平衡计分卡培训教材(PPT50)

二、战略管理的第一步：描述
内部流程：
• 运营流程：生产向客户提供产品和服务； • 客户管理：建立并利用客户关系； • 法规与社会：遵章守法，满足社会的期
望，建立繁荣的社区。
二、战略管理的第一步：描述
（一）战略平衡各种力量的矛盾 （二）战略以差异化的客户价值主张为基础 （三）价值通过内部业务流程来创造 （四）战略包括并存的、相互补充的主题 （五）战略的协调一致决定无形资产的价值
(1)他们向客户生产和传递价值主张； (2)为了财务层面的生产率要素，他们改
善流程及降低成本。
三、战略地图与平衡计分卡
内部流程分为四组: • 运营管理流程 • 客户管理流程 • 创造流程 • 法规与社会流程
三、战略地图与平衡计分卡
财务层面 客户层面 内部层面
生产率战略
长期股东价值
增长战略
改善成本结构 提高资产利用率
目录
一、导引 二、战略管理的第一步:描述 三、战略地图与平衡计分卡
一、导 引
卡普兰、诺顿对突破性成功制定了一个公式：
战略的成功执行需要三个要素：
突破性成果 = 描述战略 + 衡量战略 + 管理战略
一、导 引
三个要素的理念：
• 如果你不能衡量（第二个要素），那么你 就不能管理（第三个要素）；
• 如果你不能描述（第一个要素），那么你 就不能衡量（第二个要素）。
框架结构。
必须需要一种逻辑的、长远的、因果关系的KPI 方式———平衡计分卡。
平衡的含义
兼顾财务和非财务衡量方法
兼顾长期目标和短期目标
➢财务的指标：利润率、投资回报率等 ➢所有的指标都从公司的战略分解得出
➢非财务的指标：产能利用率等
➢可以按照月度、季度、年度来进行考 核
平衡计分卡
兼顾滞后和领先指标
法规与社会流程
改善社区和 环境的流程
•环境 •安全和健康 •招募员工 •社区
为客户和股东创造价值的内部流程
三、战略地图与平衡计分卡
1.运营管理流程 运营管理流程是基本的、日常的流程，通过这一流程公
司生产他们的现有产品和服务并交付给客户。制造企 业的运营管理流程包括： • 从供应商获得原材料； • 将原材料转变为产成品； • 向客户分销产成品； • 管理风险
客户层面
“如果想要实现愿景，我们必须 怎样看待我们的客户？”
内部层面
“为满足客户和财务捐赠人，我们 必须擅长哪些业务流程？”
学习与成长层面
“为了实现愿景，我们的组织 必须怎样学习和提高？”
价值创造的简单模型
二、战略管理的第一步：描述
• 财务业绩，即滞后指标，提供了组织成 功的最后定义。战略描述一个企业想要 如何创造持续增长的股东价值。
二、战略管理的第一步：描述
无形资产可分为：
• 人力资本：员工技能、才干和知识； • 信息资本：数据库、信息系统、网络和
技术基础设施； • 组织资本：文化、领导力、员工协调一
致、团队工作和知识管理。
二、战略管理的第一步：描述
确定三个使无形资产与战略协调一致的目标方法：
• 战略工作组群：使人力资本与战略主题一致； • 战略IT组合：使信息资本与战略主题协调一致； • 组织变革议程：使组织资本整合并协调一致，持
一、导 引
如何描述战略就是战略地图，如何衡量 战略就是平衡计分卡，管理战略就是战略 中心型组织：
突破性成果 = 战略地图 + 平衡计分卡 + 战略中心型组织
一、导 引
KPI的特点是：
①指标（仅仅），没有因果关系； ②鱼骨图、头脑风暴法、突发性的管理要
求。
一、导 引
单纯的KPI不能解决的问题：
不同维度分解出来的KPI有无关系； 因果的支撑关系没有明确； 没有考虑到持续性的问题；没有完整的
三、战略地图与平衡计分卡
2.客户管理流程 客户管理流程拓展并加深与目标客户的 关系，我们确定四类客户管理流程：
动方案
三、战略地图与平衡计分卡
无形资产和有形资产的区别在于： • 价值创造是间接的 • 价值与战略环境有关 • 价值是潜在的 • 资产是相互配套的
如何衡量无形资产价值：战略准备
现金
短期资产 • 应收帐款 • 存货
长期资产 • 设备 • 资产 • 商誉
有形资产
战略
流动性：资产易变现
• 人力资产 • 信息资产 • 组织资产
内部 顾客
学习 财务
顾客 顾客
财务 财务
学习
二、战略管理的第一步：描述
什么叫战略地图呢？
平衡计分卡从四个层面定义了公司的目 标，各个目标之间层层递进。通过明晰 这四个层面之间因果关系来描述企业的 战略，这张图就叫做战略地图。
二、战略管理的第一步：描述
平衡计分卡只提供了一个描述创造价值的战略框架：
诠释战略
平衡计分卡
指标和重点
目标值和行动方案
我们需要做什么
个人目标
我需要做什么
满意的股东
愉快的客户
高效的流程
士气高昂且训练有素的员工
平衡评分卡是描述价值是什么和价值如何创造的连续统一体中的一环
三、战略地图与平衡计分卡
• 使命
一个简明的重点清晰的内部陈述。它说 明企业存在的原因，指引企业行动的基 本目标责任制和指导员工行动的价值。
增加收入机会
提高客户价值
客户价值主张
价格
质量
可用性
产品/服务特征
选择 功能
服务
伙伴关系
关系
品牌 形象
运营管理流程
生产和交付产品和 服务的流程
客户管理流程
提高客户价值的流程
创新流程
创造新产品和 服务的流程
•供应 •生产 •分销 •风险管理
•选择 •获得 •保持 •增长
•机会识别 •R&D组合 •设计/开发 •上市
客户管理
创新管理
法规与社会 流程管理
价值创造流程
界定将无形资产转化为客户和财务成果的流程
人力资本
学习与成长层面
信息资本
组织资本
将资产和作业分组
界定与价值创造协调一致且有机融合的无形资产
平衡评分卡框架
三、战略地图与平衡计分卡
使命
我们为什么存在
价值
什么对我们重要
愿景
我们希望的是什么
战略
我们的对策
战略地图
私有企业
战略
财务层面 “如果想要成功，我们应
如何看待股东？”
客户层面 “为了实现愿景，我们必须 怎样看待我们的客户？”
内部层面 “为了满足客户，我们必须
擅长哪些流程？”
学习与成长层面 “为了实现愿景，我们的企 业必须如何学习和提高？”
公共部门和非营利组织
使命
受托人层面
“如果想要成功，我们将如何看待 我们的纳税人（或捐赠人）？”
二、战略管理的第一步：描述
财务层面
生产率战略
长期股东价值
增长战略
改善成本结构 提高资产利用率
增加收入机会
提高客户价值
客户层面
价格
质量 可用性 产品/服务特征
客户价值主张
选择
功能
服务
伙伴关系
关系
品牌 形象
内部层面
运营管理流程
•供应 •生产 •分销 •风险管理
客户管理流程
•选择 •获得 •保持 •增长
提高客户价值
•客户盈利性
•市场份额 •客户份额
•客户获得率
•客户保持率
客户层面
产品/服务特征
价格
质量 可用性
选择
功能
关系
服务 伙伴关系
形象
品牌
•客户满意度
创造持续的差异化价值主张是战略的核心
三、战略地图与平衡计分卡
• 客户满意度 • 客户保持率 • 客户获得率 • 客户获利率 • 市场份额 • 客户份额
三、战略地图与平衡计分卡
总成本最低
“提供一致、及时和低成本的产品和服务”
成本最低 的供应商
一贯的 高质量
快速的 采购
适当的 选择
产品领先
“突破现有业绩边界，提供令人高度满意的产品和服务”
表现优异的产品： 速度、尺寸、精确性、重量…
首先进入 市场
新细分市场 渗透
全面客户 解决方案
“为客户提供最优的全面解决方案”
兼顾外部和内部业绩
➢领先指标：学习与创新、内部业务流程、➢内部业绩：学习与创新、内部业务流
客户
程
➢滞后指标：利润率、投资回报率等
➢外部业绩：客户满意度
一、导 引
“山娃”族的循环
娶来媳妇 好生娃！
娃哎，长大了 要会放羊啊！
放羊、 放羊、 放羊！
放羊赚钱娶 媳妇！
一、导 引
平衡计分卡关注带来的突破： 目标应通过因果关系来连接。
收入增长和生产率
三、战略地图与平衡计分卡
收入增长
加深与客户的关系 销售全新的产品
带来收入增长
三、战略地图与平衡计分卡
降低直接和间接成本 生产率
更有效地利用财务和实物资产(如JIT)
带来生产率的提高
三、战略地图与平衡计分卡
财务层面
生产率战略
长期股东价值
增长战略
改善成本结构
提高资产利用率
增加收入机会
(I2)持续推 进CPCPR、SOP
(I3)加强TPM（全 员生产性维护
）与技改
人力资本
(L1)提高劳动生 产力
(L2)提升战略 能力
信息资本
(L3)加强信息系统建设 （ERP）
(I6)有效实施 EHS
组织资本
(L4)加强最佳实践交 流
(L5)有效实施BSC
(L6)加强学习型工厂建设
学习与成长
一、导 引
已提供方案 的质量
每位客户的 产品和服务数量
客户保持率
客户生命 周期盈利性
系统锁定
“最终用户的高转换成本”
提供多种选择 和方便的接入
提供广泛 使用的标准
提供广泛 使用的标准
“为辅助厂商增加价值”
提供大量的 客户基础
提供易用的 平台和标准
不同价值主张的客户目标
三、战略地图与平衡计分卡
内部流程将实现两个关键的企业战略要 素：
二、战略管理的第一步：描述
• 目标客户的成功为改善后的财务业绩提 供了一个主要佐证。客户价值主张的选 择是战略的中心要素。
二、战略管理的第一步：描述
• 内部流程为客户创造并传递价值主张。 内部流程业绩是随后的客户和财务结果 改进的领先指标。
二、战略管理的第一步：描述
客户支付意愿 价格
成本：支付给员工 和供应商的成本总额
三、战略地图与平衡计分卡
• 愿景
一个简明的陈述。界定了企业的中长期 （3-10年）目标。愿景应该是外部的和 市场导向的，也应该表达企业想如何被 世界感知。
三、战略地图与平衡计分卡
• 战略
战略就是选择一套行动方案使企业能够 善于在市场上创造持续性差异。
三、战略地图与平衡计分卡
财务层面
长期股东价值
企业平衡计分卡的发展循环
简单看，它是 各个角度组成 的一个递推循 环。
学习创新
内部管理
学习创新
财务成果
内部管理
顾客满意
实质上，它是 一个分为四个 板块的体系性 支撑循环运作。
学习创新
顾客满意 财务成果
一、导 引
绩效发展循环推动成长
发展与成长
发展成长过程
发展成长 过程是一个 柱体，它分 四块，每一 块顺序推动 旁边那块的 发展，形成 一个上升的 绩效发展循 环。
创新流程
•机会识别 •R&D组合 •设计/开发 •上市
法规和社会流程
•环境 •安全和健康 •招聘 •社区
学习与成长 层面
人力资本
文化
信息资本
组织资本
领导力
协调一致
战略地图说明企业如何创造价值
团队工作
二、战略管理的第一步：描述
（一）战略平衡各种力量的矛盾 （二）战略以差异化的客户价值主张为基础
（三）价值通过内部业务流程来创造 （四）战略包括并存的、相互补充的主题 （五）战略的协调一致决定无形资产的价值
续学习和改善战略主题。
三、战略地图与平衡计分卡
（一）战略将无形资产转化为有形成果 （二）战略是连续统一体中的一环 （三）财务层面：长短期对立力量的战略平衡 （四）客户层面：战略的基础是差异化的价值主张 （五）内部层面：价值通过内部业务流程创造 （六）学习与成长：无形资产的战略协调一致 （七）平衡计分卡：化战略为行动的指标、目标值和行
生产率战略
增长战略
改善成本结构
提高资产利用率
•减少现金支出 •减少缺陷:提高成品率
•现有资产的管理能力 •进行增量投资减少瓶颈
增加收入机会
提高客户价值
•新收入来源（新的 产品、市场、伙伴）
•改善现有客户的盈利性
财务层面提供了价值的有形定义
三、战略地图与平衡计分卡
公司的财务业绩通过两种基本方式得到改善：
财务角度
青岛啤酒厂战略图(因果关系链接)
(F2)提高资产 利用效率
(F1)市场导向的工 厂价值最大化
(F3)控制合理 的生产成本
客户角度
内部流程
(C1)提高消费者 满意度
精品工程
(I1)稳步提升 产品质量
(C2)及时满足销售 的定制化需求( 高附加值产品)
高效运营
(I4)提高设备效 率
环境与社会 (I5)推行清洁生产
创造的总价值
供应商成本 (机会成本)
跨供应链创造价值
客户获得的价值 公司获得的价值 供应商获得的价值
二、战略管理的第一步：描述
• 无形资产是持续价值创造的最终源泉。 学习与成长目标描述了如何将人力技术 和组织氛围结合起来支持战略。
二、战略管理的第一步：描述
• 四个层面的目标连结为一个因果关系链。 增强并使无形资产协调一致，将改善流 程业绩，进而驱动客户和股东成功。
准备度：无形资产满足 战略要求的程度
无形资产
•战略准备：无形资产达到战略要求的程度
三、战略地图与平衡计分卡
生产率
财务层面
长期股东价值
收入增长
因果关系
界定将无形资产转化为有形价值的逻辑链条
价格
客户层面
产品/服务特征
质量
时间
功能
关系 伙伴关系
形象 品牌
来自百度文库
客户价值主张
明晰创造客户价值的条件
内部流程层面
运营管理