平衡计分卡培训
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平衡计分卡培训手册(完整版)
14
平衡计分卡包括的主要战略管理工具
15
平衡计分卡是什么？
绩效考核系统
绩效管理系统
战略管理系统
战略执行系统
战略绩效管理系统
16
系统化理解平衡计分卡在组织中的实际运行模式
17
平衡计分卡国际经典案例
美孚营销和精炼事业部: 运用平衡计分卡提升企业战略执行
18
美孚公司美孚公司总部设在弗吉尼亚州费尔法克斯，业务遍及100多个国家与埃克森和壳牌一起，构成世界上三大经营油、气和石化事业的公司1995年的投资回报率是12.8%，在14个主要的石油公司中排第四名美孚公司下有五个事业部，美孚营销与精炼事业部是它的其中一个事业部美孚营销与精炼事业部（USM&R)美孚营销与精炼事业部 (美孚精炼公司)将原油在12个国家的20个精炼厂中加工成燃料、润滑油、石化原料和其他产品，还将美孚产品分销到100多个国家的19000个服务站以及其他网点 美孚精炼公司是美国第五大炼油厂商7700多个挂着美孚标牌的服务站每天要卖掉2300万加仑的汽油，相当于全国市场份额的7%美孚的零售网高度集中，汽油销售量占其总销量近95%在18个州中占有12%的份额，高端产品销售增长较快
背景介绍
19
1992年，美孚精炼的精炼和营销业务出现亏损，盈利性在美国营销和精炼产业13个石油公司中排第12位，母公司被迫注资5亿美金按照职能制构造组织架构：采购部，制造部，产品供应部，地区终端，营销,职能部门凭判断决定客户需要的产品和服务，结构僵化，市场反应速度慢，缺乏部门相互协作1993年的一次调查结果:雇员们感到内部的报告关系、管理过程以及公司的制度等都抑止创造性和创新性与客户的关系也是紧张敌对的员工非常狭隘的方式追求着个人和各自职能部门的业务成果
翰威特：万科平衡计分卡(BSC)咨询培训
建立及使用均衡計分卡的經驗教訓
• 建 立 均 衡 計 分 卡 的 過 程 -概 述
1 0 :4 5 – 1 1 :0 0
• 建 立 均 衡 計 分 卡 的 過 程 -時 間 表 • 成功使用均衡計分卡的要素
1 1 :0 0 – 1 1 :3 0 1 1 :3 0 – 1 2 :3 0
• 使用均衡計分卡的指導原則及應避免
• 分 數 及 客 戶 確 認 流 程 的 CQT增 長 X%
❖ 發展流程，更好地獲得存在於新 、老客戶業務機會
❖ 發展流程，確保提交了最佳產品 /服 務
• 打 分 及 客 戶 確 認 流 程 的 CQT • 占現有客戶財務支出的份額
• 針對各個具體範疇，提高設計、 製 造 和 提 交 方 案 的 CQT
客户如何看待我们？
員工能力 信息管理 行動氛圍
学习和发展能力维度？
目標
指標
如何不断改进和增值？
我们必须专长于哪些方面？
滿足客戶需要的核心流程 •客戶確定 •客戶認可 •產品設計 •產品發展 •產品製造 •產品提交 •服務
将均衡计分卡视作一种策略性管理模式
财务
宗旨及遠景 戰略
戰略 目标
客户
內部流程
驱动力
時間
介紹均衡計分卡
為什麼說進行衡量很重要？
“如果您不能對它
進行衡量，它就不
值得被衡量”
—Dana Mead Tenneco的總裁兼CEO
“我們相信您將根
據衡量指標，進行
發展”
—H.E. (Ted) Gorsline 蒙特利爾薪酬福利銀行副總裁
“人力資源部門應該積 極轉變”
—Thomas A. Stewart 《財富》雜誌
【平衡计分卡(BSC)】经典培训讲义PPT课件
.
反馈与学习 *明确对远景的共识 *提供反馈 *促进战略考察与学习
25
第二部分 平衡记分卡的设计
.
26
一、财务方面
1.1、财务效益状况指标
1.1.1净资产收益率=净利润/净资产 1.1.2总资产报酬率=净利润/总资产 1.1.3销售（营业）利润率=
销售利润/销售净收入 1.1.4成本费用利润率=利润总额/成本费用总额 成本费用=
.
23
3、各项指标间的因果关系
指标 革新与学习方面
方法 生产技能
内部经营方面
合同执行周期
用户方面
用户满意调查
财务方面
.
销售收入增长
24
4、平衡记分卡的运作流程
说明远景
*说明远景：完整、具体 *达成共识：成功的因素
沟通
*沟通与理解 *设定目标：部门与个人 *报酬与绩效的联结
平衡记分卡
业务规划 *设订业务目标 *保证与战略目标的一致 *资源的优化配置 *建立衡量尺度和标准
信息时代：输出的个性化导致转化过程多样化， 因此需要：雇员适应非固定程序的能力、供应 商的支持、柔性制造工艺、迅速的新技术的采 用、对不断革新的热情等。
然而，传统财务不能完成这一过程的指导 和评价
.
4
C、传统财务作为对以往业绩的衡量方法， 而平衡记分卡则采用了衡量企业未来业 绩的驱动因素的方法，具有战略管理的 功能。如：
*组织、团队、个人目标的相互关系的一致性而 产生的工作意义的激励（内激励）
*成果与报酬对等承诺关系的建立而产生的期望 激励（主观与报酬的联系；外激励）
*过程指导和沟通的激励 *对达成成果的奖励（客观与报酬的联系；工作
的成就感）
.
反馈与学习 *明确对远景的共识 *提供反馈 *促进战略考察与学习
25
第二部分 平衡记分卡的设计
.
26
一、财务方面
1.1、财务效益状况指标
1.1.1净资产收益率=净利润/净资产 1.1.2总资产报酬率=净利润/总资产 1.1.3销售（营业）利润率=
销售利润/销售净收入 1.1.4成本费用利润率=利润总额/成本费用总额 成本费用=
.
23
3、各项指标间的因果关系
指标 革新与学习方面
方法 生产技能
内部经营方面
合同执行周期
用户方面
用户满意调查
财务方面
.
销售收入增长
24
4、平衡记分卡的运作流程
说明远景
*说明远景：完整、具体 *达成共识：成功的因素
沟通
*沟通与理解 *设定目标：部门与个人 *报酬与绩效的联结
平衡记分卡
业务规划 *设订业务目标 *保证与战略目标的一致 *资源的优化配置 *建立衡量尺度和标准
信息时代：输出的个性化导致转化过程多样化， 因此需要：雇员适应非固定程序的能力、供应 商的支持、柔性制造工艺、迅速的新技术的采 用、对不断革新的热情等。
然而，传统财务不能完成这一过程的指导 和评价
.
4
C、传统财务作为对以往业绩的衡量方法， 而平衡记分卡则采用了衡量企业未来业 绩的驱动因素的方法，具有战略管理的 功能。如：
*组织、团队、个人目标的相互关系的一致性而 产生的工作意义的激励（内激励）
*成果与报酬对等承诺关系的建立而产生的期望 激励（主观与报酬的联系；外激励）
*过程指导和沟通的激励 *对达成成果的奖励（客观与报酬的联系；工作
的成就感）
.
平衡计分卡培训课件(PPT 153页)
平衡积分 卡的发展
平衡计分卡的推广应用时期（1994至今）
1993年Kaplan和Norton将平衡计分卡延伸到企业的战略管理系统之后，平衡计分卡开始广泛得到 全球企业界的接受与认同，越来越多的企业在平衡计分卡的实践项目中受益，同时平衡计分卡还 延伸到非盈利性的组织机构中。
二、平衡积分 卡的主要内容
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二、平衡积分 五个平衡 卡的主要内容
企业考核的一般是财务指标，而对非财务指标（客户、内
财务指标和 非财务指标的平衡
部流程、学习与成长）的考核很少，即使有对非财务指标
的考核，也只是定性的说明，缺乏量化的考核，缺乏系统
性和全面性。
企业的长期目标 平衡计分卡是一套战略执行的管理系统，如果以系统的 和短期目标的平衡 观点来看平衡计分卡的实施过程，则战略是输入，财务
是输出。
二、平衡积分 五个平衡 卡的主要内容
结果性指标与动因 平衡计分卡以有效完成战略为动因，以可衡量的指标为目 性指标之间的平衡 标管理的结果，寻求结果性指标与动因性指标之间的平衡。
平衡计分卡培训教材
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平衡计分卡培训教材
三、战略地图与平衡计分卡
总成本最低
“提供一致、及时和低成本的产品和服务”
成本最低 的供应商
一贯的 高质量
快速的 采购
适当的 选择
产品领先
“突破现有业绩边界，提供令人高度满意的产品和服务”
表现优异的产品： 速度、尺寸、精确性、重量…
首先进入 市场
新细分市场 渗透
全面客户 解决方案
二、战略管理的第一步：描述
• 财务业绩，即滞后指标，提供了组织成 功的最后定义。战略描述一个企业想要 如何创造持续增长的股东价值。
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平衡计分卡培训教材
二、战略管理的第一步：描述
• 目标客户的成功为改善后的财务业绩提 供了一个主要佐证。客户价值主张的选 择是战略的中心要素。
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平衡计分卡培训教材
三、战略地图与平衡计分卡
• 使命
一个简明的重点清晰的内部陈述。它说 明企业存在的原因，指引企业行动的基 本目标责任制和指导员工行动的价值。
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平衡计分卡培训教材
三、战略地图与平衡计分卡
• 愿景
一个简明的陈述。界定了企业的中长期 （3-10年）目标。愿景应该是外部的和 市场导向的，也应该表达企业想如何被 世界感知。
公共部门和非营利组织
使命
受托人层面
“如果想要成功，我们将如何看待 我们的纳税人（或捐赠人）？”
客户层面
“如果想要实现愿景，我们必须 怎样看待我们的客户？”
内部层面
“为满足客户和财务捐赠人，我们 必须擅长哪些业务流程？”
学习与成长层面
“为了实现愿景，我们的组织 必须怎样学习和提高？”
东阿阿胶平衡计分卡项目培训
使组织能够一方面追踪财务结果，一方面密切 关注能使企业提高能力并获得未来增长潜力的 无形资产等方面的进展。
企业既具有反映“硬件”的财务指标，同时又 具备能在竞争中取胜的“软件”指标。
8
竞争使企业在关注内部的同时，更加关注外部，绩效测评指标也必须顺 应这种变化：必须从财务核心中解脱出来，力争成为一个全面思考方法
单一财务指标有局限性
管理的竞争决定企业成败
传统单一的财务评价体系只提供了企 业有限的信息；
只反映过去的业绩，并不能对企业未 来的发展前景与获利能力做出评价；
只反映了结果并没有反映出导致结果 的趋动因素；
不能实现组织的战略目标与管理手段 的有机融合。
面对企业外部环境的不断变化，要 求企业的管理者站在战略管理的高 度，为企业的发展进行总体谋划。
通过“层层分解”的手段，建立责任制 业绩管理没有与激励挂钩 没有及时跟踪, 考评业绩状况，及时进行分析、解
决问题及调整战略目标和考核指标
6
从20世纪90年代起，世界优秀企业普遍掀起了一场企业管理革命，建立了以 绩效为核心的新型企业管理体系，保持了企业旺盛的市场竞争力。
“平衡计分卡”（Balanced Score Card ，BSC）应运而生，并迅速得到各国企 业和政府应用。
小镇上挣钱
市里面挣钱
北京去挣钱
娶农村媳妇
娶县城媳妇
娶省城媳妇
娶外国媳妇
在农村生娃
在县城生娃
在省里生娃
在外国生娃
下一代到小镇工作 下一代到市里工作 下一代到北京工作 下一代外国工作
3
启示
不同的战略目标决定着不同的生存和发 展的方式；
在朝着目标前进的方式中需要层层分解 目标，通过每个阶段目标的实现最终实 现战略目标
企业既具有反映“硬件”的财务指标，同时又 具备能在竞争中取胜的“软件”指标。
8
竞争使企业在关注内部的同时，更加关注外部，绩效测评指标也必须顺 应这种变化：必须从财务核心中解脱出来，力争成为一个全面思考方法
单一财务指标有局限性
管理的竞争决定企业成败
传统单一的财务评价体系只提供了企 业有限的信息；
只反映过去的业绩，并不能对企业未 来的发展前景与获利能力做出评价；
只反映了结果并没有反映出导致结果 的趋动因素；
不能实现组织的战略目标与管理手段 的有机融合。
面对企业外部环境的不断变化，要 求企业的管理者站在战略管理的高 度，为企业的发展进行总体谋划。
通过“层层分解”的手段，建立责任制 业绩管理没有与激励挂钩 没有及时跟踪, 考评业绩状况，及时进行分析、解
决问题及调整战略目标和考核指标
6
从20世纪90年代起，世界优秀企业普遍掀起了一场企业管理革命，建立了以 绩效为核心的新型企业管理体系，保持了企业旺盛的市场竞争力。
“平衡计分卡”（Balanced Score Card ，BSC）应运而生，并迅速得到各国企 业和政府应用。
小镇上挣钱
市里面挣钱
北京去挣钱
娶农村媳妇
娶县城媳妇
娶省城媳妇
娶外国媳妇
在农村生娃
在县城生娃
在省里生娃
在外国生娃
下一代到小镇工作 下一代到市里工作 下一代到北京工作 下一代外国工作
3
启示
不同的战略目标决定着不同的生存和发 展的方式；
在朝着目标前进的方式中需要层层分解 目标，通过每个阶段目标的实现最终实 现战略目标
BSC培训(平衡计分卡)
内
建立高效规范的业务流程管控体系
部
提高技术水平
运
提升供应链管 理水平
2010-12-16
中质卓越 版权所有
13
协同一致的战略执行是战略目标实现的保障
没有建立完
善的战略执
战
行体系，缺
略
乏组织协同
目
是战略失败
标
的主要原因
构建基于平衡计分卡（BSC）的企业战 略绩效管理体系，打造战略中心性组 织，促使各方面、各层次的行动统一 于战略实现。
14
科学制定的战略需要卓越的战略保障体系
横向协 同
个人 平衡计分 卡
横向协 同
动态管理流程
External
toUrudsptnnihtspnaidetogineer
Step Step Step
Pnpitllnaaognn
Ste3:Customers&chanels4:Competion5:Idealsolution&strategyp 8:
若您无法衡量它
您便无法管理它
－彼得.德鲁克
为了保证战略的有效实施，我 们应该如何衡量它？
2010-12-16
中质卓越 版权所有
3
平衡计分卡（BSC）理论概述
¾ 平衡计分卡
平衡计分卡(Balance Score Card，简称BSC)是什么？ 9 “过去80年来最具影响力的十大管理理念”——《哈佛商业论
无法有效执行的公司战略
管理层因素
85%的管理层
花费在讨论战略上的时间 少于每月1小时
人的因素
只有25%的管理人员
享有与战略相关的激励
90%的公司
不能有效进行战略
平衡计分卡的基本原理专题培训课件
评价指标必须得到评估对象的广泛理解与认同。这就需要在建立测评体 系时就吸收评估对象来参与。
通过战略绩效测评，可以加强必要的监控与约束
管理者不可能把监控范围内的一举一动都尽收眼底。 评估体系的存在使得基于事实的管理成为可能 ，而不是依赖主观臆断或 道听途说来管理。
测评体系把目标、个人、活动联系起来
员工得以理解他们的活动如何影响到组织目标。 如果员工表现达到了评估标准，他会得到肯定或奖励，激励他保持下去 并做得更好。
目的地。
卡普兰和诺顿将平衡计分卡形象的比喻为飞 机座舱中的指示盘：它使企业经理能够一眼
发现复杂的信息。
飞行速度
飞行高度
耗油量
传统财务测评的缺陷
不足以引导或评估组织在竞争环境中地位 只解释过去部份行动,并无法说明全部行动 无法反映公司无形资产的价值:
优良产品或服务 新产品开发能力 训练有素的员工 快速响应的流程 满意与忠诚顾客 因应环境的对策
将使命转化成为希望的成果
使命
我们为何存在
核心价值
我们所重视的
愿景
我们想成为
战略
我们的竞争计划
战略地图
把战略演绎为衡量目标
平衡计分卡
执行与聚焦
战略行动与个人目标
我们必须做
战略的成 果
满意的股东 愉悦的顾客 有效的流程 高素质团队
二、战略实施中绩效指标的作用
高层管理者在战略实施过程中不仅是组织者和鼓 动者，也是仲裁者和决策者。战略的内容大多要 通过变革或持续改进来实现，为达成战略目标， 高层管理者需要不断调整组织的行进姿态，因此 要了解多方面的信息，包括：
例：对顾客价值主张的衡量
• 相对竞争对手的价格
降低顾客的成本
• 产品的不良率 • 顾客抱怨次数
通过战略绩效测评，可以加强必要的监控与约束
管理者不可能把监控范围内的一举一动都尽收眼底。 评估体系的存在使得基于事实的管理成为可能 ，而不是依赖主观臆断或 道听途说来管理。
测评体系把目标、个人、活动联系起来
员工得以理解他们的活动如何影响到组织目标。 如果员工表现达到了评估标准，他会得到肯定或奖励，激励他保持下去 并做得更好。
目的地。
卡普兰和诺顿将平衡计分卡形象的比喻为飞 机座舱中的指示盘：它使企业经理能够一眼
发现复杂的信息。
飞行速度
飞行高度
耗油量
传统财务测评的缺陷
不足以引导或评估组织在竞争环境中地位 只解释过去部份行动,并无法说明全部行动 无法反映公司无形资产的价值:
优良产品或服务 新产品开发能力 训练有素的员工 快速响应的流程 满意与忠诚顾客 因应环境的对策
将使命转化成为希望的成果
使命
我们为何存在
核心价值
我们所重视的
愿景
我们想成为
战略
我们的竞争计划
战略地图
把战略演绎为衡量目标
平衡计分卡
执行与聚焦
战略行动与个人目标
我们必须做
战略的成 果
满意的股东 愉悦的顾客 有效的流程 高素质团队
二、战略实施中绩效指标的作用
高层管理者在战略实施过程中不仅是组织者和鼓 动者，也是仲裁者和决策者。战略的内容大多要 通过变革或持续改进来实现，为达成战略目标， 高层管理者需要不断调整组织的行进姿态，因此 要了解多方面的信息，包括：
例：对顾客价值主张的衡量
• 相对竞争对手的价格
降低顾客的成本
• 产品的不良率 • 顾客抱怨次数
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对憧憬和战略加以阐 明和实施
•阐明憧憬 •达成共识
平衡记分卡
制订计划和确定目标
•确定目标 •资源分配 •战略倡议的衔接 •建立里程碑
战略学习和反馈
•制订共同设想 •提供战略反馈
•帮助进行具有战略意 义的反馈和学习
B、平衡记分卡表明了源于战略的一系列 因果关系，发展和强化了战略管理系统
包括： 阐明战略并达成共识 在整个组织中传播战略 把部门目标、个人目标与战略目标相联系 把战略目标与长期具体目标和年度预算相衔接 对战略计划加以确认和联系 进行定期的和有条不紊的战略总结 为了解决和改进战略而获得反馈
利用平衡记分卡作为核心战略管理的衡量 系统，完成对关键过程的有效控制和资源的优 化配置。 如： 1）对憧憬和战略加以阐述和实施 2）对战略目标和衡量方法进行传播和联系 3）制订计划、确定目标和做好战略倡议的衔接 4）加强战略反馈和学习
战略性的平衡记分卡管理
传播和联系 •宣传和教育 •确定目标 •把奖惩与业绩联系
C、对于不同的企业和企业发展的不同阶 段，平衡记分卡可以发挥不同的功能。
例如：
*利用平衡记分卡实现传统组织与新战略的衔接 *利用平衡记分卡作为实施组织战略的工具 *利用平衡记分卡作为企业的核心管理系统，以
完成重要的管理过程
*利用平衡记分卡作为企业目标体系建设和业绩 控制、衡量的系统手段等。
D、对企业变革的有效推动
*组织、团队、个人目标的相互关系的一致性而 产生的工作意义的激励（内激励）
*成果与报酬对等承诺关系的建立而产生的期望 激励（主观与报酬的联系；外激励）
*过程指导和沟通的激励 *对达成成果的奖励（客观与报酬的联系；工作
的成就感）
二、平衡记分卡—— 作为业绩评估系统的思考
1、平衡记分卡的设计思想
平衡记分卡作为业绩评估系统的主要思 考在于： *协调各种根本不同的战略指标之间的平 衡，努力达到目标的一致； *鼓励员工按照企业的最大利益努力工作； *凝聚组织，增加沟通。
业务组合（依区隔别）
亏损率 理赔频率/理赔严重性
第一部分
引入平衡记分卡的战略思考
一、平衡记分卡问题的提出
1、传统财务模式的缺陷
A、偏重有形资产的评估和管理，对无形 资产和智力资产的的评估与管理显得无 力。如：
优质的服务
顾客忠诚程度
雇员技能
对市场反映的灵敏
干劲和灵活性
员工的满意度
发展与客户的关系，从而维系现有的客 户对企业的忠心，并使新客户和新市场 获得高效的服务；
顾客构面
客（1）：改善经纪人绩效 客（2）：满足目标投保人
内部构面
内（1）：发展目标市场的业务
内（2）：承保获利率
内（3）：理赔和业务的配合
内（4）：改善生产力
学习构面
学（1）：提升员工技能 学（2）：改善策略资讯的使用
策略成果量度 （落后指标）
每股盈余综合比率
业务组合
灾难性亏损
争取率和延续率（相对计划） 争取率和延续率（依区隔别）
在变革中，通过平衡记分卡可以有效处理 组织内部、外部各种变量的相互关系，保证组 织系统变革过程中的均衡性。
例如：
快速市场反应能力的提升（农药、玩具、 服装、娱乐与餐饮业）：信息的采集与传递系 统；研发的快速与有效性；人员及团队配合的 有效性；激励系统的有效性；生产与采购系统 的质量、成本、交期、工艺的弹性；配送系统 的稳定与可靠；与顾客的关系；满意的服务体 验等。
因此，在设计平衡记分卡时，管理 者必须选择一套指标
包括： 1）精确反映影响公司战略成功的主要因
素 2）揭示每个指标之间的因果联系，指明
非财务指标是如何影响长期财务目标的 3）指标包括： 成果和驱动指标 财务和非财务指标 内部和外部指标
成果和驱动指标
成果指标：用以说明战略结果，一般属于“滞后 指标”，它告诉管理人员发生了什么
在财务方面：我们要在财务方面取得怎样的成功， 应向股东们展示什么？
在客户方面：要想实现设想，我们应向客户展示 什么？
内部经营过程：要股东和客户满意，哪些业务过 程我们应该有所擅长？
学习与成长：要想实现设想，我们将如何保持改 变和提高的能力
战略性的平衡记分卡
财务
要在财务方面取得成功， 我们应向股东们展示什 么？
驱动指标：属于“超前指标（或领先指标）”， 它揭示实施战略时关键领域的进展，并用以影 响组织中的行为。
例如： 成果指标：加快周转时间 驱动指标鼓励员工特别关注周转时间并努力于周
转时间的减少，最终导致成果指标的实现。
保险公司 － 因果关系
平衡计分卡
财务标面
财（1）：满足股东期望 财（2）：改善营运绩效 财（3）：达到获利的成长 财（4）：降低股东风险
E、评估系统与控制系统的完美结合
平衡记分卡不仅克服了传统考核体 系的片面性、主观性；而且实现了考核 体系与控制体系完美结合。
目标制订 期望建立
目标执行 行为过程引导
绩效考核 绩效改进
前馈控制 连续不断的反馈
过程控制 同步控制
连续不断的控制
反馈控制 连续不断的绩效提升
F、平衡记分卡的激励功能主要反映在绩效 与报酬的对等承诺关系之中。
提出新型产品和服务的优质产品， 并因人而异的服务；
调动雇员的技能和积极性，以不断提高 工艺质量和水平，缩短反映时间；
运用信息技术、数据库和信息系统等
B、传统财务衡量仅满足以投资促成长的 工业时代，而不能有效满足信息时代。 因为：
工业化时代：输出的一致化和转化过程的标准化 导致公司能力的提高和顾客关系的改善，通过 提高投资便可达到；
目标 评估 指标 计划
客户
要实现我们的设想，我 们应该向客户展示什么？
目标 评估 指标 计划
战略与设想
学习与成长
要实现设想，我们将如 何保持改变和提高的能 力？ 目标 评估 指标 计划
内部经营过程
要股东和客户满意，哪 些业务过程我们应有所 长？
目标 评估 指标 计划
2、平衡记分卡的功能
A、平衡记分卡是一个战略管理系统
信息时代：输出的个性化导致转化过程多样化， 因此需要：雇员适应非固定程序的能力、供应 商的支持、柔性制造工艺、迅速的新技术的采 用、对不断革新的热情等。
然而，传统财务不能完成这一过程的指导 和评价
C、传统财务作为对以往业绩的衡量方法， 而平衡记分卡则采用了衡量企业未来业 绩的驱动因素的方法，具有战略管理的 功能。如：