基于平衡计分卡的绩效评价体系——以某合资制造类企业为例

平衡计分卡作为一种先进的管理工具，不仅包含了战略管理的思想，同时还融合了目标管理的精髓。

本文针对案例公司在绩效评价中的突出问题，基于平衡计分卡的特点，构建了包括企业、部门及个人三个层次的平衡计分卡绩效评价体系，为案例公司持续、全面、健康发展及战略目标的实现提供支持。

一、案例背景及问题诊断G公司是一家中意合资的鞋类制造企业，公司成立于二十世纪九十年代初，在创立者的辛勤耕耘下，公司经历了几次重大变革，取得了跨越式的发展，由最初的小家庭作坊发展成为一个集产品研发、生产制造、销售及售后服务于一体的现代化鞋类生产企业。

2004年年产值已达到10亿人民币，产品主要销往国外(美国、俄罗斯等地区)，且已具有相当高的知名度，海外市场销售额约占公司总销售额的94％。

随着企业的快速发展，企业规模急剧扩大，管理层次越来越多，管理幅度也越来越大，企业虽然建立了一套管理制度，但仍然存在管理制度不够科学、不健全和执行难等问题，企业的管理问题，特别是企业的绩效评价(考核)问题成为困扰企业管理者和员工的突出问题。

G公司绩效评价中存在的主要问题：(一)绩效评价指标的制定方式不科学，导致员工目标与企业目标不一致，企业目标难以实现根据现代人力资源管理理论，企业制定绩效评价指标通常要经过几个步骤：明确企业战略和战略目标、制定企业绩效评价指标、制定部门评价指标、制定个人评价指标，是一种自上而下，层层分解的过程。

而G公司没有比较明确的中长期企业战略，只是在每年的年末制定一个下一年的销售或利润目标，然后由部门、个人根据自己的职责来制定工作计划(包含绩效评价指标)，报总经理批准。

这样的指标制定方式，会使部门、个人不能充分考虑企业战略目标，仅仅停留在关注部门、个人工作任务的层面上考虑问题，使企业战略目标和部门(或个人)目标脱钩，产生战略稀释现象，致使企业战略目标落空。

(二)绩效评价指标体系不健全，管理上出现混乱绩效评价不仅仅是对过去业绩的评价，更为重要的作用在于通过事先与员工协商确定绩效评价指标，来引导员工行为，使员工朝着企业希望的目标努力工作，以实现企业的战略目标。

通过分析我们发现，G公司绩效评价指标体系存在以下问题：1．缺乏衡量内部流程的指标。

企业的业务流程涉及企业内所有的部门，如果各部门、各职位不能有效地参与，承担相应的职责，业务流程就不可能实现良性运转，无法实现1+1>2的协同效应。

在G公司中，由于各部门、职位之间职责界定不清，许多部门、职位职责出现交叉，同时由于绩效评价指标由各部门分别制定，造成在绩效评价指标中衡量内部流程的指标缺失，一旦出现问题，无法界定责任，最后要由总经理来裁定，大多数问题最后都不了了之，造成管理上的无序。

2．缺乏衡量员工发展的指标。

G公司在快速发展的过程中，由于主观和客观方面的原因，企业的重心一直在销售增长和产能提高上；管理者没有认识到在当今人力资本时代人力资源的重要性，只注重物质财富的获得，没有重视人力资本的积累，企业的高层管理者缺乏战略管理能力、领导力、人际关系能力等，中层管理人员缺乏指导下属能力、理解沟通能力、开拓创新能力等必备的管理技能，企业员工整体上文化素质较低，企业的人力资源状况已经不能适应企业快速发展的需要，甚至在一定程度上阻碍了企业的进一步发展。

G公司绩效评价指标中缺乏衡量员工发展方面的指标，缺乏衡量内部流程方面的指标，大量充斥着财务指标，使企业、部门、员工只关注工作任务的完成，没有重视员工能力的提高，内部流程的优化，影响着企业持续、健康、全面的发展。

(三)绩效评价结果不能有效应用，绩效考核形同虚设也正是由于以上两个方面的原因，使部门、员工质疑绩效评价结果，管理者面对绩效不佳或出现问题时，很难界定产生问题的原因或责任人，在很多情况下，只是关注如何采取补救措施，减少损失，而不能从根本上找到问题发生的根源。

再者管理者可能想采取“温情”管理，不倾向于对员工进行处罚，久而久之，形成恶性循环，产生了“破窗效应”，企业的管理制度形同虚设。

二、在G公司导入平衡计分卡的必要性(一)帮助企业强化战略管理二十世纪九十年代以来，企业管理进人了战略管理时期，企业的经营环境面临着巨大的变化，企业要想生存和发展，就必须具有战略眼光和长远规划，必须具备卓越的战略管理能力。

平衡计分卡不仅仅是一个绩效管理工具，更重要的它是一个战略管理系统，平衡计分卡通过对组织的战略达成共识并将其转化为四个维度的指标、目标，使企业不同层次的管理者和执行人员对自己的任务非常明确。

通过平衡计分卡的建立，所有员工清楚地知道自己的工作对企业战略实现的意义，使企业员工在一套评价指标的引导下努力工作，从而实现组织战略目标。

界定清晰的指标体系只是表面的战术制定过程，平衡计分卡的更核心的特征在于以评价系统为核心完成一系列重要的管理过程，从而对战略的实施过程进行系统管理。

G公司由于对企业战略管理的重要性和必要性认识不够，没有一个清晰的战略指引企业的发展，员工缺乏明确的努力方向，导致员工的目标和企业目标的不一致。

通过导人平衡计分卡，使企业通过SWOT分析、PEST分析，了解自身优势和劣势，制定明确的战略，并监控战略的实施，来强化企业的战略管理，对企业未来的发展有着重大的意义。

(二)推动企业持续、全面、健康发展二十世纪九十年代以来，企业越来越关注3C，即顾客(custom)、核心能力（competence)和竞争(competition)，核心能力观深入人心，人们也逐渐认识到企业的无形资产(人力资本、信息等)对企业的重要作用，但传统的绩效评价体系过分关注财务指标、短期利益，已经无法满足现代企业管理的需要。

与传统的绩效评价体系相比，平衡计分卡有以下特点：1．强调了“平衡”的重要性。

平衡计分卡和其他绩效评价体系不同的是强调“平衡”。

首先，强调财务指标与非财务指标的平衡。

通过加入未来绩效驱动因素来平衡其与财务指标之间的关系，平衡计分卡弥补了依赖财务绩效指标的局限性；其次，强调组织内外的平衡。

在平衡计分卡中，股东、顾客和供应商是外部群体，而员工是内部群体，通过建立平衡计分卡，使企业认识到企业利益相关者对企业发展的重要作用。

最后，强调超前指标和滞后指标的平衡。

滞后指标通常代表过去的绩效，如顾客满意度和收入，只反映过去的绩效，缺乏对未来绩效的预测性。

超前指标是滞后指标的驱动因素，通常包括对业务流程和行动的评价，如及时交货是顾客满意度的超前指标。

只有通过对滞后和超前指标的全面监测，才能全面、客观地认识企业的发展状况。

2．指标体系四个维度之间的驱动关系。

基于平衡计分卡的绩效评价指标体系不是指标的简单混合，更不是主观臆断的结果，而是根据企业总体战略，由一系列因果链条贯穿起来的一个有机整体，平衡计分卡与其他绩效管理系统的差别在于注重因果关系。

例如，一个企业希望通过提高资本回报率的水平达到好的财务业绩，这就需要有客户对企业提供产品的重复购买以及增加购买量，这有赖于客户对企业产品青睐度的提高。

那么如何来提高客户对企业产品的青睐度呢?客户偏好分析可能会显示：客户重视产品的按时交货。

怎样的内部经营过程才能保证产品的按时交付呢?这将有赖于企业缩短经营过程和提高内部生产过程的质量，而这又有赖于企业高质量、高素质的员工的努力奋斗。

高质量、高素质的员工需要不断地学习和培训。

就是这样一条因果关系链贯穿着平衡计分卡的各个层面(如图)。

从平衡计分卡的两个特点可以看出，通过建立平衡计分卡可以使企业关注自身的全面发展，避免追求短期利益而丧失长远利益；使企业关注利益相关者的利益，实现多赢；由于指标间具有驱动关系，可以确保企业的战略目标的实现。

从以上分析可以看出，通过在G公司实施平衡计分卡，不仅能建立一套科学的绩效评价体系，还能强化企业战略管理，推动企业持续、全面、健康地发展。

三、基于平衡计分卡的绩效评价体系的设计通过和高层面谈，在明确了G公司的战略和愿景后，我们为G公司建立了基于平衡计分卡的绩效评价体系。

该绩效评价体系有三个层次：公司级平衡计分卡、部门级平衡计分卡、个人平衡计分卡。

(一)公司级平衡计分卡根据G公司的愿景与战略，我们从学习与成长、内部流程、顾客和财务四个维度分析，确定支撑这四个维度的关键成功要素，分解主要评价指标。

1．学习与成长维度的计分卡——公司能否继续提高并创造价值。

学习与成长，是指公司不断创新、提升学习能力，改进现有产品和程序，引入新产品，从而增强核心竞争力，为顾客提供更多优质的产品和良好的服务，最终提高企业经营业绩。

学习与成长是其他三个维度的驱动因素。

G公司的学习与成长主要从员工能力的增长、企业自身创新和学习能力的增长以及因学习与成长所带来的工作环境的吸引力四个方面进行衡量(表1)。

表1 G公司学习与成长维度的计分卡部必须做什么才能满足顾客的要求，因此内部流程维度的测量指标应当来自对顾客满意度有最大影响的业务程序，一般涉及企业的改良／创新过程、经营过程和售后服务过程。

G公司是一个集新产品开发、生产、销售及售后服务于一体的制造型企业，其业务流程中对顾客满意度影响最大的包括产品开发、生产制造、销售和售后服务。

据此，我们设立了G公司内部流程维度的计分卡(表2)。

表2 G公司内部流程维度的计分卡计划经济向市场经济的转变过程中，客户对企业成功的重要性凸显出来，企业经营理念必须从生产为中心向以客户为中心转变。

顾客维度的指标一般有以下5类：公司形象、市场份额、顾客满意度、顾客维持和顾客获取。

我们按照这种分类方法对G公司的顾客维度指标进行分析，得出顾客维度的计分卡(表3)。

3．财务维度的计分卡——公司怎样满足股东。

财务指标是其他三个维度指标的出发点与归宿，显示了公司的战略及其执行是否有助于利润的增加。

根据G公司的特点，我们从生存、成功、繁荣三个角度对其财务指标进行分析 (表4)。

表4 G公司财务维度的计分卡综合以上四个维度的计分卡(表1，2，3，4)，即形成公司级平衡计分卡(页表5)。

表5 公司级平衡计分卡(二)部门级平衡计分卡公司级平衡计分卡表明了衡量公司整体绩效的指标、目标，这些指标、目标的实现离不开公司内各部门和全体员工的积极参与，因此必须在公司级平衡计分卡的基础上制定出部门、个人的计分卡。

部门级平衡计分卡的制定方法与公司级平衡计分卡制定方法相类似，以愿景与战略为核心，考虑公司级平衡计分卡的指标和内部客户的期望，结合本部门的关键职能，从财务、顾客、业务流程和学习与成长四个维度来确定本部门关键成功要素，制定出各关键成功要素的评价指标。

G公司工艺技术部主要承担产品开发部的技术方案的转化工作，主要职责包括：样品试制、工艺流程的设计和生门平衡计分卡的制定方法，我们制定了工艺技术部的部门平衡计分卡(表6)。

表6 工艺技术部部门级平衡计分卡部门的平衡计分卡必须落实到每个员工。