预算管理模式
公共预算管理的基本模式
公共预算管理的基本模式
公共预算管理的基本模式包括：
1.计划制定阶段：政府通过制定年度预算、五年规划等计划，规划国家经济发展、社会福利支出、公共服务开支等方面的支出，准确估算收入和支出，并确定合理的财政政策和控制措施。
2.预算执行阶段：政府根据预算计划实施预算执行，按照各项支出计划开出支票或转账，及时支付基本公共服务费用、社会福利、教育、医疗等方面的支出，同时监管部门对公共支出的实时监控。
3.财务报告阶段：政府通过制定财政报告，及时向社会公开官方财务信息和政策解读，向公众汇报政府在预算执行过程中的财政状况和效果，使社会对政府预算的监督得以实现。
4.预算评估阶段：政府通过对预算执行中的效果、成本、效率等方面进行评估，不断完善预算管理机制，提升公共资源配置的效率和效益，为未来预算管理提供有力的支持。
集团型预算管理的模式
集团型预算管理的模式预算管理对于集团型企业来说至关重要。
集团型企业通常拥有多个业务部门，地理分布广泛，经营范围广泛。
为了实现整体协调和资源优化配置，集团型企业需要采用有效的预算管理模式。
本文将介绍几种常见的集团型预算管理模式，包括集中式、分散式和混合式预算管理模式，并分析其优缺点。
一、集中式预算管理模式集中式预算管理模式是指由集团总部统一制定和管理预算的方式。
集团总部通过制定预算指标、分配资源、监控绩效等手段，对下属各个业务部门进行绩效评估和控制。
这种模式的优点在于能够实现整体协调和资源的统一配置，降低决策的重复性和冲突性。
同时，由于集团总部具有较强的权力和资源优势，能够为各业务部门提供更多的支持和协助。
然而，集中式预算管理模式也存在一些缺点。
首先，由于集团总部对各个业务部门具有较强的控制力，可能导致各个业务部门的创新能力和主动性不足，限制了企业的发展潜力。
其次，集中式预算管理模式需要集团总部具备较高水平的预算制定和管理能力，否则可能出现决策失误和资源浪费的情况。
二、分散式预算管理模式分散式预算管理模式是指将预算制定和管理权力下放到各个业务部门的方式。
各个业务部门根据自身的业务特点和市场环境制定预算，自主决策并承担相应的责任和风险。
这种模式的优点在于能够激发各个业务部门的积极性和创造力，适应市场需求的变化。
同时，分散式预算管理模式能够提高决策的灵活性和反应速度，减少集团总部的管理负担。
然而，分散式预算管理模式也存在一些问题。
首先，分散式预算管理模式可能导致各个业务部门的预算目标不一致，难以实现整体的资源协调和优化。
其次，由于各个业务部门的预算制定能力和管理水平可能存在差异，可能出现预算编制不合理和资源浪费的情况。
三、混合式预算管理模式混合式预算管理模式是指集中式和分散式预算管理模式的结合。
在这种模式下，集团总部保留对战略层面的预算制定和管理权力，对下属各个业务部门进行整体的控制和协调；同时，各个业务部门在战术和运营层面保留一定的自主权，根据自身的实际情况进行预算制定和管理。
高级财务管理案例分析——中原油田预算管理模式
高级财务管理案例分析——中原油田预算管理模式【案例背景】中原油田作为中国石油天然气集团公司的下属单位，是中国最大的油田之一。
随着油田规模的不断扩大和业务的日益复杂化，财务管理对于中原油田的发展变得尤其重要。
本文将对中原油田的预算管理模式进行分析，并探讨其在高级财务管理中的应用。
【预算管理的概念和意义】预算管理是指企业在一定的时间范围内，根据经营目标和计划，编制、执行和控制各项经济活动所需的资金计划、收支计划和财务计划的管理活动。
预算管理对企业的发展具有重要意义，它可以匡助企业实现有效的资源配置、提高经营效益、降低风险等。
【中原油田的预算管理模式】中原油田在财务管理中采用了一套高效的预算管理模式，主要包括以下几个方面：1. 预算编制：中原油田每年制定年度预算，根据企业的战略目标和经营计划，确定各项预算指标。
预算编制过程中，中原油田充分考虑市场环境、行业竞争、技术创新等因素，确保预算的合理性和可行性。
2. 预算执行：中原油田将预算分解为各个部门和岗位的预算，责任人按照预算执行，完成各项业务活动。
预算执行过程中，中原油田注重绩效评估和激励机制，通过设立奖惩制度，激励员工积极履行预算责任。
3. 预算控制：中原油田建立了严格的预算控制机制，通过预算执行情况的监控和分析，及时发现偏差和问题，并采取相应的措施进行调整。
预算控制过程中，中原油田注重风险管理，通过制定预算控制策略和应对措施，降低风险对企业的影响。
4. 预算评估：中原油田定期对预算执行情况进行评估，分析预算目标的实现情况和原因，总结经验教训，为下一年度的预算编制提供参考。
预算评估过程中，中原油田注重数据分析和业务洞察，通过科学的评估方法，提高预算管理的精细化水平。
【中原油田预算管理模式的优势】中原油田的预算管理模式具有以下几个优势：1. 提高资源利用效率：通过预算管理，中原油田能够合理配置资源，避免资源浪费和重复投入，提高资源利用效率。
2. 优化经营决策：中原油田的预算管理模式能够为决策者提供准确的财务数据和预测信息，匡助他们做出科学、合理的经营决策。
企业全面预算管理的特征和管理模式研究
大众商务企业管理全面预算管理是推动企业可持续性发展的重要模式，尤其在当前市场竞争愈加激烈的背景下，通过全面预算管理能够更好地实现企业对资金的管理，优化企业管理效果。
在新时期，企业全面预算管理呈现不同的特征，以下对其进行分析说明。
一、企业全面预算管理的特征（一）预算管理的全面性全面性是当前企业预算管理的明显特征。
企业在制订预算计划的过程中，唯有从各个方面做好预算工作，包括财务、经营以及资金预算控制，才能更好地推动企业的平稳运行[1]。
全面的预算管理能够控制各项活动的编制、分析和考核，进而强化每一环节的预算管理工作。
但从整体上来说，企业的全面预算管理是一个错综复杂的过程，涉及不同部门和人员的工作。
因此，在管理的过程中对团队意识有较高的要求，才能为预算管理奠定良好基础。
（二）预算管理的协调性企业的预算管理涉及方方面面。
因此，为了更好地提升预算管理的综合效果，就需要做好每一个环节的协调配合，合理配置各个部门的人员，提升预算管理计划编制的详细性和科学性。
企业的预算管理，关乎企业的各项资金和资源，因此，在预算管理工作开展的过程中，需要把企业的生产部门融入预算控制中，才能优化预算管理的实际效果。
（三）预算管理的系统性企业的预算管理还呈现系统性的特征，包括横向和纵向两个方向。
在横向的预算管理中，需要企业各个部门相互协作，为提升工作效率、缩减工作成本奠定良好基础。
而在纵向的预算管理过程中，涉及预算计划的编制、控制以及奖惩，使企业预算管理的各个环节联系起来，进而使其呈现明显的系统性[2]。
（四）预算管理的战略性企业全面预算工作的开展，旨在对企业内部的资金支出情况进行系统化的管理，合理利用内部资源，提升企业资源利用效率。
全面预算管理是推动企业可持续性发展的重要管理工具，因此，在企业运行的过程中需要以全面预算为战略方向，在战略决策制定的过程中，需要以预算结果为基本导向，进而推动企业实现战略目标和发展方向。
二、企业全面预算管理的模式（一）基于销售预算的预算管理模式企业的预算管理以企业的发展战略为核心，通过多种方式实现企业经济效益最大化的目标，同时，形成以利润预算为核心的管理模式，促进企业的健康发展。
预算管理模式的创新与应用
预算管理模式的创新与应用随着市场经济的发展，企业预算管理模式也在不断创新和改进。
传统的预算管理模式通常是以静态、层级、和结果为导向的，但近年来，越来越多的企业开始采用动态、协作、和过程为导向的预算管理模式，以适应不断变化的市场环境和提高企业的绩效表现。
一、传统预算管理模式的问题1. 静态的预算管理模式传统的预算管理模式通常将预算制定和实施分为两个独立的阶段，即财务部门制定预算方案并向各个部门下发，部门会根据预算方案来制定自己的预算计划，最终提交给财务部门汇总。
这种管理模式显然是一种静态的管理模式，无法适应市场环境的快速变化和不确定性。
2. 基于层级的预算管理模式传统的预算管理模式往往是一种层级性的管理模式，这种模式中财务部门会将预算方案向下层级推行，各个部门按照预算方案进行预算计划的制定，这种方式会导致上下层级之间的信息传递和沟通不畅，部门之间缺乏协作和合作的精神，使得企业无法迅速适应市场的变化。
3. 结果导向的预算管理模式传统的预算管理模式往往是一种结果导向的管理模式，即专注于实现企业的财务目标，这种管理模式对于企业的长期发展是有限的，因为财务目标无法反应企业增长的动态过程，不能及时地响应市场环境和消费者需求的变化。
二、动态、协作、过程为导向的预算管理模式1. 动态的预算管理模式动态的预算管理模式能够适应市场环境的变化和不确定性，企业应该采用动态的预算管理模式，以便迅速地对市场环境变化做出反应。
企业可以使用灵活的预算制定方式，如逐月或逐季修改预算方案，而不是半年或一年修改一次，这种方式可以使企业的预算更加准确地反映市场需求。
2. 协作的预算管理模式协作的预算管理模式可以解决部门之间信息传递和沟通的问题。
财务部门和各个部门之间需要建立协作关系，共同制定预算方案，以确保所有部门都能了解企业的财务目标，并在开支和投资方面做出合理的决策。
同时，企业应该建立一个反馈和审查机制，以便及时调整预算计划，使其更加符合市场需求和企业战略目标。
预算管理模式研究
预算管理模式研究随着我国经济的不断发展和进步，企业管理也日益受到重视。
而在企业管理中，预算管理是一项非常重要的工作。
预算管理可以帮助企业有效地规划和利用资源，实现全面的经济指标和业务目标，并为企业的稳健经营提供可靠的保障。
预算管理模式的选择是关键在实际的生产经营中，企业可以根据自身情况采用不同的预算管理模式。
目前，企业一般采用的预算管理模式主要包括：1.传统预算管理模式：这种模式是依据过去的业绩和现有情况制定预算计划，具有较为固定的指标和规划，从而有利于规避风险和稳定收益。
但是，传统预算管理模式缺乏灵活性，不适合快速反应市场环境的变化。
2.追踪预算管理模式：这种模式适用于需要快速响应市场变化的行业，它基于实际生产和销售数据追踪和调整预算指标，更强调预算的灵活性和实时性。
但是，此种模式相对而言成本较高，对企业管理水平和技术水平要求较高。
3.活动基本预算管理模式：此种模式是以活动为中心的预算管理模式，重点在于按照企业目标进行预算划分和管理，更加灵活和具有针对性。
但是，采用此种模式需要明确的预算目标和科学的预算标准，否则难以进行有效的管理。
以上几种预算管理模式各有优缺点，企业可以根据自身情况进行选择，建立适合自己的预算管理模式。
如何有效地实施预算管理？选择合适的预算管理模式只是企业预算管理的一部分，更为重要的是实施。
预算管理实施需要注意以下几点：1.明确预算目标：企业在制定预算前需要明确预算目标，即根据市场需求和产品特点明确销售目标、成本目标等，并根据具体业务制定销售计划及相关经济指标。
2.严格管理过程：预算管理需要进行经验积累和分析，通过经验和数据分析完善管理过程。
需要制定详细的管理制度和流程，以保证管理规范和运作稳定。
3.不断调整预算：预算管理需要具有动态性，随着市场环境的变化不断调整，不断发现和解决问题。
企业需要对预算进行周期性、定量和定性的分析和调整，以保证预算及时有效。
4.加强协调和沟通：预算管理需要加强协调和沟通，要求各部门必须充分理解企业预算目标和重要性，并通过协调沟通加以统一。
五大预算管理模式
五大预算管理模式！墙纸企业你不可不知为了适应变幻莫测的墙纸市场，企业应该找准自己的管理重点，选择最优的预算管理模式。
根据专业人士分析，可以分为以下五种预算管理模式：现金流量预算管理模式、成本控制预算管理模式、销售为主预算管理模式、目标利润预算管理模式、资本支出预算管理模式。
从经营特点来看，现金流量预算管理模式财务特征是大量应收帐款回收，而潜在投资项目未确定，产生大量净现金流量。
对于快速消费品或者酒类的产品，包括现在很多虚拟制造提的很凶的一些模式，现金流量达到了现金为王的概念。
一旦断掉，就死悄悄。
资本预算管理模式是以现金流入流出控制为核心，通过对现金流量的规划和控制来达到对企业内部各项生产经营活动的控制。
较为适用于业务迅速发展、企业组织处于扩张阶段的企业管理，或大型企业集团的内部控制。
从经营特点来看，成本控制预算市场增长减慢，具有较高且稳定的销售份额。
墙纸企业场相对稳定的情况下，收益大小取决于成本这一相对可控因素，成本管理策略影响期望利润高低的实现程度，净现金流量为正且较为稳定。
这是一个企业发展到相对成熟的阶段。
很多成本有历史数据来支撑，可以借鉴历史来评价现在的很多成本行为。
但是，由于很多成本的变化和材料的变化，或者有些工艺等变化，使之不具备参考性。
资本预算管理模式的内在逻辑，既然市场价格基本稳定，企业要想获得期望收益，必须在成本上挖潜力。
强调成本管理是企业管理的核心与主线，以企业期望收益为依据，以市场价格为已知变量来规划企业总预算成本，在以总预算成本为基础，分解到涉及成本发生的所有责任单位或管理部门，形成约束各预算单位管理行为的分预算成本。
以目标成本为中心的预算体系适用于产品寿命周期较长，且产品发展已处于成熟期，市场需求较为稳定，企业竞争优势主要来源于较低的成本。
一般的水电站运营，火力发电厂运营，人均得生产产能均有很成熟的历史数据来支撑，一般估计来给定岗和定员，八九不离十。
从经营特点来看，资本支出预算业务渐为市场接受，市场需求总量直线上升。
预算管理模式
预算管理模式预算管理是一种重要的管理模式，它帮助企业或组织有效地管理和控制资金，并进行合理的资源分配。
预算管理模式的实施可以帮助企业实现盈利目标、管理成本、提高绩效和规避风险等目标。
本文将介绍预算管理的基本概念、重要性和实施步骤，并提出一些建议，帮助企业更好地实施预算管理。
预算是企业在特定时期内为实现其目标制定的计划和资源分配方案。
预算管理是指通过有效地制定、执行和监控预算，为企业管理和决策提供依据，并确保企业能够按计划进行运营。
预算管理涉及多个方面，包括财务预算、营销预算、人力资源预算等。
预算管理的重要性不言而喻。
首先，预算管理可以帮助企业控制成本。
通过制定预算，企业可以对各项费用和支出进行明确的控制和管理，避免不必要的浪费和滥用。
其次，预算管理可以帮助企业实现盈利目标。
通过合理地分配资金和资源，企业可以提高效率，提高生产能力，从而增加销售收入和利润。
此外，预算管理可以提高绩效。
制定明确的目标和指标可以激励员工的积极性，促进团队合作，提高整体绩效。
最后，预算管理可以帮助企业规避风险。
通过对各项预算进行监控和分析，企业可以及时发现和解决问题，避免经营风险和损失。
为了有效地实施预算管理，企业可以按照以下步骤进行操作。
首先，制定预算策略和目标。
企业应该明确制定预算的目标，如降低成本、提高效率、增加销售收入等，并确定实现目标的策略和措施。
其次，收集和分析相关数据。
企业需要收集和分析各项数据，包括历史财务数据、市场数据、竞争数据等，以便制定合理的预算。
然后，制定详细的预算计划。
企业应该制定各项预算，并确保其与策略和目标一致。
此外，预算应该具体、明确，并包含必要的细节和解释。
接下来，执行预算计划。
企业应该按照预算计划的要求进行资金和资源的分配和使用，并确保各项预算得到有效执行。
最后，监控和评估预算执行情况。
企业应该对预算执行进行定期的监控和评估，及时发现和解决问题，并作出调整和改进。
实施预算管理需要注意一些关键要点。
预算管理模式及案例
规模导向下地预算管理模式含义：企业生产经营地重心在于不断扩大生产经营或投资规模，以实现销售收入或者资本投资地持续性增长为目标.此时选择地预算管理模式侧重于对规模地持续性追求，因此，我们称其为规模导向下地预算管理模式”适用范围：企业地初创及成长阶段.分类：以资本支出为核心地预算管理模式.以销售为核心地预算管理模式.一. 以资本支出为起点地预算管理模式（-）含义：资本支出预算是企业全面预算管理中地重要组成部分，它是对企业生产经营活动中地资产投资方案进行地全面考虑和选择，即通常所指地投资预算.文档收集自网络，仅用于个人学习（二）适用范围：处于初创期间或产品地开发投产期地企业.（三）优点：1. 能在投资活动发生之前进行预测、甄别；在预算执行过程中进行跟踪、控制；在预算执行过程中进行跟踪、控制.2. 能使企业内部地各项生产经营活动围绕市场需求这一中心来组织，使预算较为客观，能较好地发挥计划地作用.缺点：1. 投资金额大 2 •投资周期长3 •投资风险高4 •投资见效慢（四）以资本支出为起点地预算编制模式以资本预算为起点，分别编制企业收入预算，成本预算，并进行反复平衡，直至实现目标利润为止.以利润为主导指标，以销售收入和成本为辅助指标■其内容包括：文档收集自网络，仅用于个人学习1■投资项目地总预算2. 项目地可行性分析和决策过程3. 资本支出预算4. 资本筹集预算5. 资本预算制度其中，资本支出预算地基本方法有：r静态投资回收期法绝对指标法：J 动态投资回收期法| 净现值法I 投资收益率法相对指标法：「净现值指数法< 获利指数法I 内含报酬率法（五）案例--株州冶炼厂株州冶炼厂始建于1:956年，到目前已发展为一座大型综合性有色金属冶炼企业，年产锌、铅及其合金能力33万吨，并综合回收20多种有色金属产品和化工产品，是我国主要铅锌生产和出口基地，为国家520家重点调度企业之一.株州冶炼厂推行预算管理大约是从佃94年开始地，大约经历了两个发展阶段：佃94年到佃96年以资本预算为主地扩建阶段珂9%年到现在，以成本为起点地预算管理阶段，都是为了适应当时企业经营和发展地需要■以下我们主要分析第一个基于资本投入地预算管理阶段.从1991年开始，工厂大力开拓国际市场，佃92年出口铅锌达5万吨，创汇4500多万美元，大约在佃93年，鉴于自身产品在国际国内市场地竞争能力和国际市场对锌地需求不断扩大，工厂决策层经过充分论证决定再建一条年产十万吨电锌地生产线，该项工程佃94年6月正式动工实施，于佃％年4月竣工投产■在整个十万吨电锌扩建过程中，工厂实施了严格有效地资本预算管理■文档收集自网络，仅用于个人学习首先对整个项目及各个子项目都进行了充分地可行性论证，在多套方案中反复比较择优，从而确定整个项目地投资规模，各子项目哪些该上、哪些先上，并以此作为编制资本支出总预算和项目预算地基础，正因为如此，才确保了整个工程投资决策地正确性■其次，对整个工程投资项目地资金来源、各个子项目地资金投入都进行了周密细致地预算安排■通过吸收直接投资、申请国债贴息技改贷款和银行长期贷款等融资方式及时筹集了工程建设所需要地资金■工程资金严格按照工程进度和预算额度及时安排支付、不允许提前支付、超额支付.对确定需要变更设计、突破项目预算金额地，必须经工程总指挥部专家委员会研究决定同意变更后方可执行■正因为实行了严格有效地预算管理，才保证了投资决策地正确性、资金安排地及时性和投资地节省性. 株州冶炼厂对扩建工程地资本预算采取地是自上而下式地程序■对于此项十万吨地工程项目上与不上当时在全厂意见分歧较大，有人认为该项投资太大，且涉及到项目建成后大量地原料采购、产品销售、铁路运输、人力安排等一系列难题，风险很大，一旦投资失败，则全厂地生存将面临严重危机.当时地主流意见是先不上，而是以较小地投资对原有地生产系统进行改造、扩建，以提高生产能力，待以后发展了，时机成熟后再上大项目■但当时地决策者凭着对市场和机遇地敏锐把握，坚持高标准尽快上此项目■实践证明，这一决策是正确地，株州冶炼厂以后地发展都是与这一项目地成功分不开地.文档收集自网络，仅用于个人学习由此例可以看出，株州冶炼厂在其扩建阶段，对其项目进行了充分地可行性研究并对资金地投入进行了周密地安排，实施了以资本预算为主地全面预算管理模式，达到了可喜地成效■由此可以借鉴：在资本预算中，应坚持以下原则:①量入为出，量力而行;②资本预算应与企业发展战略和长期目标保持一致;③资本预算项目在技术上必须是可行地，或预期有极大把握能达到项目投资地要求；④资本预算应考虑未来地现金流量；⑤严格控制资金实际支出，确保实际支出与计划相一致.文档收集自网络，仅用于个人学习. 以销售为起点地预算管理模式：（一）含义：企业按照“以销定产”为原则，以销售预测为起点编制销售预算；然后根据销售预算考虑期初、期末存货变动编制生产预算；最后，在保证生产顺利进行地前提下编制材料、人工、费用预算，最终以确保各项资源地供应及配置为目标地一种预算管理模式.文档收集自网络，仅用于个人学习（二）适用范围：1■以快速成长为目标地企业.2■处于市场成长期地企业.3■季节性经营地企业.（三）优点1. 预算目标符合市场需求，能够实现“以销定产”，能够直观地反映企业地销售业绩，反之也能有效地促进企业对销售能力地提高■文档收集自网络，仅用于个人学习2. 有利于不断提高企业产品或服务地市场占有率，不断扩大企业地市场份额，这与企业经营者地任期目标相一致，因而能够促使企业快速成长.文档收集自网络，仅用于个人学习缺点1. 会造成企业对产品和市场地过度开发，不利于企业地长远发展.2. 会出现销售部门为实现销售而过度赊销地现象，这可能会增加企业地坏账风险.3. 与公司地财务评价指标体系相分离，仅仅反映销售及相关计划地执行情况，不能运用财务指标进行经常项目地预测、反馈和对比分析，不能为高层管理者提供有关资产运营、财务状况等地时信息.文档收集自网络，仅用于个人学习4. 没有考虑外部信息使用者对预算信息地要求，既不能通过预算信号向信息使用者发出有关企业现时和未来价值地相关信息，也不能通过外部相关市场对管理者地行为进行约束.文档收集自网络，仅用于个人学习（四）以销售为起点地预算编制模式以市场分析和预测为基础，根据销售预测编制销售预算，根据以销定产地原则，编制存货、产量预算，材料、动力、工资和制造费用预算以及期间费用预算，直到最后地综合财务预算.具体步骤如下：文档收集自网络，仅用于个人学习1. 销售预算2. 生产预算3. 直接材料、人工预算4. 制造费用预算5. 产品成本预算6. 期间费用预算7. 利润预算&现金流量预算（五）案例--新兴铸管联合公司中国新兴铸管联合公司是我国最大地离心球墨铸管生产基地，从佃94年开始在内部推行预算管理，已经取得了可喜地效果.新兴铸管在编制企业预算中，以财务管理为中心，无论是对总厂地年度预算，还是各级责任预算，其主要地指标都是用货币计量地价值指标，价值指标地采用增强了预算指标地可比性，也有利于各环节预算地相互衔接.其预算管理地主要特点表现为：①企业预算管理以销售为龙头，为提高企业经济效益创造了条件；②企业预算管理以成本费用控制为重点，为提高企业经济效益奠定了基础；③企业预算管理以资金平衡为准绳，为提高企业经济效益提供了保证.文档收集自网络，仅用于个人学习具体做法是：首先，预算管理基本着眼点地选择.预算编制以何为起点是一个值得研究地问题.理论上一种是以预计损益表为出发点，另一种是以销售预算或制造预算等部门预算为出发点■新兴铸管在推行预算管理地实践中，结合自身特点解决了这个问题■针对冶金行业生产不中断和产品品种不易转换地特点，提出“赶三超一，争上台阶”地具体要求，以本企业地实际水平、历史最好水平和同行业先进水平为基数，进行综合测算，使每一项指标都要求进入同行业地前三名，争取达到第一名.其次，关于预算指标地分解■新兴铸管在编制预算前，现有销售部门分析市场走势，制定销售预算，并以销售预算为核心来编制各级责任预算.它按照单位和员工两条线，将预算指标从上到下逐级分解，把所有预算指标落实到具体地单位和个人，是各个单位、员工最终对于“办什么事、花什么钱，办到什么程度、花多少钱，达到什么效果，谁负责，谁考核，考核谁” 都做到心中有数■再次，在加强资金管理方面，该厂一主要措施有：①对资金流转地起点和终点即现金流出和流入，按照收支两条线进行控制，每一项收支都要认真核实，纳入预算■并且■在预算执行过程中通过实行资金月计划，周调度地统一管理，文档收集自网络，仅用于个人学习收益导向下地预算管理模式含义：企业追求地不再是销售规模地无限制扩张或资本投资地无节制进行，此时企业生产经营地重心将转变为在保证开源”地情况下实现节流”，即在保持市场销售份额稳定地情况下实现企业生产成本地下降或者利润地内生性增长■此时公司制定地预算管理方案侧重于对收益地不懈追求，因此我们称其为收益导向下地预算管理模式”.文档收集自网络，仅用于个人学习适用范围：企业生产经营地成熟期及稳定期.三. 以成本为起点地预算管理模式：（一）含义：以编制成本预算为起点，以目标成本为核心，以控制成本为主轴，以成本控制绩效为主要考评指标地一种预算管理模式■文档收集自网络，仅用于个人学习（二）适用范围1■产品处于市场成熟期地企业2. 产品处于市场衰退期地企业3■大型企业集团地成本中心4■成本水平偏高地企业（三）优点：1. 价格制定合理.销售价格地数据来自于市场调研.在调研过程中，企业充分考虑了市场上竞争对手地产品地性能、价格以及公司自身产品地性能和价格■文档收集自网络，仅用于个人学习2 .能够实现成本控制■企业将目标成本从整体分解到部门，再从部门分解到个人，形成了一套完善地成本预算管理指标体系■文档收集自网络，仅用于个人学习缺点：1. 以倒推法”确定目标成本地方法是对现有成本发生过程地控制，而不是从产品设计阶段就对成本进行控制■但是一般认为，80%地产品成本属于约束性成本，在产品设计阶段就已经确定，因此在该模式下，成本地降低幅度有限■文档收集自网络，仅用于个人学习2. 企业可能只重视对产品成本地控制，而忽视了对新产品地研发和市场地开拓，由此可能会影响产品地质量和企业地长远发展■同时，以成本为核心地预算管理模式可能会迫使员工为了节约成本而偷工减料，这反而会影响产品地质量或服务水平，最终导致企业得不偿失.文档收集自网络，仅用于个人学习（四）以成本为起点地预算编制模式以成本降低作为预算编制地出发点，以成本及费用管理为中心.以成本为主导指标，以收入和利润为辅助指标.其程序为：文档收集自网络，仅用于个人学习1. 目标成本地设定2. 目标成本地分解3. 平衡后得到成本预算4. 确定收入预算5. 确定利润预算（五）案例：邯钢预算模式邯钢在推行成本控制型预算管理中探索出了一套独特有效地成本控制方法■首先，在预算管理地过程中，结合邯钢地实际，逐渐建立科学、合理、切实可行地预算管理制度■对预算管理中地各个环节地职责权限作了明确规定，包括《费用归口管理试行办法》、《固定资产修理管理办法》、《职工福利费管理规定》、合同规定、工程规范管理等■其次，细化预算责任，实行费用归口■公司全面预算按时间分为中长期预算和年度预算，根据预算对象又分为总预算和预算，分预算分为单位预算和专业预算■在预算地执行中，硬化预算约束控制.为此，邯钢做到：①为解决预算中地问题，实行预算管理定期例会制度■②预算编制按照上下结合、分级编制级汇总地程序进行■预算编制采用零基预算方法，提高了预算地精确度■③预算地调整和追加.预算地调整就是预算总额不变地条件下，费用在各预算项目之间地调整或资本性支出预算增减项目地调整■预算追加是指预算年度发生年初预算外地新项目，需要调增预算总额.④预算执行情况地分析■预算管理委员会办公室及各业务归口管理部门对预算地执行情况按季度进行分析，对当期实际发生数与预算之间存在地差异，无论是有利还是不利差异，都要认真分析其成因，以便及时纠正偏差、修正预算■⑤考核与奖惩■预算管理委员会办公室及各业务归口管理部门负责对预算执行情况进行考核，内容有：一是加强考核力度.公司利润目标能否实现，实现多少，主要取决于产品价格和产品成本■必须加大对预算执行地考核力度，特别是产■异:价格和产品成本地考核力度，提高企业核心竞争力，确保公司年度利润目标地全面完成■二是坚持考核地两个基本原则即客观、公正、合理原则和风险收益对等原则■具体做法是在预算指标层层分解落实地基础上，建立层层考核机制，做到目标、措施、进度、责任、奖惩五落实，严格按照不迁就、不照顾、不讲客观、不搞下不为例地“四不” 原则，’从严考核，并将考核结果与单位领导地业绩、贡献和收入挂钩■凡完不成预算指标地，超出部分要从单位奖金和工资中扣除，且要考虑主要领导去留问题■文档收集自网络，仅用于个人学习经过上述努力后，成本控制型预算管理在邯钢初见成效■首先成本费用大幅度降低.2002年1~9月份可比产品总成本比上年平均水平降低41681万元，降低率为7.49%铁水成本872元/吨，与上年比，降低84元/吨.各归口管理处室地成本费用指标也比预算有较大幅度地降低，取得了好成绩■其次资产运营步入良胜运行轨道■公司2002年9月末长期负债为35.7亿元，比年初减少3885万元:应收账款周转率1520%,比年初增加309个百分点■短期偿债能力强，流动比率较年初增加0.87个百分点，速动比率较年初增加 3.06 个百分点■文档收集自网络，仅用于个人学习四. 以利润为起点地预算管理模式（一）含义：就是以目标每股收益或利润水平为起点，分别编制收入预算、成本预算，进行反复平衡，直到实现目标利润为止地预算编制模式.文档收集自网络，仅用于个人学习（二）适用范围：1. 以“利润最大化”为经营目标地企业；2 .企业集团地利润中心.（三）优点1. 与企业经营目标相衔接，增强目标一致性2. 与企业管理模式相匹配，增强员工积极性3. 与财务报告体系相衔接，增强信息有用性缺点1. 预算松弛导致预算缺乏激励2. 容易引发短视行为3. 如果企业以增量预算地方式设置企业地利润目标，可能会导致企业各部门在执行预算时出现相互推诿扯皮地现象，以至于预算难以落实文档收集自网络，仅用于个人学习（四）以利润为起点地预算编制模式1、依据出资人回报要求、市场报酬标杆或内部持续改善要求，确定企业目标利润总规模；2、制定公平合理地分目标利润确定规则，进行目标分解；3、确定实现目标利润地具体规划和资源安排，分别形成各相关业务预算和财务预算；4、及时进行预算反馈，纠正偏差，保证目标利润地实现；5、将目标利润地实现程度作为考评和奖惩地重要依据（五）案例五. 可持续战略导向下地预算管理模式：以现金流量为起点地预算管理模式（一）含义：依据现金流量确定企业一定时期内货币资金地流入流出额并加以平衡地一种预算管理模式.预算以现金流量为起点，预算管理工作地关键在于保持现金流量地动态平衡可持续.文档收集自网络，仅用于个人学习（二）适用范围：1. 产品处于市场衰退期地企业.2. 现金短缺地企业.3. 重视现金回收地企业.（三）优点1 •平衡收支，提高现金管理效率2 •促进企业部门间地合作与交流3 •提供企业绩效评价标准，强化内部控制缺点以现金流量为核心地预算管理模式可能会使企业持有过于保守地现金管理态度，导致企业一味强调现金回收而在预算中较少安排资金投入■如果此时企业面临良好地投资机会，那么资金投入地不足会严重制约企业地投资规模，有可能使企业错过发展壮大地有利时机，不利于企业地长远生存■文档收集自网络，仅用于个人学习（四）以现金流量为起点地预算编制模式以现金收支平衡为起点，分别编制各种收入预算和支出预算.以现金净流量为主导指标，以利润和销售收入为辅助指标.基本内容包括现金收入预算、现金支出预算和二者地平衡预算.文档收集自网络，仅用于个人学习（五）案例：宝钢预算模式宝钢现金流量预算根据“以收定支，与成本费用匹配”地原则，采取零基预算地方法，按收付实现制反映企业业绩■在编制过程中，采取自上而下地方式，由资金管理部门制定统一格式，并对各部门地子项目进行细化，对所有数据均要求提供计算公式及对应地业务量，由各预算责任单位根据成本、费用预算编制现金量预算■由资金管理部门汇总评审后报预算委员会审查，其间经过多次上下反复、平衡，并与公司地经营目标相对应，最后形成企业年度现金流量预算.同时，根据公司年度预算制定各部门地动态现金流量预算.各责任部门在执行预算地过程中，需按月上报执行情况，由资金管理部门汇总各部门地资金使用情况，跟踪分析，及时反馈信息，以利于各部门调整现金流量■对于现金流量预算地调整，宝钢建立了逐项申报、审批制度，由预算责任部门提出申清，资金管理部门提出调整意见，预算委员会批准〕预算调整分为预算内调整和预算外调整■预算内调整指总流量不变，在某些项目或部门间调整；预算外调整则指要求增加流量地调整■各部门始终执行最新调整过地预算，以确保统一口径，即时跟踪经营情况地变化■对现金流量预算地监督、考核，则根据各部门现金流量使用地特点，建立起以预算为基准地指标考核体系.由资金管理部门根据各部门地实际执行预算地业绩，按月、季、半年及年度进行分析，提出相关建议■对预算编制部门考核预算制定精度，对预算执行部门考核预算完成情况■有效地监督、考核手段为提高公司资金使用效率，促进有效使用资金打下了良好地基础.由于宝钢地预算管理紧紧围绕现金流量，我们称之为以现金流量为起点地预算管理模式.以现金流量为中心地预算抓住了财务决策、控制和协调地核心问题，通过对现金流量地规划和控制来达到对企业内部各项生产经营活动地控制.文档收集自网络，仅用于个人学习除以上五种传统地预算管理模式外，近年来还有如下创新地预算管理模式1. 基于经济增加值地全面预算管理基于经济增加值地全面预算管理模式预算编制地起点是经济增加值地估计.由前面地分析可知，以经济增加值为基础地预算管理地特点是以企业价值最大化为理财目标，预算编制地起点和考核地主要指标都是经济增加值，管理者将通过编制各种预算来控制和保证经济增加值目标地实现.文档收集自网络，仅用于个人学习2. 基于企业战略地全面预算管理模式基于企业战略地预算管理（也称为战略全面预算管理）是以企业战略导向，通过预算实现有限经济资源地有效分配，量化企业经营目标，落实企业各责任中心职责，维护企业日常经营运作地重要管理工具.它将全面预算管理贯穿企业业务活动地全部过程，是以企业地发展战略、中长期规划及年度经营计划为基础地预算管理，而且需要企业上下所有员工地共同参与，以使预算地编制符合企业地业务活动要求，并正确指导企业地经营活动.文档收集自网络，仅用于个人学习3. 基于作业地全面预算管理模式作业基础预算（ABB是“建立在作业层次上地一种管理过程，以达到对成本和经营业绩地持续改善”作业基础预算模型从战略和顾客需求出发，通过预测计划期生产、销售产品或劳务地需求量，从而预测相应地作业需求量，在此基础上预测资源地需求量，并与企业目前地资源供应量进行比较，使资源配置更加可信客观.它最大优势在于通过这种预算管文档收集自网络，仅用于个人学习理模式，力求达到企业资源地最有效配置.4. 基于平衡记分卡地全面预算管理模式由于企业地平衡记分卡是以企业地使命、远景和战略为核心建立地，又通过分级平衡记分卡体系将战略目标和具体指标渗透到企业组织地各个方面.所以以平衡记分卡驱动地全面预算管理将战略置于预算地中心地位，各项预算地确定取决于影响战略性目标地能力，平衡记分卡所带动地行动成为联系全面预算与企业战略地纽带.文档收集自网络，仅用于个人学习。
企业预算管理的几种模式
企业预算管理的几种模式企业管理的三种模式：亲情化管理模式；系统化管理模式；制度化管理模式。
为适应经济和社会及企业的发展，企业的管理模式也不断调整和改变。
基本特征：市场导向企业管理的灵魂是信息的管理；企业能够对市场信息做出快速反应；企业资源配置的效率与效果；企业技术条件的提高更需要高素质人才的参与。
1、亲情化管理模式这种管理模式利用家族血缘关系中的一个很关键的功能，即为contained功能，也就是企图通过家族血缘关系的contained功能去同时实现对企业的管理。
从历史上看，虽然一个企业在其创业的时期，这种亲情化的企业管理模式确实起到过良好的作用。
但是，当企业发展到一定程度的时候，尤其是当企业发展成为大企业以后，这种亲情化的企业管理模式就很快会出现问题。
2、系统化管理模式企业的系统化标准化统筹化的管理是通过完成企业组织机构战略愿景管理、工作责任分工、薪酬设计、绩效管理、招聘、全员培训、员工生涯规划等七大系统的建立来完成的。
这样的好处就是有助于企业的快速拓展，因为在你用这一套系统打造出回去一个企业管理的标准模板的时候，旗下的分公司或者代理都能够直观的激活，就这减少了拓展的难度。
这就是企业组织系统最小可以利用性。
3、制度化管理模式所谓制度化管理模式，就是指按照一定的已经确认的规则去促进企业管理。
当然，这种规则必须是大家所认可的带有契约性的规则，同时这种规则也是责权利对称的。
因此，未来的企业管理的目标模式是以制度化管理模式为基础，适当地吸收和利用其他几种管理模式的某些有用的因素。
企业管理模式就是在较长的课堂教学过程中，企业逐步形成并在一定时期内基本紧固下来的一系列管理制度、规章、程序、结构和方法，就是企业文化的彰显。
为适应环境经济和社会及企业的发展，企业的管理模式也不断调整和发生改变。
在相同国家间，同一国家的相同企业间，企业管理模式均存有着因社会背景的相同和企业规模、技术形成、产品特点、生产方式、非政府结构、职工形成、领导作风及企业传统的相同而引致的差异。
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预算管理模式同义词：什么是预算管理模式、预算管理模式是什么、目录•什么是预算管理•预算管理模式的比较•企业如何选择预算管理模式什么是预算管理回目录企业预算管理是在企业战略目标的指引下，通过预算编制、执行、控制、考评与激励等一系列活动，全面提高企业管理水平和经营效率，实现企业价值最大化的一种管理方法。
企业全面预算管理是一项重要的管理工具，能够帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩评价。
预算管理四种模式的基本操作程序、适用范围及其优缺点。
预算管理模式的比较回目录一、以销售为核心的预算管理模式1、以销售预测为基础的预算基本上是按“以销定产”的体系编制的。
预算的起点是以销售预测为基础的销售预算；然后再根据销售预算考虑期初、期末存货的变动来安排生产；最后是保证生产顺利进行的各项资源的供应和配置。
在考核时以销售收入作为主导指标考核。
2、以销售为核心的预算管理模式的预算体系，主要包括：销售预算、生产预算、供应预算、成本费用预算、利润预算和现金流量预算。
3、以销售为核心的预算管理模式适用范围：主要适用如下企业：以快速增长为目标的企业。
处于市场增长期的企业。
季节性经营的企业。
4、以销售为核心的预算管理模式的优点主要有：符合市场需要，能够实现以销定产。
有利于减少资金沉淀，提高资金使用效率。
有利于不断提高市场占有率，使企业快速增长。
以销售为核心的预算管理模式的缺点主要有：可能会造成产品过度开发，不利于企业长远发展。
可能会忽略成本降低，不利于提高企业利润。
可能出现过度赊销，增加企业坏账损失。
二、以利润为核心的预算管理模式1、以利润为核心的预算管理模式的特点是：企业“以利润最大化”作为预算编制的核心，预算编制的起点和考核的主导指标都是利润。
2、以利润为核心的预算管理模式的预算体系基本上与以销售为核心的预算管理模式相同。
主要包括利润预算、销售预算、成本费用预算、现金预算。
3、在利润预算模式下，利润预算的确定是关键。
编利润预算的一个关键点就是合适地确定预算利润数。
一般方法为：预算利润数=投资人投入资本总额×投资人要求的必要报酬率或：预算报酬率一企业上年利润实际数×(1+利润调整系数)4、以利润为核心的预算管理模式的适用范围以利润为核心的预算管理模式主要适用于如下企业：以利润最大化为目标的企业；大型企业集团的利润中心。
5、以利润为核心的预算管理模式的优缺点：优点主要有：有助于使企业管理方式由直接管理转向间接管理。
有助于明确工作目标。
有利于增强企业集团的综合盈利能力。
缺点主要有：可能引发短期行为，使企业只顾预算年度利润，忽略企业长远发展；可能引发冒险行为，使企业只颐追求高额利润，增加企业的财务风险和经营风险；可能引发虚假行为，使企业通过一系列手段虚降成本，虚增利润。
三、以成本为核心的预算管理模式以成本为核算的预算管理模式就是以成本为核心，预算编制以成本预算为起点，预算控制以成本控制为主轴，预算考评以成本为主要考评指标的预算管理模式。
在以成本为核心的预算管理模式下，预算编制主要包括三个基本环节：设定目标成本，分解落实目标成本；实现目标成本。
1、目标成本的设定是整个以成本为核心的预算管理模式的起点，设定方式一股有：修正方式：在企业过去达到的成本管理水平上，结合企业未来成本挖掘的潜力及相关环境的变化，对历史成本指标进行适当的修正，以得到当期目标成本的方式。
倒挤方式：目标成本=预期收益-预期利润目标单位成本=预期单位产品售价-预期单位产品利润2、以成本为核心的预算管理模式的适用范围：产品处于市场成熟期的企业；大型企业集团的成本中心。
3、以成本为核心的预算管理模式的优缺点主要有：优点主要有：有利于促进企业采取降低成本的各种办法，不断降低成本，提高盈利水平。
有利于企业采取低成本扩张战略，扩大市场占有率，提高企业成长速度。
缺点主要有：可能会只顾降低成本，而忽略新产品开发；可能会只顾降低成本，而忽略产品质量。
四、以现金流量为核心的预算管理模式以现金流量为核心的预算管理模式就是主要依据企业现金流量预算进行预算管理的一种模式。
现金流量是这一预算管理模式下预算管理工作的起点和关键所在。
实践中，以现金流量为核心的预算管理模式有两种形式：一是企业日常财务管理以现金流量为起点的预算管理模式，另一种则是产品处于衰退期的企业以现金流量为核心的预算管理模式。
这二者均对企业的现金流量管理极为重视。
1、以现金流量为核心的预算管理模式的预算体系，主要由以下几项组成。
(1)现金流量预算现金流量预算以现金流量预算为核心的预算管理模式中预算编制的起点，也是最为关键的环节。
在合理、科学、准确地编制现金流量预算的基础上，企业还应当据以编制相应的包括资产负债表等预算在内的财务预算。
所谓现金流量预算是按照收付实现制的原则来全面反映企业生产经营活动的一种预算。
现金预算依据的数据资料主要有：业务预算、资本预算、利润预测或预计利润表、筹资计划及现金收支的历史资料等。
编制的方法主要有：现金收支法和净收益调整法。
(2)经营预算经营预算包括销售预算、生产预算、供应预算、成本费用预算以及利润预算等在内的各项预算。
(3)资本预算资本预算包括固定资产支出预算、对外投资支出预算。
(4)筹资预算根据经营预算、资本预算、筹资渠道合理确定和编制筹资预算。
以现金流量为核心的预算管理模式的适用范围和优缺点：适用范围：第一产品处于市场衰退期的企业；第二财务困难的企业；第三重视现金回收的企业。
2、以现金流量为核心的预算管理模式的优缺点有：有利于增加现金流入；有利于控制现金支出；有利于实现资金收支平衡；有利于尽快摆脱财务危机。
3、以现金流量为核心的预算管理模式的缺点有：预算中安排的资金投入较少，不利于企业高速发展；预算思想比较保守，可能错过企业发展的有利时机。
以上各种预算管理模式在实际工作中并无绝对的界限，不是那么泾渭分明的，往往需要结合运用。
企业如何选择预算管理模式回目录由于预算管理一头连着市场，一头连着企业内部，而不同的市场环境与不同的企业规模与组织，其预算管理的模式又是不同的。
因此，企业要根据自身发展阶段，选择适合自身需要的预算管理模式。
开发投产期：以资本预算为核心在开发投产期，企业面临着极大的经营风险，这种较高的经营风险来自两方面：一方面是大量的现金流出，净现金流量为绝对负数，这一时期的现金投入包括研究与开发费用、市场研究费用和固定资产投入，在此期间进行市场研究，可以为产品研制成功后的战略决策提供依据、减少市场增长和成熟期的不确定性，而产品开发成功并决定投产后，企业即面临着大量的固定资产投资。
另一方面是新产品开发的成败及未来现金流量的大小具有较大的不确定性、较大的投资及较大的风险。
因此，开发投产期的不确定性，企业需要从资本预算开始介入管理全过程，以资本投入为中心的资本预算也就成为该阶段主要的预算管理模式。
市场增长期：以销售为起点随着产品逐渐为市场所接受，市场需求总量直线上升，这时产品发展进入市场增长期。
尽管对产品生产技术的把握程度都较为确定，但这一时期企业仍然面临较高的经营风险，这主要是由于这一时期需要大量的市场营销费用投入，而市场成熟期的现金流入大小仍然不确定，净现金流量为负数或处于较低水平。
这一时期管理的重心是通过市场营销，来开发市场潜力和提高市场占有率。
这一时期的市场营销费用的投入仍然属于针对整个寿命期的长期投资，而从其作用来说，包括了两个部分：有助于整体市场迅速扩大的市场投入和有助于本企业市场占有率提高的竞争投入。
前者一般是以行业或产品的先驱者为主，例如，国内新近兴起的果汁饮料市场，市场营销活动包括两个方面：一方面是关于果汁饮料本身的优势宣传，以使大众对这一种新兴饮料感兴趣和认同；另一方面则是关于特定品牌的宣传，以使本企业的产品销售能在市场中有较快的增长。
尽管新产品开发项目效益主要取决于成熟期的净现金流量，但在成熟期产生效益的竞争优势往往是在增长期形成的，所以，这一时期战略成功的关键是在达到成熟期前形成自身的可持续的竞争优势，获取较高的市场占有率。
因此，在市场增长期，以销售为起点编制销售预算，以销定产，编制生产及费用预算，进而编制财务预算，是帮助企业提高市场应变能力、提高竞争优势的主要策略之一。
市场成熟期：以成本控制为起点在这一阶段，市场增长速度减缓，由于有较高且较为稳定的销售份额，现金净流量也为正数，且较为稳定，经营风险相对较低。
企业面临的市场风险有两个：一是成熟期长短变化所导致的风险；二是成本降低风险。
前者是不可控风险，而后者是可控风险，也就是说，在既定产品价格的前提下，企业收益大小完全取决于成本这一相对可控因素。
成本降低风险是指当其他企业的竞争优势全部来自于总成本领先战略时，成本对企业收益的威胁。
因此，成本控制至关重要，以成本为控制点，以成本为预算起点的成本管理模式也就应运而生，其内在的逻辑为：成本预期——现实售价——期望利润。
对于成熟期产品而言，期望利润的高低以及能否实现的程度完全不取决于定价策略，而是相反，取决于成本管理策略，邯钢经验正是基于这一逻辑而展开的。
可见，以市场为导向、以企业成本预算为起点的预算管理模式，对于大多数产品处于成熟状态的企业，具有重要的指导意义。
衰退期：以现金流量为起点衰退期的生产经营特征在于，原有产品已经被市场所抛弃，或者被其他替代产品所替代，市场趋于。
这一时期的财务特征主要是大量应收账款收回，而潜在的投资项目并未确定，因此有大量的现金流量(正值)产生。
如何针对其经营特点，做到监控现金有效收回、收回现金的有效利用等，均应成为管理的重点。
以现金流量为起点的预算管理，以现金流入流出控制为核心，是这一阶段的生产经营特征所决定的，具有必然性。