推荐-海尔集团绩效管理手册 1 精品
海尔绩效管理分析课件
培养高素质的绩效管理团队
加强团队建设
通过培训、交流等方式，提高绩效管理团队的专 业素质和团队协作能力。
提升团队执行力
强化绩效管理团队的执行力，确保各项绩效管理 措施得到有效落实。
激发团队创新活力
鼓励团队成员积极探索和创新，为企业绩效管理 水平的提升提供源源不断的动力。
强化绩效管理的战略地位
提升绩效管理战略高度
将绩效管理提升到企业战略层面，使其成为企业战略实施的重要 支撑。
加强战略与绩效的衔接
确保绩效管理与企业战略目标的一致性，使绩效管理成为推动企业 战略落地的有效工具。
强化绩效管理的权威性
树立绩效管理的权威性，确保各级管理者和员工对绩效管理的重视 和支持。
感谢您的观看
THANKS
海尔绩效管理的核心理念
以员工为中心
海尔认为员工是公司最重要的资 产，因此绩效管理应该以员工为 中心，关注员工的成长和发展， 鼓励员工积极参与，提高员工的
归属感和满意度。
以目标为导向
海尔的绩效管理强调目标导向， 通过制定明确、可衡量的目标， 引导员工关注组织战略，提高个
人和组织绩效。
以数据为依据
海尔在绩效管理中注重数据和事 实的运用，通过数据分析和监控 ，客观评估员工的表现，确保评
定期评估与反馈
定期进行绩效考核，及时给予 员工反馈，帮助员工了解自己
的工作表现和改进方向。
绩效反馈与沟通
及时反馈
在绩效周期内，及时给予员工工作表 现的反馈，帮助员工了解自己的不足 和优点。
双向沟通
鼓励员工与上级进行沟通，提出自己 的意见和建议，共同探讨改进方案。
绩效面谈
在绩效周期结束时，进行绩效面谈， 对员工的工作表现进行全面、深入的 讨论。
海尔的绩效管理
关键流
关键点
程责任
1 关键点
分解
2 关键点
3
关 4 键点关 5 键点
关键流程
部门职责或 岗位职责
以战略分析为主，确定当期战略目标，在目标分解过程中若需要，再综合考虑业务获得成 功的关键成功因素和基于流程责任分解得出的流程责任目标
KPI和关键任务的承接示意
PL长
指标 关键任务
KPI1 任务1
海尔集团人力资源管理转型 | 保密文件
绩效辅导的渠道
书面报告、总结 会议 一对一面谈
海尔集团人力资源管理转型 | 保密文件
工作之中经常性肯定、 鼓励、指导 走动式管理 电话/电子邮件/网络通讯 工作之余的各种交流活 动
链接
绩效辅导的意义
目标 设定
结果 运用
绩效管理流程
回顾 辅导
绩效 评估
KPI2 任务2
KPI3 任务3
任务4
市场 部长
指标 关键任务
KPI1 任务1
KPI2 任务2
KPI3 任务3
KPI4 任务4
KPI分解承接情况： A、L3层相应承接L2层的KPI,根据岗位 职责转化成本岗位的KPI B、L2层关键任务分解到L3层，成为L3
层的KPI和关键任务 C、L3层除承接L2层的KPI外，根据自 己的岗位职责为完成L2层KPI和关键任 务需新增的KPI
价值观
你的业务单位 的工作重点
信息来源
来自同事、经 理和客户的信
息
部门和团队的 目标与執行计
划
匹配
个人工作要项
岗位职责 具备能力
目标设定方法论－SCR目标分解技术：
√ 方法1
Strategy:由公司年度重点目标和任务 直接分解，每年度都有比较大的变
尔海公司销售部绩效管理手册
尔海公司销售部绩效管理手册学校名称：山东大学（威海）专业班级：11级人力2班小组成员：冯文雯于凯丽郎雪晨陈玥兴杨娜李婷目录第一部分绩效管理综述..................................... 一绩效管理 ...................................................（一）绩效.............................................（二）绩效管理.........................................（三）绩效管理的作用...................................二绩效管理过程 ...............................................（一）绩效计划.........................................（二）绩效辅导.........................................（三）绩效评估.........................................（四）绩效反馈.........................................三绩效管理的适用对象 .........................................四绩效指标的主要形式与内容 ...................................五建立绩效管理系统的条件 .....................................第二部分关键绩效指标体系建立............................. 一关键绩效指标含义 ...........................................（一）关键绩效指标的内涵...............................（二）KPI的意义与作用 .................................二关键绩效指标设计基本方法 ...................................三关键绩效指标体系建立流程 ...................................四在实际工作中的应用 .........................................第三部分工作目标设定..................................... 一工作目标设定的含义 .........................................二工作目标的设计 .............................................第四部分绩效计划......................................... 一绩效计划概述 ...............................................二经营业绩计划的制定 .........................................三员工绩效计划的制定 .........................................第五部分绩效辅导......................................... 一工作中的辅导 ...............................................二中期回顾 ...................................................第六部分绩效评估与绩效应用............................... 一绩效评估 ...................................................二绩效结果应用 ...............................................三绩效计划修订 ...............................................第七部分附录 ............................................ 一绩效考核表 .................................................二目标设定表 .................................................三目标责任书 .................................................公司及部门基本情况简介尔海电器有限责任公司创立于2009年，注册资金500万，是青岛一家电器专营公司，面向电器市场的各大中小型客户。
海尔绩效管理制度
绩效管理制度1.总则绩效管理是企业人力资源管理的核心职能之一，科学、公正、务实的绩效管理是提高员工积极性和公司生产效率的有效手段。
为了提高公司竞争力，保证公司目标的顺利达成，并在公司形成奖优罚劣的氛围，特制定本绩效管理制度。
2.绩效管理核心思想2.1绩效管理是实现部门目标及公司发展战略的基础管理保障；不是简单的打分评级。
2.2绩效管理是促进业务目标达成的必要手段；不是工作负担。
2.3绩效管理是所有管理者的基本职责之一；不仅仅是人力资源部的工作。
2.4管理者与下属持续的沟通是达成绩效管理效果的核心。
3.绩效管理流程5.1公司决策团队：5.1.1 明确公司远景规划及战略目标5.1.2 对指标及标准的设定提供指导意见5.1.3 参与所属部门和员工的绩效管理，对既定的指标和标准的完成进行监督5.2中层经理团队：5.2.1 对下属讲解、沟通绩效管理制度核心理念5.2.2 根据战略目标进行战术分解，确定行动计划5.2.3 中层经理提出指标及标准设定的建议5.2.4 在过程中关注指标的达成5.2.5 对下属员工分配任务，对既定的指标和标准的完成进行指导5.3员工：5.3.1 按照绩效要求完成本职工作5.3.2 反馈方案运行中存在的问题，并提出改善建议5.4人力资源部：5.4.1 对绩效管理方案进行培训和讲解5.4.2 监督绩效管理的执行，并提出改善建议5.4.3 随着公司发展，动态调整优化方案5.4.4 进行分数整合，上传下达6.对高层的考核6.1公司高层范围——总经理助理以上人员6.2考核责任者——高层的考核由总经理负责6.3考核时间——对高层的考核每月度进行一次，每月初2号完成计划沟通，并于下月初2号完成绩效反馈沟通及今后工作计划沟通。
于每月初2号将双方确认完毕的《绩效记分卡》交人力资源部。
6.4考核内容——高层考核依据为年度计划的分解，具体见《高层年度绩效记分卡》。
6.5考核实施——分管部门当月发生可控因素下的重大事故，高层当月绩效考核为“E”，影响当月绩效工资，并视情况进行进一步处理。
海尔绩效管理规定
海尔绩效管理规定 The latest revision on November 22, 2020绩 效 管 理 制 度1. 总则绩效管理是企业人力资源管理的核心职能之一，科学、公正、务实的绩效管理是提高员工积极性和公司生产效率的有效手段。
为了提高公司竞争力，保证公司目标的顺利达成，并在公司形成奖优罚劣的氛围，特制定本绩效管理制度。
2. 绩效管理核心思想2.1 绩效管理是实现部门目标及公司发展战略的基础管理保障；不是简单的打分评级。
2.2 绩效管理是促进业务目标达成的必要手段；不是工作负担。
2.3 绩效管理是所有管理者的基本职责之一；不仅仅是人力资源部的工作。
2.4 管理者与下属持续的沟通是达成绩效管理效果的核心。
3. 绩效管理流程4. 适用范围 本绩效管理制度适用于—— 4.1 副总、财务总监、总经理助理 4.2 部门经理 4.3 员工5. 职责分工 5.1 公司决策团队： 5.1.1 明确公司远景规划及战略目标 5.1.2 对指标及标准的设定提供指导意见5.1.3 参与所属部门和员工的绩效管理，对既定的指标和标准的完成进行监督5.2 中层经理团队：5.2.1 对下属讲解、沟通绩效管理制度核心理念5.2.2 根据战略目标进行战术分解，确定行动计划5.2.3 中层经理提出指标及标准设定的建议考核者与被考核者根据部门职能和岗位职责沟通员工本考核期内的工作，确定计划，对每项工作确定绩优和不良关键事件，并达成共识 填写《绩效记分卡》， 被考核者按照计划开展工作，直接上级给予指导 考核者对被考核者的工作表现适当记录，作为考核依据（可以在“完成情况”填写） 由于不可控因素导致重 考核者按照规定的评分标准进行打分并提交人力资源部，提供绩优和不良关键绩效的具体事件 人力资源部对考核结果进行审核考核者与被考核者就考核成绩、本考核期内的表现进行沟通，并填写《绩效记分卡》人力资源部对考核结果进行整合考核结果人力资源部、被考核者所在部门分别备案5.2.4 在过程中关注指标的达成5.2.5 对下属员工分配任务，对既定的指标和标准的完成进行指导5.3员工：5.3.1 按照绩效要求完成本职工作5.3.2 反馈方案运行中存在的问题，并提出改善建议5.4人力资源部：5.4.1 对绩效管理方案进行培训和讲解5.4.2 监督绩效管理的执行，并提出改善建议5.4.3 随着公司发展，动态调整优化方案5.4.4 进行分数整合，上传下达6.对高层的考核6.1公司高层范围——总经理助理以上人员6.2考核责任者——高层的考核由总经理负责6.3考核时间——对高层的考核每月度进行一次，每月初2号完成计划沟通，并于下月初2号完成绩效反馈沟通及今后工作计划沟通。
海尔绩效管理分析ppt课件
年度
绩效考核
员工经理的业务目标、
员工管理目标、个人发
2.4
展目标年度完成情况
一般员工的业务目标、
3
个人发展目标年度完成
情况
19
END
2.3
绩效评价——评价指标
定量指标得分计算：
1
以指实标类现型目标值的完成率为基础按照定百义分制计算每项指标的绩效得分：
定量指标
该类指标的评价可将绩效结果同事先设定的目标值进行比
2.3
业务范围 白色家电、通讯、IT数码产品、智能家居软件、物流 、
金融、保险、房地产、 数字家庭、生物制药、医疗设备
2.4
企业地位
3
连续四年蝉联全球白色家电第一品牌；
2012年度“全球最具创新力企业”前十名； 消费及零售类企业第一。
3
1 发展历程
国
2
多
际
元
化
2.1 2.2
名 牌
化 战 略
战 略
战
实际的
时效性的
3
12
END
2.1
1
2.2 2.3 2.4
3
END
绩效计划—签订个人绩效承诺
（PBC)
13
2.2 绩效管理细项——绩效辅导
1
计划
2.1
2.3
1 辅导
激励
42 3
2.4
评价
3
14
END
2.2
绩效辅导——三环节
1
1. 关注执行情况 2. 提供员工所需要
资源支持和相关培
2.1 训
1. 选择并确定合适的绩效辅 导方式、时间、地点.
略
2.3
网
海尔绩效管理规定
海尔绩效管理规定The document was prepared on January 2, 2021绩 效 管 理 制 度1. 总则绩效管理是企业人力资源管理的核心职能之一，科学、公正、务实的绩效管理是提高员工积极性和公司生产效率的有效手段。
为了提高公司竞争力，保证公司目标的顺利达成，并在公司形成奖优罚劣的氛围，特制定本绩效管理制度。
2. 绩效管理核心思想2.1 绩效管理是实现部门目标及公司发展战略的基础管理保障；不是简单的打分评级。
2.2 绩效管理是促进业务目标达成的必要手段；不是工作负担。
2.3 绩效管理是所有管理者的基本职责之一；不仅仅是人力资源部的工作。
2.4 管理者与下属持续的沟通是达成绩效管理效果的核心。
3. 绩效管理流程4. 适用范围 本绩效管理制度适用于—— 4.1 副总、财务总监、总经理助理 4.2 部门经理 4.3 员工5. 职责分工5.1 公司决策团队： 明确公司远景规划及战略目标 对指标及标准的设定提供指导意见参与所属部门和员工的绩效管理，对既定的指标和标准的完成进行监督 5.2 中层经理团队：对下属讲解、沟通绩效管理制度核心理念 根据战略目标进行战术分解，确定行动计划 中层经理提出指标及标准设定的建议考核者与被考核者根据部门职能和岗位职责沟通员工本考核期内的工作，确定计划，对每项工作确定绩优和不良关键事件，并达成共识 填写《绩效记分卡》， 被考核者按照计划开展工作，直接上级给予指导 考核者对被考核者的工作表现适当记录，作为考核依据（可以在“完成情况”填写） 由于不可控因素导致重考核者按照规定的评分标准进行打分并提交人力资源部，提供绩优和不良关键绩效的具体事件 人力资源部对考核结果进行审核 考核者与被考核者就考核成绩、本考核期内的表现进行沟通，并填写《绩效记分卡》人力资源部对考核结果进行整合 考核结果人力资源部、被考核者所在部门分别备案在过程中关注指标的达成对下属员工分配任务，对既定的指标和标准的完成进行指导5.3员工：按照绩效要求完成本职工作反馈方案运行中存在的问题，并提出改善建议5.4人力资源部：对绩效管理方案进行培训和讲解监督绩效管理的执行，并提出改善建议随着公司发展，动态调整优化方案进行分数整合，上传下达6.对高层的考核6.1公司高层范围——总经理助理以上人员6.2考核责任者——高层的考核由总经理负责6.3考核时间——对高层的考核每月度进行一次，每月初2号完成计划沟通，并于下月初2号完成绩效反馈沟通及今后工作计划沟通。
海尔绩效管理制度
绩效管理制度1.总则绩效管理是企业人力资源管理的核心职能之一，科学、公正、务实的绩效管理是提高员工积极性和公司生产效率的有效手段。
为了提高公司竞争力，保证公司目标的顺利达成，并在公司形成奖优罚劣的氛围，特制定本绩效管理制度。
2.绩效管理核心思想2.1绩效管理是实现部门目标及公司发展战略的基础管理保障；不是简单的打分评级。
2.2绩效管理是促进业务目标达成的必要手段；不是工作负担。
2.3绩效管理是所有管理者的基本职责之一；不仅仅是人力资源部的工作。
2.4管理者与下属持续的沟通是达成绩效管理效果的核心。
3.绩效管理流程4.适用范围本绩效管理制度适用于——4.1副总、财务总监、总经理助理4.2部门经理4.3员工5.职责分工5.1公司决策团队：5.1.1 明确公司远景规划及战略目标5.1.2 对指标及标准的设定提供指导意见5.1.3 参与所属部门和员工的绩效管理，对既定的指标和标准的完成进行监督5.2中层经理团队：5.2.1 对下属讲解、沟通绩效管理制度核心理念5.2.2 根据战略目标进行战术分解，确定行动计划5.2.3 中层经理提出指标及标准设定的建议5.2.4 在过程中关注指标的达成5.2.5 对下属员工分配任务，对既定的指标和标准的完成进行指导5.3员工：5.3.1 按照绩效要求完成本职工作5.3.2 反馈方案运行中存在的问题，并提出改善建议5.4人力资源部：5.4.1 对绩效管理方案进行培训和讲解5.4.2 监督绩效管理的执行，并提出改善建议5.4.3 随着公司发展，动态调整优化方案5.4.4 进行分数整合，上传下达6.对高层的考核6.1公司高层范围——总经理助理以上人员6.2考核责任者——高层的考核由总经理负责6.3考核时间——对高层的考核每月度进行一次，每月初2号完成计划沟通，并于下月初2号完成绩效反馈沟通及今后工作计划沟通。
于每月初2号将双方确认完毕的《绩效记分卡》交人力资源部。
6.4考核内容——高层考核依据为年度计划的分解，具体见《高层年度绩效记分卡》。