上市公司的并购案例分析报告报告材料12
公司并购案例分析报告范文
公司并购案例分析报告范文公司并购是指一家公司通过购买或合并的方式获取另一家公司的全部或部分股权，从而实现对目标公司的控制。
并购活动在商业领域中极为常见，它不仅能够快速扩大企业的规模和市场份额，还能通过整合资源、优化管理、提高效率等手段，增强企业的竞争力。
下面，我将通过一个案例分析来展示公司并购的全过程及其对企业的影响。
案例背景以A公司并购B公司为例。
A公司是一家在行业内具有领先地位的大型企业，拥有强大的资金实力和成熟的管理体系。
B公司则是一家在特定细分市场具有技术优势和市场份额的中型企业。
A公司希望通过并购B 公司来进一步巩固其市场地位，并利用B公司的技术优势来开发新产品，提高市场竞争力。
并购动机分析1. 市场扩张：A公司希望通过并购B公司来进入B公司所在的细分市场，实现市场扩张。
2. 技术获取：B公司在特定领域拥有先进的技术和专利，A公司希望通过并购来获取这些技术资源。
3. 资源整合：A公司认为通过并购可以实现双方资源的有效整合，提高整体运营效率。
4. 战略布局：A公司希望通过并购B公司来实现其长期战略布局，增强企业在行业中的竞争力。
并购过程分析1. 初步接触：A公司与B公司进行了初步的接触，双方表达了并购的意向。
2. 尽职调查：A公司对B公司进行了详细的尽职调查，包括财务状况、法律问题、技术专利、人力资源等方面。
3. 估值与谈判：双方就并购价格进行了多轮谈判，最终达成一致。
4. 并购协议：双方签署了并购协议，明确了并购的具体条款和条件。
5. 整合实施：并购完成后，A公司开始对B公司进行整合，包括品牌、管理、技术、市场等方面的融合。
并购效果评估1. 市场表现：并购后，A公司成功进入了B公司所在的细分市场，市场份额有所增加。
2. 技术整合：A公司利用B公司的技术优势，成功开发了新产品，增强了市场竞争力。
3. 运营效率：通过整合双方资源，A公司的运营效率得到了提升，成本有所降低。
4. 企业文化：并购初期，双方在企业文化上存在一定的差异，但通过有效的沟通和融合，最终实现了文化的和谐统一。
企业溢价并购案例分析报告
企业溢价并购案例分析报告案例背景近年来，企业并购成为了企业实现快速发展的重要手段之一。
并购通过整合资源、优化经营管理以及扩大市场份额等方式，能够带来更高的效益和增长潜力。
然而，有些企业在并购中支付了较高的溢价，这也成为了许多人关注和讨论的焦点。
本文将以某企业溢价并购案例作为研究对象，分析其原因和影响。
案例概述某公司作为一家知名的互联网公司，一直以来都在不断寻找并购机会以拓展市场。
最近，该公司以高达50%的溢价并购了一家初创公司，引起了业界的广泛关注。
这起并购案例备受争议，有人认为该公司高溢价并购是一种投机行为，而有人则看好该公司通过这次并购能够在市场上取得更大优势。
溢价并购的原因和影响原因分析1. 市场地位的争夺：初创公司在某一领域占据领先地位，拥有独特的技术或创新模式，因此受到了众多市场领导者的关注。
为了避免被其他竞争对手抢先收购，该企业决定高溢价并购该初创公司来确保自身的市场地位。
2. 市场扩张的需求：该企业希望通过并购拓展市场份额，加强品牌影响力和市场渗透率。
由于初创公司在市场上受到瞩目，公司相信通过高溢价并购可以迅速扩大市场份额，获取更多的客户资源。
3. 资源整合的考量：该初创公司的技术和研发实力在行业内有着独特的竞争优势。
该企业相信通过高溢价并购可以快速获取这些技术和研发资源，使企业能够更快地推出新产品或服务，提高市场竞争力。
影响分析1. 市场反应：由于溢价并购存在一定风险，业界对该公司的决策提出了质疑。
股东和投资者担心高溢价并购将损害企业的股价表现和财务状况，导致股价大幅下跌。
同时，市场对于涉及溢价并购的企业也存在较高的风险评估，可能对该公司的融资成本和业务合作带来不利影响。
2. 经营整合：高溢价并购后，该企业需要在人才、技术和业务方面进行整合。
整合过程可能面临较大的困难，如员工流失、文化差异和业务衔接等问题。
如果企业无法有效解决这些问题，可能会影响到并购后的效益和业绩。
案例启示与建议启示1. 溢价并购需谨慎：企业进行并购时，应根据实际情况和长远利益综合考虑是否支付高额溢价。
企业并购案例分析（五篇范例）
企业并购案例分析（五篇范例）第一篇：企业并购案例分析企业并购案例分析来源：作者：日期：2011-05-18 我来说两句(0条)如果可以使被并购方对自身文化和对方的文化都有很高的认同感，随着企业整合的深入，两种相对独立的文化就会向着文化整合的核心目标不断融合。
当然这种“独立”的“度”必须是基于目标一致性和并购企业所能承受的范围。
如果简单地采取“同化”手段，文化整合往往不利于企业发展。
TCL的启示：文化定位是跨文化整合的灯塔2004年，对TCL来说是一个重要的历史年份，TCL完成了具有历史意义的收购，将汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务纳入囊中。
一时间，业界及外界好评如潮：TCL完成了具有标志意义的国际性跨越，营运平台拓展至全球。
而当年年报的表现却与最初美好的设想恰恰相反：TCL的两起重要国际并购成立的合资公司TTE(TCL与汤姆逊的合资企业)和T&A(TCL与阿尔卡特的合资企业)分别达到上亿的年度亏损。
事实上，目前在中国企业进行海外扩张的过程中，必须面对一个问题：被并购企业所在国的员工、媒体、投资者以及工会组织对中国企业持有的疑虑和偏见。
中国产品海外市场价格低廉，给不少人以错觉，认为中国企业会在并购之后的企业实施降薪手段以降低劳动力成本，加之以往中国企业被认为工作效率低下的印象还没有被完全扭转，被并购企业普通员工担心自己就业拿不到丰厚薪酬，管理人员担心自己的职业发展生涯受到影响，投资者担心自己的回报。
由于这些被并购企业自身具有悠久历史和十分成熟的企业环境，他们往往会对自身文化的认同度高，普遍对中国企业的文化理念缺乏认同。
在这种情况下，如果中国企业将自身的文化强加给被并购企业，其结果往往是处于各持己见状态，长此以往，会使双方在业务及组织上的整合受到阻碍，整合之后工作的难度也将大幅度增加。
TCL在收购汤姆逊后就遇到了类似的情况，尽管汤姆逊旗下的RCA品牌还处于经营亏损的状态，但它依然拒绝接受TCL关于产品结构调整，引入中国设计以使成本更具竞争力的产品建议。
并购案例12个上市公司并购重组典型案例
并购案例12个上市公司并购重组典型案例并购案例：12个上市公司并购重组典型案例一、中国化纤重组收购中南建股份中国化纤是我国化工行业的龙头企业之一，而中南建股份则是建筑行业的领军企业。
这次并购重组旨在实现两个行业的横向整合，提升协同效应。
通过并购，中国化纤不仅能够扩大其市场份额，还能进一步降低成本、提高盈利能力。
二、京东公司收购多点Dmall京东是中国最大的电商平台之一，而多点Dmall则是电商行业的新兴力量之一。
京东公司通过收购多点Dmall，不仅能够扩大市场份额，还能够借助后者的创新能力，进一步提升用户体验。
这次并购旨在提升京东在电商行业的竞争力，加快公司的发展步伐。
三、中粮集团收购美源众邦中粮集团是我国最大的粮油食品加工企业，而美源众邦则是国际上知名的乳制品企业。
收购众邦可以帮助中粮集团扩大海外市场，增加出口量，并进一步完善公司的产业链布局。
这次并购旨在提升中粮集团的国际竞争力，拓展海外业务。
四、宝钢集团收购沙钢集团宝钢集团和沙钢集团分别是我国钢铁行业的两大巨头。
这次并购旨在实现行业的整合和资源的共享，通过规模的扩大和技术的交流，提高生产效率，降低成本，提升盈利能力。
五、中国石化收购中国石油中国石油和中国石化是我国石油化工行业的龙头企业之一。
这次收购旨在实现行业的整合和资源的共享，通过合并两大企业的优势，提高整体竞争力，加强公司在全球能源市场的话语权。
六、阿里巴巴收购菜鸟网络阿里巴巴是我国电商行业的巨头，而菜鸟网络则是物流行业的领军企业。
阿里巴巴通过收购菜鸟网络，不仅能够进一步提升物流配送能力，提升用户体验，还能够实现对整个供应链的掌控。
这次并购旨在加强阿里巴巴在电商行业的竞争力，构建更加完善的生态系统。
七、中国南车收购中国北车中国南车和中国北车分别是我国轨道交通行业的两大巨头。
通过收购中国北车，中国南车不仅能够进一步扩大市场份额，还能够实现资源的共享和技术的交流，提高整体竞争力。
八、格力电器收购新风股份格力电器是我国家电行业的龙头企业之一，而新风股份则是新风系统的领军企业。
公司并购案例分析(两篇)2024
引言概述：在当今全球化的商业环境中，公司并购成为越来越常见的商业策略。
公司并购是指一个公司通过收购另一个公司的股票或资产来扩大自己的规模和市场份额。
通过并购，公司可以实现多种战略目标，例如扩大市场份额、增强竞争力、提升技术实力等。
本文将以几个典型的公司并购案例为例，对公司并购的动机、过程以及影响进行详细分析。
正文内容：1. 公司并购的动机a. 扩大市场份额：通过并购其他公司的股票或资产，公司可以迅速扩大自己的市场份额，进而掌握更多的市场份额。
b. 资源整合：通过并购，公司可以整合两个公司的资源，使其相互补充，进而实现相互协同，提高综合实力。
c. 提高竞争力：通过并购可以整合两个公司的核心竞争力，提高竞争力来应对竞争威胁。
d. 提升技术实力：通过并购技术实力较强的公司，可以迅速获取先进技术，提升自身技术实力。
e. 实现价值最大化：通过并购，公司可以实现规模效应，进而提升企业价值，创造最大化的收益。
2. 公司并购的过程a. 策划与评估：在进行并购前，公司需要进行详细的策划和评估，确定并购的目标和动机，并评估并购的可行性和风险。
b. 谈判与协议：一旦确定并购目标，公司需要与目标公司进行谈判，并达成各项协议，包括股权转让、合同约定等。
c. 资金筹措与融资：公司进行并购需要巨额资金支持，因此需要进行资金筹措和融资活动，包括债务融资、股权融资等。
d. 合并与整合：一旦并购完成，公司需要进行合并和整合，包括合并业务流程、人员管理、财务合并等。
e. 后期管理与监督：并购完成后，公司需要进行后期管理和监督，确保并购实施顺利，并实现预期的目标。
3. 公司并购的影响a. 经济影响：公司并购可以对经济产生积极影响，扩大就业机会，提高产业效率，增加税收贡献等。
b. 市场影响：公司并购可以改变市场的格局，提高行业集中度，增加市场竞争等。
c. 技术创新：公司并购可以促进技术创新，提高技术实力，加速新产品的研发和上市。
d. 组织变革：公司并购会引起组织结构的变革，需要重新规划企业架构，重新配置资源。
企业并购案例分析报告范文
企业并购案例分析报告范文1.引言1.1 概述概述部分：企业并购是指一个公司通过购买另一个公司的股权或资产，来实现业务扩张或增强竞争力的战略行为。
企业并购在当今全球化经济中日益成为常见的商业活动，对于企业的生存和发展起着至关重要的作用。
本报告将通过对两个具体案例的分析，探讨企业并购的发展背景、影响因素以及对企业未来发展的启示，旨在为读者提供深入理解企业并购案例的知识与实践经验。
1.2 文章结构文章结构部分的内容：本报告分为引言、正文和结论三部分。
在引言部分，将对企业并购进行概述，介绍文章的结构和阐明研究目的。
在正文部分，将首先对企业并购的定义与背景进行详细说明，然后通过两个实际案例进行深入分析。
在结论部分，将总结主要收获与启示，并对未来发展趋势进行展望，并最终进行结语。
整篇报告将依托于引言、正文和结论三个部分，全面深入地展现企业并购案例的分析与讨论。
1.3 目的:本报告的目的在于通过分析企业并购案例，探讨企业并购对于企业发展和市场竞争的影响，同时总结并提炼出成功并购案例的关键因素和经验教训，以期为业界提供经验借鉴和启示。
通过深入研究并购案例，我们可以更好地理解企业并购的定义、背景和实践中的挑战，为未来的并购活动提供有益的参考和指导。
同时，本报告也旨在为读者提供对于企业并购的全面了解，帮助他们更好地把握并购热点和趋势，为企业决策和战略规划提供重要参考依据。
2.正文2.1 企业并购的定义与背景企业并购是指一家企业通过购买另一家企业的资产或股权来实现业务整合和规模扩张的行为。
随着市场经济的发展和全球化的趋势，企业并购已成为企业发展战略中常用的手段之一。
在全球范围内，企业并购的活动日益频繁。
大型企业通过并购来实现资源整合和规模扩张，提升自身竞争力；中小型企业则通过并购来获取新的技术、市场和客户资源，实现快速发展。
另外，随着科技、金融和制度等方面的不断进步，企业并购的形式和方式也在不断创新和变化。
企业并购的背后是市场化的竞争和资本的运作。
并购案例及分析报告
并购案例及分析报告在当今的商业世界中，并购已成为企业实现快速扩张、资源整合和提升竞争力的重要手段。
以下将为您呈现几个具有代表性的并购案例，并对其进行深入分析。
一、案例一：＿____公司收购_____公司（一）背景介绍＿____公司是行业内的领军企业，在技术研发和市场份额方面具有显著优势。
然而，随着市场竞争的加剧，其产品线的单一性逐渐成为发展的瓶颈。
＿____公司虽然规模较小，但在某一特定领域拥有独特的技术和专利，具有很大的发展潜力。
（二）并购过程经过一系列的谈判和尽职调查，＿____公司以_____亿元的价格成功收购了_____公司。
在并购过程中，双方就股权结构、知识产权转移、员工安置等关键问题达成了一致。
（三）并购后的整合收购完成后，＿____公司迅速对_____公司进行了整合。
在技术方面，将其独特技术融入自身产品线，提升了产品的竞争力；在市场方面，借助自身的销售渠道，将_____公司的产品推向更广阔的市场；在人员方面，保留了_____公司的核心研发团队，并进行了培训和融合。
（四）效果评估通过这次并购，＿____公司成功拓展了产品线，实现了技术的互补和升级，市场份额大幅提升，营业收入和利润在并购后的_____年内实现了持续增长。
二、案例二：＿____集团并购_____企业（一）背景介绍＿____集团是一家多元化经营的大型企业，为了进一步拓展业务领域，瞄准了_____行业具有潜力的_____企业。
＿____企业在该行业中具有一定的品牌知名度和客户资源，但面临资金短缺和管理不善的问题。
（二）并购过程＿____集团通过股权收购的方式，以_____亿元的高价获得了_____企业的控制权。
在并购过程中，遭遇了来自竞争对手的干扰和被收购企业内部的阻力。
（三）并购后的整合＿____集团为_____企业引入了先进的管理理念和运营模式，对其生产线进行了升级改造，同时加强了市场营销和品牌推广。
（四）效果评估经过一段时间的整合，＿____企业逐渐走出困境，实现了扭亏为盈。
上市公司并购贷款案例分析
上市公司并购贷款案例分析以下是对上市公司并购贷款案例的分析，包含详细的章节内容。
1：摘要在本文中，我们将对上市公司并购贷款这一特定案例进行分析。
我们将探讨该案例的背景、目标、过程和结果，以及各方的角色和利益。
通过分析这个案例，我们可以了解上市公司并购贷款的相关知识和实践经验。
2：引言介绍上市公司并购贷款的背景和意义，解释为什么这是一个重要的话题，并简要描述我们将在本文中讨论的案例。
3：案例背景详细介绍上市公司并购贷款案例的背景信息，包括参与方的基本情况、市场环境、业务模式等。
4：并购贷款目标阐明上市公司并购贷款的目标和动机。
分析并解释为什么选择并购贷款作为实现这些目标的方法。
5：并购贷款筹资方案详细描述并购贷款的筹资方案，包括不同类型的贷款产品、利率、还款期限等。
6：并购贷款审批流程解释并购贷款的审批流程，包括申请文件准备、审查及评估、核准和签署等步骤。
分析在该案例中具体遇到的审批问题和解决方案。
7：并购贷款风险管理上市公司并购贷款过程中的风险，并提供相应的风险管理措施。
分析风险管理的效果和对案例的影响。
8：并购贷款效果评估评估并购贷款的效果，包括对上市公司和参与方的财务状况、市场地位以及业务增长的影响。
提供必要的数据和指标来支持评估结果。
9：参与方分析分析上市公司并购贷款案例中的各方角色和利益，包括上市公司、贷款机构、投资者等。
解释不同参与方的动机、风险承受能力和预期利益。
10：案例结论总结上市公司并购贷款案例的主要发现和结论。
提供对类似案例的启示和建议。
11：附件列出本文所涉及的附件，包括相关文件、数据、图表等。
12：法律名词及注释提供本文所涉及的法律名词的解释和注释，以便读者理解和参考。
根据要求，在文档结尾添加以下内容：1、本文档涉及附件。
请参考文档附件部分。
2、本文所涉及的法律名词及注释。
- 并购：指一个企业通过购买目标企业的股权或资产，实现企业扩张或融入新的业务领域的行为。
- 贷款：指借款人向贷款机构申请并获得的资金，需要按照一定的利率和借款期限进行偿还。
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战略并购将成主流模式-----上市公司并购案例分析并购案例的选择中国证监会于2002年10月8日发布了《上市公司收购管理办法》，并从2002年12 月1日起施行。
本文拟以新办法实施后即2002年12月1日至2003年8月31日发生的上市公司收购案例为研究对象，力图在案例的统计分析中寻找具有共性的典型特征以及一些案例的个性化特点。
一般而言，从目前发生的多数并购案例看，若以股权发生转移的目的区分，大致有两种类型,一是出于产业整合的目的进行战略并购；二是以买壳收购为手段，进行重大资产重组，而后以再融资为目的的股权变动。
本文分析的重点将结合控制权转移的途径，侧重于从收购目的即战略并购和买壳收购入手。
也就是说，本文分析的第一层次以目的为主，第二层次将途径及其他特征综合作分析。
基于此，我们统计出共有49例并购案例，其中战略并购30例,买壳并购19例。
战略并购类案例控制权尽管通常发生了改变，但是上市公司主营业务不会发生重大他（如反收购、利用上市公司作为产业资本运作的平台、MBO 等）。
买壳收购类案例主要包含民营企业买壳上市和政府推动下的资产重组（重组和收购方也是国有企业）。
上市公司主营业务、主要资产都会发生重大改变。
上市公司收购案例的统计分析均来源于公开披露的信息。
战略并购案例分析一、并购对象的特征1、行业特征----高度集中于制造业。
按照中国证监会上市公司行业分类，所有1200余家上市公司分别归属于22个行业大类中（由于制造业公司数量庞大，因此细分为10个子类别）。
在本文研究的30个战略并购案例分属于其中的12个行业，行业覆盖率达到了55%。
占据前4位的行业集中了19个案例，集中度达到了63.3%，接近三分之二。
从统计结果看，战略并购在高科技、金融、公用事业等市场普遍认为较为热门的行业出现的频率并不高。
相反，战略并购却大部分集中在一些传统制造行业（如机械、医药、食品等）。
在8个制造业子行业中发生的案例共有25项,占据了83.3%的比例。
由此可以认为，战略并购对象的行业特征相当显著，有超过80%的案例集中于制造业。
如此鲜明的行业特征自然而然地让人联想到全球制造业基地向中国转移的大趋势。
可以预见，正在成为"世界工厂”的中国将为上市公司在制造业领域的战略并购提供一个广阔的舞台。
研究表明："制造业目前是中国经济的中坚，但中国还没有完成工业化过程，因此制造业仍有巨大的发展空间。
"同时，由于"中国制造业市场集中度低、技术层次低，与发达国家相比，劳动力成本优势明显，具备了产业转移所必需的条件”。
因此，在实现制造业的产业转移、产业整合的过程中，战略并购无疑是最为快捷、有效的途径之一。
2、地域特征----与区域经济战略相关。
上市公司的地域分布较广，30个案例分布在18个省市，最多的是江苏和广东，但也分别只有4个和3个案例，两者合计仅占23%，不足四分之一，因此地域分布是较为分散的。
其中西部地区和华东相对较多，分别有11家、9家,两者合计占了案例总数的三分之二。
尽管战略并购的地域特征并不显著，但是可以发现并购活跃的地区也是区域经济活跃（华东五省一市）以及受到国家区域经济发展政策扶持的地区（西部大开发）。
因此，近期国家的区域经济政策的变化应该引起关注。
而东北地区将是下一阶段的黑马。
3、股权特征----股权结构趋于合理。
战略并购对象的大股东股权属性有鲜明的特点，除了深达声、ST黑豹、恒河制药之外，其余清一色的是国有股或国有法人股，其中由国资局、财政局持有的纯国有股就有10家，占了三分之一。
这与目前国有资产结构的战略性调整的大环境、大趋势相吻合。
4、所处市场。
在30家公司中，在上海证券交易所挂牌的公司有16家、深圳挂牌的14家,因此在战略并购中可以将沪深两市视为统一的市场。
没有明显的差别。
5、上市公司特征。
上市公司业绩分布较广，巨亏股、亏损股、微利股、绩平股、有配股资格、绩优股等各个层次的公司都有。
拥有再融资资格、绩平微利股以及亏损股各有10家,各占三分之一，比例非常平均。
上市公司资产质量普遍较好，除4家公司的资产负债率在75%以上外，其余均低于66%。
上市公司规模分布：以中、小盘股居多，其中仅有3家公司的总股本大于4亿股（通常市场认为的大盘股），其余90%的公司总股本均在4亿股以下。
这主要与收购成本相关，目标企业的规模大，相应的收购成本也较高。
6、战略并购的类别。
战略并购对象与收购人同处相同行业或属上下游关系的共有15家，占一半的比例。
按照通常战略并购的分类可以将其分为三类，即横向并购、纵向并购和混合并购。
在本文研究的30个战略并购案例中，混合并购占据了主导地位，共有15家沾50% ；横向并购有10家,占三分之一；而纵向并购最少，仅有5家，占六分之一。
一般而言，混合并购体现了企业多元化经营战略，横向并购则更多的体现出企业规模化的经营战略，纵向并购应该属于企业实施集约化经营战略的手段。
从中国上市公司战略并购案例的类别分析，我们可以从一个侧面了解到目前中国企业经营战略的整体取向。
尽管不少的企业深受多元化之苦，但是目前中国企业以多元化作为经营战略的仍旧居于主流地位。
企业经营战略决定了战略并购对象选择的关键依据之一。
战略并购是实现企业经营战略的手段。
因此，战略与并购是目标与手段之间的关系。
不同类型的并购下对企业经营绩效的影响、如何实现企业经营战略与并购手段的有机结合等都是值得每一个立志快速成长的中国企业研究的课题。
7、非流通股比例。
战略并购案例中，非流通股比例在30%至75%之间。
其中有20家的非流通股比例在50%至75%之间,占总数的三分之二。
二、收购人的特征1、地域特征。
战略并购案例中属于本地收购（收购人与收购对象同处一省）的有11例,占三分之一强。
在异地收购中来自于广东的买家最多，共有4家，占异地并购案例的三分之一；另外来自于海外（东南亚）和浙江的有3家,上海有2家。
可以看出收购人有较明显的地域特征,即集中于经济增长迅速的地区。
2、收购人属性。
战略并购的收购人主要是民营企业、上市公司或关联公司、外资等三类,30个案例中有3家外资、10家上市公司或关联公司、16家民营企业和1家信托投资公司。
因此,寻找收购人可多关注民营企业和上市公司，尤其是民营上市公司，他们通常较一般的民营企业对资本市场更熟悉，更认同资本运作对企业的高速成长所起的作用，同时他们比其他的上市公司有更灵活的经营机制和更迅速的决策机制。
作为民营上市公司，他们有一般企业所难以匹敌的融资渠道和资金实力。
民营上市公司（指直接上市）的经营战略、发展扩张的路径、以及并购手段的使用等问题也值得我们进一步的跟踪研究。
三、交易特征由于有7家公司是通过间接收购的方式出让控股权的，交易的方式与控股股东相关而与上市公司不是直接相关，因此此处不作为研究对象。
1、交易规模。
涉及法人股转让的交易规模较小,3家公司均在1亿元以内。
战略并购中涉及国有（法人）股，采用直接收购方式的交易规模大多在1到3亿元（其中,20家公司中有16 家均在2.6亿元以内）。
另外5000万元左右的2家，交易规模在 3.5到4亿元的有2家。
20 家公司的平均交易规模正好为2亿元。
2、交易溢价。
为了分析的方便，我们将无溢价定义为：考虑到基准值选择上的差异，按净资产值或高于净资产 10%以内的价格交易都属于无溢价的情况。
在 20家涉及国有（法人）股 战略并购的公司中 有7家公司溢价，幅度在10%到90%之间,有溢价的交易，平均溢价幅度为 35%。
3、 收购方式。
及要约收购的问题，因此大多数公司采取了回避持股超过 比例过30%的有11例，占三分之一，其中2家已经实施了要约收购。
另外有2家公司（荣华实业和新疆众和）没有得到要约收购豁免，后来不得不采取减持至购。
（2）间接收购。
虽然间接收购方式并不能绕过要约收购的障碍 收购方式的案例越来越多。
根据相关公司在收购报告书中的表述50%以上）上市公司的大股东时，一般认为收购人即已控制了大股东所持有的所有上市公司股权，如果比例超过30%，则涉及要约收购问题。
在目前的战略并购中已经出现了 7例间接收 购的案例，除ST 天鹅外其余6家公司都超过了 30%持股比例。
这6家公司中，2家已经实施 了要约收购，2家是ST 公司，另外2家存在经营亏损的情况。
间接收购方式的流行可能主要有三方面的优势 ：首先，信息披露略少于直接收购，例如通常只披露交易总价而不披露被收购上市公司大股东的财务状况；其次，大幅减少收购现金支出，通常这些上市公司的大股东负债累累，净资产值极低，收购 标的价格比直接收购上市公司低得多；最后，由于大股东的控制方通常为地方政府 ，如果收购方单单将优质的上市公司买去 ，通 常谈判会很艰难，但间接收购类似于以承债方式整体兼并破产企业 ，一般更易为地方政府所接 （1）回避要约收购。
由于上市公司收购管理办法规定，收购上市公司30%以上股权时会涉30%的方式。
30个案例中，收购后 30%以下的方式回避要约收，但是在实际操作中采用这种，当收购人绝对控股（即持股受。
4、交易审批。
战略并购交易的审批流程如下（一般情况下）:交易双方董事会通过T收购对象的省级人民政府批准T交易双方股东大会通过T财政部、主管部委（教育部、经贸委）批准T证监会无异议、豁免全面要约收购义务T过户。
在2003年3月底之前发生的16个案例中有10家已经获得财政部的批准（根据截至2003年8月22日上市公司公开披露的信息）,其中9家是在2003年批准的。
通过率高达62.5%，假如不考虑有两起外资并购的案例涉及较为复杂的程序的话，通过率超过70%,这表明2003年财政部、证监会加快了审批进程，使上市公司收购交易大大提速。
但是其中只有两例是4月之后批准的，这主要是因为国务院机构改革，国资委行使审批职能尚未到位，导致5 月份以来审批进程又再次受阻。
相信这只是交接环节上过渡时期的问题，随着各部委职能的到位，审批进程会恢复正常。
从未获得批准的这6个案例特征看，仍有共性值得关注。
主要是转让股权比例，其中有5 个案例的出让股权都超过了总股本的30%（不论是否有非关联公司分别受让）。
而在10个获得批准的案例中仅有3家属于此种情况，其中2家采取了要约收购的办法，另有1家采取了两收购方分别受让，而且2家公司受让股权比例相差较远。
买壳收购案例分析在19家买壳收购的公司中，14家是比较典型的民营企业买壳上市、资产重组的案例，5家是典型的政府推动型国有企业资产重组案例。
一、壳资源特征1、地域性特征。
基于买壳性质的重组有一比较明显的特征，就是在上市公司当地进行的重组占了相当的比例。
在本文分析的19个案例中就有6例是在本地公司间进行重组的，其中四川3例，济南、海口、广东各1例。