以战略方案绩效为主线,提升中国企业战略方案执行(10)
企业战略落实与绩效提升
企业战略落实与绩效提升企业战略的落实和绩效的提升是每个企业都必须面对和解决的关键问题。
一个企业要实现可持续发展，就必须确立明确的战略方向，并通过有效的落实措施将战略转化为实际行动，从而提升企业的绩效。
首先，企业战略的落实需要正确的方向和目标。
无论是传统行业还是新兴领域，企业的战略方向都应该与市场需求和发展趋势相契合，同时也要结合企业自身的优势和资源来确定可行的目标。
只有明确了企业要达成的目标，才能制定出相应的战略和行动计划。
其次，企业战略的落实需要有效的组织和资源配置。
一个好的战略如果没有得到有效的组织和资源的支持，很难实现落地。
因此，企业需要建立灵活高效的组织架构，明确各个部门和岗位的职责和权责，从而实现战略目标的分解和执行。
同时，还要合理配置人力、物力和财力等资源，做到有力有序地推进战略的实施。
同时，企业战略落实还需要积极应对外部环境的变化。
市场竞争、技术创新、政策变化等因素都可能对企业的战略实施产生影响。
企业需要时刻保持敏感度，及时调整战略方向和策略，以适应和应对外部环境的变化。
战略的调整和变化并不意味着失败，而是企业不断适应市场需求和变革的必然选择。
此外，企业战略的落实还需要注重组织文化和人才队伍建设。
组织文化是企业的灵魂，它对于战略的执行起到了无可忽视的作用。
企业应该树立积极向上的企业文化，鼓励员工创新和担当，形成良好的合作氛围，从而激发员工的积极性和创造力。
另外，企业还应该注重人才队伍的建设，提高员工的专业素质和团队协作能力，以全面推动战略的实施和绩效的提升。
最后，企业战略落实的过程中需要不断进行绩效评估和反馈。
通过对战略实施过程中的绩效评估，可以及时发现问题和不足，并采取相应的纠正措施。
同时，也要充分肯定和激励取得的成绩和进展，让员工感受到努力的价值和意义，从而不断推动绩效的提升。
总之，企业战略的落实和绩效的提升是一项综合性、长期性的工作，需要全面考虑到内外部因素的影响。
只有确立明确的战略目标，合理配置资源并积极应对变化，注重组织文化和人才队伍建设，并进行持续的绩效评估和反馈，才能最大程度地促进企业的发展和壮大。
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1．32战略绩效与战略执行随着战略执行科学兴起，战略绩效管理越来越受到全球众多企业的重视。
为什么战略执行的兴起引发了企业对战略绩效管理变革的需求呢？佐佳顾问（Z.M.C）在2007年最新战略绩效管理调查数据显示了战略绩效与战略执行之间的逻辑关系。
2007中国企业战略绩效管理调查由佐佳（Z.M.C）咨询公司主办，中国经济出版社、《人力资源》杂志社、《商界评论》杂志社等组织机构协办。
该次调查报告基于对856份有效问卷统计分析，在被调查的856家中国企业中，有710家企业认为自身的战略执行存在一定问题，大约占受调查总数量82.9%调查分析表明：战略执行与战略绩效管理状态成十分明显的线性关系，在被调查的、已实施绩效管理的810家企业中，有254家企业根据企业战略的要求，实施战略绩效管理（占30%左右），这254家企业中认为其对战略执行有帮助的198家，占77.9%的比例；但是在实施一般绩效管理的556家企业中，仅有14%的企业认为对战略执行有帮助。
即时案例：我在深圳一家制造型企业组织管理诊断。
在现场调研活动中，我组织召开了一次以企业战略实施为专题的高层沟通会。
在沟通会上，该公司的执行董事告诉我，公司高层制订了《企业发展纲要》，确定了公司使命、价值观及愿景，并确定了财务及非财务性战略目标。
他还告诉我财务目标实现的一个关键战略举措是：公司能否成功地进行市场转型，即从原来低端市场（国内批发市场）成功进入高端市场（国内大客户市场和国际批发市场）。
但是经过深入地调研后，我却发现该企业战略与执行之间出现了大峡谷般的裂痕：销售经理所有年度工作计划都是围绕“如何在现有低端市场中获得更大市场分额”而开展，他们总是不断地要求公司降价，因为低端市场重要竞争要素是价格；研发部门也没有根据高端市场的产品需求特点来编制研发计划，用该企业执行董事的话说“他们总是做一些不切实际的学术性研究与开发”；同时生产部门的质量管理也不适应高端市场对产品质量要求，因为公司的质量管理体系及生产能力没有实行有计划地提升……上述种种现实使得公司高端市场开发的目标似乎将要成了泡影。
企业总体战略规划与绩效管理策略
企业总体战略规划与绩效管理策略在当今日益激烈的商业竞争环境中，企业想要保持长期竞争优势，就必须重视总体战略规划和绩效管理。
企业总体战略规划是从长远角度谋划企业未来的机遇和挑战，而绩效管理则可以保证企业充分利用资源，实现战略目标。
本文将从两个方面探讨如何制定企业总体战略规划和绩效管理策略。
1. 企业总体战略规划企业总体战略规划是企业发展不可或缺的重要组成部分。
企业需要在全面分析外部和内部环境的基础上，制定长期目标，并策划实现这些目标的方式。
在制定长期目标时，企业应该考虑到内外部环境因素的影响。
对外部环境进行分析，企业需要了解市场趋势、竞争格局以及政策法规等，以便制定相应的战略，提高市场占有率和盈利能力。
对内部环境进行分析，企业需要了解自身的资源、技术水平、员工素质等，以制定以自身优势为依托的战略。
一旦确定了长期战略目标，企业还需要开展策划和实施。
企业应该制定行动计划，并以可绩效管理为指导，将长远目标分解成短期可操作目标。
2. 绩效管理策略绩效管理是确保企业实现战略目标的重要手段。
企业需要对其业务过程、组织行为和员工表现进行约束，以防止企业资源的滥用和失控。
在绩效管理方面，首先需要建立清晰的目标体系。
企业必须明确企业长远战略和短期可操作目标，建立具体的绩效评估指标和考核标准，并以此激励员工。
其次，企业需要制定具体可行的绩效管理方案。
这些方案可以包括工作计划、激励计划和绩效评估程序等，以确保所有人都遵守相同的标准和程序。
最后，企业需要强调绩效管理的持续改进。
绩效管理需要不断适应环境变化，并逐渐改进方法和程序，以提高总体绩效。
总之，企业总体战略规划和绩效管理策略是企业长期发展的基石。
合理的总体战略规划可以为企业提供方向指引，而有效的绩效管理可以确保企业达到目标。
通过这两个方面的不断优化，企业将获得稳定的长期竞争优势，在商业竞争中立于不败之地。
以战略方案绩效为主线,提升中国企业战略方案执行.
学习发展维度为了提升我们内部运营的效率、满足顾客、持续提升并创造股东价值，企业必须不断的成长，由此，围绕组织学习与创新能力提升，其意义在于衡量相关岗位在追求营运效益的同时，是否为长远发展营造了积极健康的人才梯队、信息系统与企业文化。
平衡计分卡还认为：财务、客户、内部运营及学习成长的四个维度是相互支持、相互关联的，由此而开发的业绩指标也存在“超前与滞后”的平衡逻辑关系。
平衡计分卡作为突破财务指标考核局限性绩效评价工具被提出后，受到了企业界的广泛关注，并在实践中逐步演化为描述、管理的战略的工具。
从历史发展来看，平衡计分卡体系经历了三个阶段的发展：1、?平衡计分卡2、?平衡计分卡+战略地图3、?平衡计分卡+战略地图+战略中心组织《哈佛商业评论》将其评价为75年以来最伟大的管理工具之一；同时据称全球500强的企业中，已经有90%以上的企业因为使用平衡计分卡而获得企业“突破式的变革收益”，同时一些非赢利性的组织也声称使用了平衡计分卡而获得收益。
然而在平衡计分卡获得全球辉煌成就同时，却有人因其最初提出的四个维度而对平衡计分卡提出了质疑，尽管这种质疑有失偏颇但却在形成了一定影响。
他们指出所谓四个维度真实面目是：无论对平衡计分卡推崇的组织与个人如何试图解释、变换平衡计分卡维度的作用和内涵，四个维度实际上是在关注股东、客户、员工三个与企业密切相关的利益相关者（所谓利益相关者是指企业的发展过程中，任何能够对其生产经营活动产生影响的团体或个人）的需求：?财务维度关注的是股东需求；??客户的维度则是关注了企业客户需求；??学习发展维度则主要关注企业内部员工的需求；?（内部运营则是体现企业内部运营战略举措维度，它反映如何支持客户与财务目标实现）。
1．12听听对平衡计分卡质疑的声音揭示平衡计分卡四个维度“真实面目”的研究者们进一步对平衡计分卡提出质疑：四个维度，够吗？这种对平衡计分卡维度质疑的声音来自于利益相关者理论推崇者。
怎么才能提升企业战略执行力
怎么才能提升企业战略执行力提升企业战略执行力是每个企业管理者都非常关注的一个问题。
在竞争激烈的市场环境中，只有具备较高的战略执行力，企业才能在激烈的竞争中脱颖而出，实现持续发展。
本文将探讨如何提升企业战略执行力的一些重要方法。
首先，要提升企业战略执行力，就要明确企业的战略目标和方向。
企业战略目标是企业发展的总体方向和目标，应该清晰明确，能够为全体员工提供一个明确的发展方向。
只有明确自己的战略目标，企业才能有针对性地制定战略和行动计划，并为实施提供方向。
其次，要提升企业战略执行力，就需要建立清晰的组织架构和权责明确的工作机制。
组织架构是企业内部权责分配的基础，要建立一个合理的组织架构，使每个岗位的职责和权限清晰明确，并与企业战略目标相匹配。
此外，还要建立一套科学的工作机制，确保战略执行的顺利进行。
比如，可以采用绩效管理等手段，对员工的工作绩效进行评估和奖惩，激发员工的积极性和工作热情。
第三，为了提升企业战略执行力，必须建立有效的沟通渠道和沟通机制。
良好的沟通能够有效地传递战略和决策，帮助员工理解企业的战略目标和行动计划，增强员工的归属感和认同感。
同时，还可以通过沟通机制收集员工的意见和反馈，及时发现和解决问题，提高执行效率。
第四，要提升企业战略执行力，就要加强团队建设和人才培养。
团队是企业战略执行的重要力量，只有建立高效的团队，才能确保战略执行的协同性和配合性。
因此，企业需要注重团队建设，营造良好的工作氛围，培养团队合作意识和沟通能力。
同时，还需要加强人才培养，为企业战略执行提供人才支持。
通过培训和发展计划，帮助员工不断提升自己的能力和素质，以适应企业发展的需要。
第五，提升企业战略执行力还需要注重企业文化的建设。
企业文化是企业的精神气质和行为规范，可以对员工的行为产生深远的影响。
要提升企业战略执行力，就要根据企业战略目标和价值观，培养一种积极向上的企业文化，激发员工的工作热情和创造力。
同时，还可以通过奖惩机制和激励措施，强化员工对企业文化的认同和遵循。
以战略绩效为主线提升中国企业战略执行
事实上EVA遵循的基本原理是股东价值最大化，它倡导针对股东价值的集中管理。
一些EV A 文章和专著与平衡计分卡针锋相对：“卡普兰和诺顿的目标是在平衡计分卡中通过多达二十几个与组织战略紧密相关的指标，同时反映过去的和未来的预期的表现，而这恰恰就是我对平衡计分卡的怀疑所在：平衡计分卡为了能使公司的战略有效实施，（强调）公司里的每个人必须明确理解他需要做什么，其表现将如何衡量和对他的奖惩将如何与衡量指标挂钩。
但是，如同我们在前面的对利益相关方的例子中多看到的，在没有一个整体的目标时，这种决策这无法做出合理的选择（即明确自己需要做什么）EV A的推崇者对平衡计分卡的批判主要理由是：平衡计分卡试图通过二十多个与企业战略相关联的指标来衡量、管理企业的战略，但是这二十多个指标却存在相互矛盾的地方，例如在追求质量美名誉度指标时，却和成本控制指标的要求相违背；同时平衡计分卡却没有提出一个能反映企业战略终极目的的指标，那么当没有能准确反映这个终极目的战略指标时，运用平衡计分卡来管理战略将促使企业无法在矛盾的指标中作出正确的战略决策：例如当追求质量和成本控制发生矛盾的时候企业将无法权衡哪个更重要。
在对平衡计分卡进行批判的基础上，EV A的推崇者继续提出运用EV A进行组织绩效进行衡量的观点，他们认为EV A应当是一个企业所要追求的终极战略目标，平衡计分卡上那些互相矛盾的指标都必须让位于经济增加值（EVA）。
对于EV A的攻击平衡计分卡似乎没有作出主动的、正面的回答，但是他们却用事实对其作出了回应——EV A与计分的平衡并不是矛盾的：在一些跨国集团公司的平衡计分卡中出现了一个财务指标，那就是EV A！1．22平衡计分卡与目标管理目标管理法（Management By Objective，MBO）作为一种成熟的绩效管理模式，其创造者是著名管理大师彼得•得鲁克(Peter F. Drucker)。
目标管理的全球实践已有几十年的历史，被广泛应用于各盈利性与非盈利性组织。
以战略绩效为主线,提升中国企业战略执行(8)
从上面五个方面的内容你也许不难看出，经过整合后的战略绩效管理咨询解决方案包含了以下几个方面的重点内涵：1.?以战略为源头并强调其“平衡”的特性；战略是企业管理的核心职能，传统的战略决策工具及战略地图为我们分析、描述企业的战略提供了一个有效平台；而战略KPI及目标管理方法能有效地帮助我们明确公司、部门乃至员工个人的绩效指标与计划；而战略KPI价值树模型也为我们进行战略地图绘制提供了支持；再次，KPI指标检查与指标解释等操作工具是对平衡计分卡的有效补充。
在现实中，我们完全可以将这些操作方法与工具整合在一起。
2.?具有行业、企业及不同战略模式的适应性；事实上无论是平衡计分卡体系一直没有对战略地图的维度设计给出明确的操作方法，利益相关者为平衡计分卡维度设计提供了理论帮助，利益相关者计分卡的核心思想是：企业要想实现股东价值的最大化，必须要满足重点利益相关者的期望。
因此作为战略绩效指标的设定必须围绕利重点益相关者的期望，以及满足这些期望的关键战略举措而展开。
1.?包括绩效的持续改进循环；一些平衡计分卡研究人员对目标管理方法提出过“看似十分可笑、幼稚的”质疑，但是这并不能否认着名管理大师彼得?德鲁克目标管理的伟大贡献。
目标管理的精髓实际上就是在于它的绩效循环，即强调计划的制定、绩效的指导与反馈、考核评价与回报，作为管理者可以通过绩效循环的过程有效地实现对其下级的管理，帮助他们不断提升绩效从而达到完成自己绩效目标的目的。
在现实的操作中我们将平衡计分卡操作融入到绩效管理的四个相互联系、不断循环的环节上。
2.?注重部门与员工层面责任的落地；在部门与员工层面不为所谓的“维度苦恼”而束缚，重点强调部门指标与公司指标的“落地”，强调员工指标与部门指标相互依存、相互支持、相互影响的逻辑关系。
通过部门计分卡与员工计分卡的建立，把战略执行的责任机制进行层层分解、层层传递。
在管理咨询项目中，为了确保计分卡真正在企业里能够生根。
我们强调分步实施的方法，通过有计划地推进，逐步将“目标与责任”机制落实到每一个部门，再落实到每一个员工。
企业战略执行中的绩效管理方法有哪些
企业战略执行中的绩效管理方法有哪些在当今竞争激烈的商业环境中，企业要想实现战略目标，绩效管理是至关重要的一环。
有效的绩效管理不仅能够激励员工积极工作，提高工作效率和质量，还能够确保企业的各项工作与战略目标保持一致，从而推动企业的持续发展。
那么，在企业战略执行中，有哪些绩效管理方法呢？一、目标管理法（MBO）目标管理法是一种以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。
在企业战略执行中，首先要将企业的战略目标进行分解，转化为各个部门和员工的具体工作目标。
这些目标应该是明确、可衡量、可实现、相关联且有时限的（SMART 原则）。
通过设定明确的目标，员工能够清楚地知道自己的工作方向和重点，从而更加有针对性地开展工作。
同时，目标管理法还强调定期对目标的完成情况进行评估和反馈，以便及时调整和改进工作计划，确保目标的最终实现。
例如，一家制造企业制定了年度战略目标为提高产品市场占有率10%。
销售部门的目标可能是拓展新客户，增加销售额；生产部门的目标可能是提高生产效率，降低生产成本；研发部门的目标可能是推出新产品以满足市场需求。
二、关键绩效指标法（KPI）关键绩效指标法是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。
KPI 是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。
在确定 KPI 时，需要结合企业的战略目标和业务重点，选取那些对企业成功至关重要的关键指标。
这些指标通常与企业的财务、客户、内部运营、学习与成长等方面相关。
比如，对于一家电商企业，关键绩效指标可能包括网站访问量、转化率、客户满意度、订单处理时间、库存周转率等。
通过对这些关键指标的监控和分析，企业能够及时发现问题，采取措施加以改进，从而提升整体绩效。
三、平衡计分卡（BSC）平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。
企业战略规划与执行能力提升策略
企业战略规划与执行能力提升策略第1章企业战略规划概述 (4)1.1 战略规划的定义与重要性 (4)1.2 战略规划的核心要素 (4)1.3 战略规划的发展历程 (5)第2章企业战略分析 (5)2.1 外部环境分析 (5)2.1.1 宏观环境分析 (5)2.1.2 行业环境分析 (5)2.1.3 市场环境分析 (5)2.2 内部环境分析 (6)2.2.1 企业资源分析 (6)2.2.2 企业能力分析 (6)2.2.3 企业组织结构分析 (6)2.3 企业竞争力分析 (6)2.3.1 产品竞争力分析 (6)2.3.2 市场竞争力分析 (6)2.3.3 技术竞争力分析 (6)2.4 战略定位与选择 (7)第3章战略目标设定 (7)3.1 愿景、使命与价值观 (7)3.1.1 愿景 (7)3.1.2 使命 (7)3.1.3 价值观 (7)3.2 战略目标体系构建 (8)3.2.1 系统性 (8)3.2.2 可衡量性 (8)3.2.3 持续性 (8)3.2.4 竞争优势 (8)3.3 战略目标分解与实施 (8)3.3.1 战略目标分解 (8)3.3.2 责任主体明确 (8)3.3.3 时间节点设定 (8)3.3.4 资源配置 (8)3.3.5 监控与评估 (8)第4章战略执行能力提升策略 (8)4.1 组织结构与战略执行 (9)4.1.1 组织结构扁平化 (9)4.1.2 职能部门专业化 (9)4.1.3 灵活的组织架构 (9)4.2 人力资源与战略执行 (9)4.2.1 人才选拔与培养 (9)4.2.2 员工绩效管理 (9)4.2.3 培训与发展 (9)4.3 企业文化与战略执行 (9)4.3.1 塑造积极向上的企业文化 (9)4.3.2 强化企业核心价值观 (10)4.3.3 企业文化传播与认同 (10)第5章战略实施计划 (10)5.1 战略行动计划制定 (10)5.1.1 任务分解：将总体战略目标细化为可操作的具体任务，明确各项任务的责任主体、完成标准和时间要求。
如何提升企业战略执行力
如何提升企业战略执行力企业战略执行力是一个企业实施战略计划并将其变成实际结果的能力。
它是企业发展的重要因素，直接影响到企业的竞争力和长期发展。
以下是提升企业战略执行力的一些建议：1.明确目标和愿景：企业需明确自己的目标和愿景，包括长期战略目标和短期执行目标。
这能够帮助企业团队理解战略方向并保持一致。
2.设定清晰的战略计划：为了提升战略执行力，企业必须将战略计划转化为具体可操作的行动计划。
这要求企业对战略计划进行拆解和细化，设定明确的计划目标、时间表和责任人。
3.建立有效的组织结构：组织结构决定了战略执行的效率和灵活性。
为了提升战略执行力，企业需建立高效的组织结构，合理分配工作职责和权限，确保组织能够快速适应变化和实施决策。
4.培养优秀的团队：一个优秀的团队是战略执行的关键因素之一、企业应注重员工的选拔、培养和激励，建立一支高素质、高绩效的团队，提升企业的战略执行力。
5.建立有效的沟通机制：良好的沟通是战略执行的核心要素。
企业应建立有效的沟通机制，包括定期组织会议、制定沟通流程和工具，确保战略目标、计划和进展得到及时传达。
6.制定绩效评估体系：为了推动战略执行，企业需要建立绩效评估体系，用于跟踪战略目标的实现情况。
这个体系应包括明确的指标和考核标准，帮助企业监控和评估战略执行的结果，并及时调整执行计划。
7.持续学习和创新：企业应积极学习和了解市场趋势和竞争动态，不断提升自身的能力和竞争力。
同时，企业也要鼓励员工进行创新和提出改进意见，持续优化和完善战略执行的过程。
8.确保资源的有效配置：战略执行需要各种资源的支持，包括人力资源、财务资源和技术资源等。
企业应合理配置资源，确保战略执行的顺利实施。
9.灵活应对变化：市场环境的变化是不可避免的，企业要有足够的灵活性和反应能力来应对变化。
企业应建立灵活的战略执行机制，及时调整战略和执行计划，以适应变化的市场需求。
10.建立有效的反馈和学习机制：企业应建立一个有效的反馈和学习机制，通过定期的绩效评估、项目总结和经验分享，总结经验教训，不断改进战略执行的过程和方法。
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1.
4战略绩效管理设计四步法简介
根据本书主题要求，我们将在后面内容中重点阐述佐佳顾问管理咨询解决方案主线一一战略
绩效变革操作。
为了便于你进一步理解如何推动战略绩效管理变革，本书后面的章节我们也
将结合推进步骤的顺序来进行阐述。
佐佳顾问战略绩效管理咨询解决方案分为四个相互联系、相互影响的操作步骤:
佐住頗问-战略绩啟管理设计西步法
步骤一：前期准备
还是用那句老话来形容前期准备：成功总是偏爱有准备的人”，前期准备是战略绩效管理实
战推进的第一步。
如果你已经有了良好的开始，那么恭喜你已经走完了从战略规划到绩效管
理建设一半的成功道路了。
前期准备工作的主要活动内容有组建变革的团队、编制变革计划、进行前期的调查与宣传等。
变革团队需要得到高层的充分授权，能充分调动企业内部的资源来支持变革，比较理想的状
态是让企业的高层直接参与到变革的团队中来。
同时变革的团队还必须有人是战略规划和绩管理设计的技术专家，只有这样的团队组合才能保证团队对管理变革的强大推动力；编制变革计划只要的目的为了明确从战略绩效管理变革的推进时间表，对变革每个步骤、需要配置的资源及期望的产出作详细的规划，它能够帮助变革团队明确推进工作的行动安排，确保变革工作有条不紊的进行；宣传与培训也是前期准备阶段必不可少的活动，它的主要作用是能
描述战略、
各级绩兹桔林
与计划设计
乩战略讀叙管
理迭柞你系设
计
农运行实施
够通过宣传与培训向企业的全体员工推介变革的重要意义，以获得企业全体员工的支持。
同时还可以让企业的中层干部掌握战略绩效管理设计与操作技巧，以便于在变革中获得他们的帮助；前期的调查主要是了解全体员工对变革认同程度并向他们发出变革的信号，它还有利于后期设计人员有针对性地展开设计工作。
我们将在第二个章节中详细阐述战略绩效管理的前期准备。
第二步，描述战略，设计各层级绩效指标与行动计划
在完成前期的准备工作后，就进入战略绩效管理推进的第二步——描述战略，设计各层级绩
效指标与行动计划。
这是一个十分重要的环节，因为设计方案的好坏将直接决定后期实施推进的结果。
第二步主要涉及到“描述战略与设计各层级绩效指标与行动计划”两大重点内容。
如下图所示，我们将BSC、MBO、KPI、利益相关者、GE、BCG、SWOT、波特五力等工具相整合与简化来理顺从战略到绩效的联动关系，下面罗列的是两大内容设计的一般推进顺序：
1、战略环境扫描
战略环境扫描涉及到企业内外环境的扫描，不同的企业所需要分析的环境因素可能是不同的，企业不可能也没有必要对所有的相关环境因素进行分析，这是因为不同行业类型企业的外部环境相关因素不尽相同，因此对环境分析的需要也就不尽相同。
作为一个企业的领导者应当要求相关人员有目的地抓住关键战略环境因素，特别是要找出对本企业经营发展前景具有较大影响的萌芽或潜在影响因素。
与以前战略规划相同的是：传统战略分析工具在此环节能得到充分地运用，例如PESTEL 、
波特五力分析、利益相关者分析、企业内部价值链分析、SWOT 分析等。
2、绘制战略地图
在完成战略环境的整体扫描后就进入战略地图的绘制阶段，
该阶段你也可以理解为战略规划
阶段，因为战略地图本身就是描述战略的工具（参见《平衡计分卡与战略管理》秦杨勇著中
国经济出版社）。
战略地图与战略层级相对，其关系如下表所述：
应当指出开发战略地图，描述企业战略应当建立在前面战略分析基础上。
我们发现有些咨询
顾问开发战略图时根本没有前期系统战略分析，直接在PPT上照葫芦画瓢”还美其名曰全
球最佳实践标准”，这种方法我们认为是不可取的，也是不负责任的。
3、战略绩效指标与计划推导、分解
战略绩效指标与计划推导、分解过程又可以理解为图、卡、表（即战略地图、计分卡、绩效
考核表）的互动与落地过程。
也就是说要理顺战略（战略图）到年度目标（卡）到分期考核
（表）三者的联动逻辑关系。
在部分管理咨询实战操作中，佐佳顾问根据企业的实际简化要
求将《计分卡》（年度目标与计划卡）与《绩效合同》合二为一，后期跟踪显示该方法仍旧是可行且简单有效的。
在图与卡、表的对节上，佐佳主要整合并简化了平衡计分卡、目标管理、战略KPI、能力素
质模型等操作方法，同时利益相关者理论的部门指标设计思路也使我们得到了启发。
我们可
能会使用的管理工具包括：战略KPI分解矩阵、内部利益相关者需求分析法、五因素分析
法、战略KPI检查、KPI指标解释、能力素质模型建模工具等等
第三步，设计战略绩效管理运作系统
战略绩效管理运作体系是实现你公司战略绩效管理正常运作基本保障，设计的总体原则是：
流程为核心，制度与表单相配套”，它主要由三个方面的内容构成：
一是战略绩效管理流程设计；
二是战略绩效管理制度设计；
三是战略绩效管理流程运作的表单设计。
上述三个方面的内容之间也是相互联系、相互支持的：战略与绩效管理运作是按照一定的流
程规则来执行的，所以它是日常运作系统的核心；而制度与表单则能支持设定的运作流程，所以我们将其又称为战略绩效管理日常运作的支持性文件。
与前面设计环节相同的是，该步
第四步，实施推进
1、组织设计方案的学习
战略绩效的设计方案确定后，最终是需要通过实施才能发挥效果的。
而实施的好坏却与实施
人员对方案的学习、理解与消化程度有着最直接的关系，因为新的设计方案可能打破了你公
司原有的利益平衡，对每个人的思想观念及管理技能都提出了新的要求。
我们遇到过一些企
业在进行管理变革时方案设计的很好，但是却忽视了推进的培训、学习宣传而导致方案实施
的失败，因此组织设计方案学习是一项非常重要的实施推进活动。
在设计方案的组织学习中，你公司中层经理参与程度往往是最重要的。
因为中层干部是企业
的中流砥柱，在企业中起着承上启下的作用。
也可以这样说，管理变革每个环节的工作都和
中层经理们的参与程度息息相关，因为战略绩效管理工具最终是要求他们在日常的管理中操作、使用。
根据我们的经验，一个企业中层干部能不能掌握战略绩效管理的基本理论原理、方法与工具的使用，往往是管理变革实施成败与否的关键！2、试运行
所谓试运行是指对设计的方案进行运行试验”任何一个设计方案的好坏最终是需要通过运
作来检验的，为了防止战略绩效管理变革所带来的风险，验证方案的可行性，发现设计方案
所可能存在的偏差，在完成设计方案的学习后，有必要进行设计方案的试运行。
根据我们管理咨询的经验，战略绩效管理方案的试运行至少需要3个月甚至更长时间，其时间长短往往和推进的范围（如是是中层以上岗位人员还是企业内部全员推进）有着最直接的关系。
3、评估与修正在完成试运行后，需要对原设计方案的可行性进行全面的评估，如有必要可以对原设计方案进行必要的修正与调整。
事实上，修正与调整原设计方案就是调整在试运行阶段所发现的问题，因此该项工作一般在完成试运行后就可以开展，你可以通过组织召开评估与修正会议的方式来完成该项工作。
事先你还可以运用调查问卷等工具广泛征求意见，收集你公司内部的意见以帮助你发现试运行所暴露出的问题。
骤仍旧整合了平衡计分卡、目标管理、战略标
管理的绩效循环纳入运作系统，保留计划、操
作方法。
KPI、能力素质模型等操作方法，例如我们将目指
导反馈、考核评价、激励回报等四个环节的
实施推进是进行战略绩效管理变革实战的第四步,
了，因为该步骤也是十分重要的一个推进环节。
在该步骤中你要将设计的方案付诸于实践在
该步骤中有几项活动是你应当特别注意的：1
评估与修正
幾略址玻管瓊实施拋粧补段騎三乂軾亡工竹
凱駅设计方案
学习与培训。