：
目标成本：项目的目标成本是企业预先确定的、在一定 时期内和经过努力所要实现的成本目标；
是项目成本的控制线。
责任成本：在“成本管理相关业务中“谁来做、做什么 ”的问题，是成本管理体系架构在部门职责和岗位职责 层面的分解和落实。 动态成本：是项目实施过程中各个时期体现的预期成本
设立目标成本（审批及修订）
1 理念与方法
PDCA
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如何实现动态成本控制
• 以合同管理为中心 • 抓住三条主线：“动态成本”、“实际发生成本”、“实付成本”
– “动态成本”反映任意时段项目的综合成本及结构分布； – “实际发生成本”指的是项目当前已审定的工程量，与“动
态成本”对比可反映出项目整体进度； – “实付成本”指的是实际已支付的款项，与“实际发生成本”
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房地产企业的竞争由资源竞争 转化为管理的竞争，进而成为成本 管理的竞争
1 理念与方法
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房地产企业的核心竞争力： 企业运营能力
聚
焦
体
现
成本管理能力
各专业的管理能力 专业间的集成能力 具体项目操作能力 企业综合管理能力
1 理念与方法
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房地产项目全成本管理
目标成本管理 责任成本管理 动态成本管理
核心体系
• 土地成本（约占项目总成本的30-35%左右） • 前期费用（约占项目总成本的2-3%左右） • 工程成本（约占项目总成本的50-55%左右） • 营销成本（约占项目总成本的5-8%左右） • 管理成本和财务成本 • 工程成本、营销成本是项目开发过程中成本控制的重
点！
尤以工程成本为重
2 房地产开发项目成本构成