家族企业的出路在于社会化
家族企业是通过血缘其他关系很清晰的家族来控股
家族企业是通过血缘其他关系很明晰的家族来控股，表如今三个方面：第一，股份与权利的家族化。
第二，利益的家族，由持股者占有利润。
第三，管理的家族化，由持股者管理企业，郭凡生：家族企业的优势是什么？慧聪国际资讯总裁，慧聪网首席执行官CEO郭凡生先生发表精彩演讲由慧聪网主办的“中国特色家族型企业管理论坛〞3月22日下午在广州隆重召开。
在本次论坛中，成功的中国家族型企业将用自身的实际经历和体会，与大家一起讨论转轨时期的中国家族型企业组织演进问题，讨论家族型企业组织演进的各种影响因素及其作用机理；从而为转轨时期中国家族型企业向现代企业制度转型及网络成长提供理论支撑与经历分享，并为进一步推动中国家族型企业安康成长提供相关的政策建议。
图为慧聪国际资讯总裁，慧聪网首席执行官CEO郭凡生先生发表精彩演讲，以下为现场文字实录：总结家族化，我们经常讲家族企业的优势是亲情凝聚，请问哪一个企业不要这个？还有机制灵敏，哪一个企业机制不灵敏？还有是低耗本钱，所有的管理好的企业都是这样的。
家族化的问题，是什么？最后总结问题，第一叫家长决策。
二是创始者退位会产生强烈地震。
第三，任人唯亲难以优化配置人力资源，请问，比尔盖茨假如认人唯亲能做大吗？所以这是所有的企业都存在的，毛主席说党内有党，派内有派，这是我们所有面临任人唯亲的问题，为什么家族企业有，这只是家族企业的特征呢？企业决策者事务缠身，董事会不懂事，在我们来看，所有这些，不仅家族企业有，非家族企业也有，我们知道安然公司，做假帐，这是上市公司最大的丑闻。
非家族企业就没有吗？也有，而且不比家族企业差，企业、外资、上市公司都有。
他们从传统的推导得出了一些东西，这些东西还跟资本家和投机倒把的联络在一起，看我们创造的今天家族团结的队伍，他们错了，他们总结的是人的特点，是做的好和不好的企业特点，决不是家族企业是这样，非家族企业不是这样。
真的职业化能进家族企业吗？我想我们很多家族企业的指导、领袖，其实也是设想着请一些优秀的职业经理帮着他管公司，请问在座的各位，你们谁成功了？或者你们听说谁成功了？我至今没有听到，但我听说黄河啤酒这样做失败了，最后是老板起诉职业经理，说职业经理贪污，那么我们来看，中国学术界、理论界的权威，在怎样办好家族企业开错药方，出错主意？他们认为，家族企业的出路是职业化，家族企业的开展方向决不是职业化，职业化解决不了家族企业的中间产生的瓶颈，社会化才是家族企业开展的方向，马克思在资本论就讲过，资本主义存在一个根本矛盾，就是消费资料的私人占有，所以社会化才是家族企业的开展方向，只有社会化了，我们才能请来优秀的人，只有社会化，我们消费出来的东西有人买，只有社会化了，别人才能帮助你。
家族企业在我国现阶段的发展及出路
家族企业在我国现阶段的发展及出路一、家族企业的定义家族企业就是指资本或股份主要控制在一个家族手中，家族成员出任企业的主要领导职务的企业。
判断某一企业是否是家族企业，不是看企业是否以家庭来命名，或者是否有好几位亲属在企业的最高领导机构里，而是看是否有家庭拥有所有权，一般是谁拥有资产股份或股票以及拥有多少。
这一定义强调企业所有权的归属。
同时我们还可以以是否拥有企业的经营权看作家族企业的本质特征。
家族企业以经营权为核心，当一个家族或数个具有紧密联系的家族直接或间接掌握一个企业的经营权时，这个企业就是家族企业。
家族式管理是指企业领导层的核心位置由同一家族成员担任。
经营管理运作体系一般是通过血缘或嫡系纽带维系，管理模式带有浓厚的人治色彩。
家族式管理模式或许在企业创业初期时还是有其管理的优势，但随着企业经营模式的转变，当市场变革速度越来越快、竞争越来越激烈时，完全由家族成员掌控的封闭式家族管理的弊端就显现出来了。
这种管理模式不能及时地适应经营模式和发展规模的要求，势必严重地阻碍企业的发展。
二、家族企业的历史延革与特征家族企业是世界上最古老的企业形态，在我国也不是什么新生事物，只不过是在改革开放后又重新涌现。
中国的家族制企业产生于中国近代社会。
比较一致的看法，现阶段中国家族制私营企业产生于1978年，伴随着市场取向的改革而快速发展，经历了非法、默认、合法化三大阶段，扮演了无地位、补充地位、重要组成部分等三个角色。
可以说，家族企业覆盖了我们所熟知的业主制、合伙制企业的绝大部分和相当部分的公司制企业。
据国外研究，由家庭所有或经营的企业在全世界企业中占65%-80%之间，世界500强企业中有40%由家庭所有或经营。
在我国，据全国工商联的调查，我国99%的企业都是中小企业，而中小企业中有近80%是家族企业或泛家族企业，2003年全国登记的私营企业达300.55万户，注册资本35305亿元，从业人员4299万人，目前平均每天增加1500多家私营企业，私营企业注册资本每天增加30亿元，我国GDP的55.6%、工业新增产值的74.7%、社会销售额的58.9%、税收的46.2%和出口总额的62.3%是由中小企业创造的，提供的就业岗位已超过75%以上。
家族企业-家族式企业何去何从 精品
家族式企业何去何从曾几何时,家族企业在共同经济利益的感召下,依靠血缘关系所产生的强大凝聚力……使企业在很短的时间内得以迅速成长壮大。
但是随着家族企业的规模的急剧膨胀，家族企业在管理中露出来的问题越来越多，管理几乎失控。
据统计，目前在中国大陆的非公有制经济中，家族式经营的企业至少占到了９０％以上。
在这些企业中，既有家庭作坊式企业或单一业主制企业，同时也有合伙制企业、共有制企业，甚至还出现了家族成员保持临界控制权的企业集团。
家族企业并非中国独有，有资料表明，家族企业在世界各国经济中发挥着重要作用。
在全球５００强中，有１７５家为家族控制的企业。
家族企业占ＧＤＰ总数的比例：韩国４８.２％；中国台湾６１.６％；马来西亚６７.％；菲律宾和印尼，最大的十个家族体现本国市值的一半；泰国和中国香港，五个最大家族体现了２６％的市价总值；美国的家族企业创造了７８％的就业机会，创造了全美ＧＤＰ的５０％。
家族式企业以其特有的优势取的了长足的发展.家族企业公司治理结构在一段时间内反而显得简单，但同时也埋下了隐患。
因此自从西方的西方现代企业管理制度引入中国后，家族式企业管理就开始遭受全面批判；经济学的主流观点，常常把家族制企业作为一种落后的产业组织象征，把这种组织形式当作企业进一步发展的障碍。
近日，在主题为“家族化管理机制及其功效”２００２学术研讨会上，专家学者们达成上述共识“企业形式无所谓高下，只要在当地管理交易成本最低就是好形式。
全盘推翻家族制，等于推翻了民营经济，是不可取的，应慎重对待民营企业的走出家族制。
”在最近由民营企业上市引发的争议中，争议中的主流话语仍然对家族式企业管理持否定态度。
我认为，家族式企业管理有其社会文化根由，应得到相应的社会文化上的合理定位。
一、家族式企业产生的背景和意义家族企业的兴起是在中国经济体制剧烈变革、游戏规则不断变更的背景下产生的。
在这个市场规则迅速调整的过程中，民营企业为了赢得市场竞争优势，不得不经常性地突破已有的政策限制、或者采取各种花样的变通做法。
家族型企业的出路在于社会化
家族型企业的出路在于社会化
郭凡生
【期刊名称】《营销界：农资与市场》
【年(卷),期】2013(000)003
【摘要】现象在农资行业中，家族企业式的私营企业不在少数。
而在中国的国情下，家族企业总是会给人另类的感觉，貌似在国企工作的员工，总是比在私企工作的员工更有优越感，就连私企的老板在外交往时，也总是感觉低人一等……
【总页数】4页(P54-57)
【作者】郭凡生
【作者单位】慧聪集团
【正文语种】中文
【中图分类】F279.245
【相关文献】
1.医药分开的出路在于医院采购供应管理社会化 [J], 李宪法
2.医药分开的出路在于医院采购供应管理社会化 [J],
3.国企改革的出路在于社会化 [J], 易生（摘）
4.农业的根本出路在于社会化 [J],
5.国企改革的出路在于社会化 [J], 王风岸;侯震
因版权原因，仅展示原文概要，查看原文内容请购买。
家族企业社会化
家族企业社会化引言家族企业一直以来都是商业世界中的重要一环。
随着时代的变迁和社会发展的进步，家族企业也面临着新的挑战和机遇。
其中一个重要趋势就是家族企业向社会化发展的方向转变。
本文将探讨家族企业社会化的重要性、优势、挑战以及未来发展方向。
家族企业社会化的重要性家族企业在社会化发展的重要性越来越被认可。
传统的家族企业经营模式可能会受到一些限制，如专业化程度不高、决策过程缺乏透明度等。
通过加强社会化发展，家族企业可以更好地融入社会、增强合作伙伴关系、拓展市场、吸引人才、提升企业的声誉等，从而实现更好的发展。
家族企业社会化的优势家族企业社会化具有诸多优势。
首先，社会化发展可以帮助家族企业拓展业务范围，提高市场竞争力。
其次，社会化可以减少家族企业的风险，增强企业的抗风险能力。
另外，社会化发展也有助于家族企业吸引更多的人才和资源，促进企业创新和发展。
家族企业社会化面临的挑战然而，家族企业社会化也面临一些挑战。
其中最大的挑战之一是如何平衡家族企业的传统文化与现代发展需求之间的关系。
同时，家族企业在社会化过程中可能会面临一些机制不完善、管理不规范等问题，需要不断完善和提升。
家族企业社会化的未来发展方向为了更好地实现家族企业社会化发展，家族企业需要在组织架构、管理体系、战略规划等方面进行不断的调整和改进。
同时，家族企业还可以通过与其他企业、组织建立合作关系、共享资源等方式实现社会化发展。
未来，随着家族企业社会化的不断深化，家族企业将更好地融入社会，实现可持续发展。
结语家族企业社会化对于家族企业的发展具有重要意义，可以帮助家族企业拓展业务、提高竞争力、增强抗风险能力、吸引人才等。
虽然面临一些挑战，但通过持续改进和创新，家族企业有望实现更好的社会化发展，实现可持续发展的目标。
简谈家族企业的困境与出路
简谈家族企业的困境与出路家族企业发展可持续性问题的关键在于家族企业文化的提升。
由于经济、社会环境的变化，传统的家族文化日益暴露出其弊端，在和其他企业的竞争中处于劣势地位，家族企业只有适应时代的变化，转变自己的经营、管理机制，提升企业文化层次，才能够在市场竞争中立足，实现可持续发展。
标签：家族企业经营机制企业文化可持续发展到目前为止，中国的经济体制改革已经进行了30年，家族企业潮起潮落，几经风雨，其间的经验教训使引发了人们对于家族企业兴衰机制的热烈探讨。
1.家族企业面临外部环境和内部环境都已发生变化就国际环境而言,随着全球化的发展,经济一体化的程度加深,商品和服务的竞争将更加激烈,商品的竞争会逐渐让位于技术和服务的竞争,以劳动密集型为主的家庭企业面临着技术升级的巨大压力;就国内环境而言,中国已经建立了比较完善的社会主义市场经济体制,竞争机制、价格机制逐步纳入完善的法治轨道,改革开放之初利用钻政策空子而生存的几率不复存在。
任何企业只有按照市场的规则,改善经营管理,实行优胜劣汰,才能在市场中生存。
当然，中国政治环境稳定，经济持续稳定发展，也为企业提供了良好的宏观环境。
尤其是对于家族企业，政府积极支持其发展，并制定了一个有利于家族企业经济的法律框架。
党的十六大进一步从认识上、体制上、政策上为家族企业的发展创造了可预见的政策体制环境,尤其是2007年3月份，《物权法》的出台为家族企业的发展提供了法律制度保障。
就家族企业本身而言,家族企业经过多年的发展，原始积累已基本完成,企业面临规模化,技术结构升级,产业结构调整、经济管理科学民主化等一系列的挑战。
外在的压力和内在追求生存和发展的动力,使家族企业必须进行现代化的转向和变迁,但这并不是说传统的家族内部信任、伦理约束和共同的价值观已经贬值,而是意味着在此基础上,提升企业文化的层次,促进家族企业的现代化变迁。
2.家族企业现代变迁之路古典经济学家亚当斯密认为，企业的现代化是企业组织形式的最高阶段，家族企业由于其内部管理的非科层化，不符合现代企业的效率原则，最后必然会被历史所淘汰。
家族企业 社会化管理
家族企业社会化管理一、引言随着社会的发展，越来越多的家族企业开始意识到社会化管理的重要性。
传统的家族企业在管理模式上往往较为封闭和家族化，而社会化管理则能够引入更多的专业管理人才、吸收外部资源和经验，提升企业的竞争力和持续发展能力。
本文将探讨家族企业如何实现社会化管理，并分析其优势和挑战。
二、社会化管理的意义1.提高专业化水平：引入外部专业管理人才能够提升企业的管理水平和效率。
2.拓展外部资源：社会化管理能够扩大企业的人脉和资源网络，为企业发展提供更多的支持。
3.创新能力增强：引入外部经验和视角，有助于家族企业发展出更多创新的管理和经营模式。
4.行业竞争力提升：通过社会化管理，家族企业能够更好地适应市场变化，提升在行业内的竞争力。
三、实施社会化管理的关键1.清晰的管理架构：建立清晰的管理层次和分工，明确各个管理岗位的职责和权限。
2.合理的激励机制：设计激励机制，吸引和留住优秀的管理人才。
3.有效的沟通机制：建立畅通的沟通渠道，保持企业内外的信息共享和沟通。
4.持续的培训与发展：注重员工的培训与发展，提高员工整体素质和专业技能。
四、实施社会化管理的优势1.提升管理水平：引入外部管理团队，提升企业的管理水平和效率。
2.创新驱动：多元化管理团队能够带来更多创新思维和管理方式。
3.人才留存：激励机制的引入能够留住优秀的管理人才。
4.提升企业价值：社会化管理有助于企业的长期健康发展，提升企业的市场价值和品牌形象。
五、实施社会化管理的挑战1.文化融合：不同文化和价值观之间的碰撞和融合可能会导致管理团队的不稳定和工作效率的下降。
2.管理团队的合作问题：不同管理团队成员之间的利益关系、地位等问题可能导致管理层之间的内耗和合作问题。
3.决策协调困难：多元化的管理团队可能会导致决策协调困难、决策效率低下的问题。
4.职责不清晰：不清晰的管理架构和分工可能导致职责不明确，影响企业运营效率。
六、结论家族企业实现社会化管理是企业可持续发展的重要保障。
家族企业社会化趋势及融资方式选择
则有 可能是存货不 足。 （） ２ 投资活动现金流量 的趋势分析 。 如果企业连续几年投资活 动所取得 的现 金流人大于投资流出 ， 明企业 的投资较为成功 ， 表 如 果企业 收到的股息 、 红利等逐年保持稳定或呈增加趋势 ， 表明企业
潜力很有限。
通过对连续几年的现金流量进行对 比分析 ，可 以判断企业经
行业水平 来综合评价 。
（ ） 二 现金 流量 趋势分析 具体 如下 ： （） １经营活动现金流量的趋势分析 。 如果企业连续几年经营活
动 所 取得 的现 金 流 入 是 稳 定 或呈 上 升 趋 势 的 ，而 流 入 又 主 要 来 源 于 主 营 业 务 的 销 售 ， 明 企 业 主 业 突 出 、 品 畅 销 ， 业 的应 收 账 表 产 企
族企业所有权 的社会化和家族企业完全社会化三个阶段。 在家族企 业社会化的过程 中， 可能最先遇到的就是家族企业在管理上的社会
化。 因为家族企业 一旦规模扩大 ， 实行多元化经营 ， 必然使得家族企
业 内部的人才短缺 ， 这就迫使家族之外。在家族企业所 有权 的社会化过程 中， 非家族成员 占有相 当的比重 。 所有权社会化是家族企业的一种 制度变革 ， 受家族企业管理社会化 的影响 ， 同时它又决定 了家族企
源被提上议事 日程 。 企业在发展过程 中， 规模扩张与资金 供应发生
矛盾 ， 一旦家庭 内部 的融资不能满足资金 的需要 ， 企业就必须 面向 家族之外筹集 资金 ， 引进新 的投资者 。 公开向社会投资者发行 股票 就是从社会筹集资金的常见方式 ， 由此会直接引起家族企业所有权
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
家族企业的出路在于社会化2011年09月20日 09:489月17日，“宁波市百名精英企业家培育工程”邀请到了慧聪集团董事局主席郭凡生主讲“股权激励与企业成长——家族企业的产权革命”。
郭凡生表示，家族企业完全可以办好，关键问题在于如何提高自身的社会化水平，具体体现是：让更多的员工享受分红权和股权。
郭凡生上过山、下过乡、当过兵，一手开创了分类广告的印钱机器。
尽管被列为不入流的行当，但他却借助互联网成就了在香港上市的慧聪国际。
他成功地将慧聪集团由起初的家族企业改造成如今的股份制集团公司，并且港股上市多年，当时就一举打造了126个百万富翁，被业界称为“家族企业股份制改造”的专家。
大陆99.9%的企业是家族企业“中国大陆目前99.9%以上的企业是家族企业，家族企业是一种伟大的中国模式。
”郭凡生首先肯定了中国家族企业做出的贡献。
他认为，家族企业是由一个或多个血脉关系清晰的家族(家庭)掌控的企业，拥有三大特征：一是财产和利益清晰，在法理上按血脉关系传承；二是家族必须全面承担企业在财富、声誉方面的损益；三是可以自己管理，也可委托管理，有权随时更换管理层。
郭凡生表示，按照这样的定义和特点，连续三年排名全球第一的家族企业是由山姆·沃尔顿家族创办的沃尔玛公司。
而福特、摩托罗拉、杜邦、微软、麦当劳、可口可乐、丰田等都属家族企业的佼佼者。
美国家族企业创造了78%的新增就业、50%以上的GDP并雇佣了50%以上的劳动力。
欧洲上市公司中，法国和德国家族企业比例高于64%，马来西亚则高达67%，其他国家也都接近50%,海外华人的成功企业90%以上是家族企业。
香港李嘉诚的长江实业、和记黄埔、长江基建等都属于家族企业。
“家族企业往往给人以管理方式落后、任人唯亲、弊端丛生等负面印象，但即使是非家族型企业，同样会面临上述问题。
”郭凡生认为，家族企业是全球具有普遍性的一种企业组织形态，其活力和生命力更是一点不比非家族型企业差。
与非家族企业相比，家族企业中存在的血缘关系，能有效地解决管理层的约束和激励问题，使监督难度和交易成本降低，而天然的家族文化还能增强企业的凝聚力。
郭凡生说，每个企业都有三种权力：所有权、管理权、收益权，三种权力都有家族化、社会化两种倾向。
家族化、社会化只是企业运营的特征，不应成为价值判断的标准，并非家族化不好，社会化就好。
家族企业面临三大问题郭凡生指出，中国的家族企业面临三大问题，一是经营问题，家族企业难以做大，一大就出问题，如爱多、三株、德隆等企业都崩盘了；中国中小企业平均寿命仅3.7年，而欧洲和日本企业平均寿命为12.5年，美国企业8.2年。
二是管理问题。
面临着管理的最大化边界问题、人才的多样化要求问题、管理者的忠诚度问题。
管理最大化的边界决定了一个人最多只能管七八个人，因此企业壮大之后就要实行分级管理，而在家族中的人无法满足企业发展需要的情况下，就必须在人才招聘上实行无家族边界的人才管理制度，而由于家族企业的股权高度集中于家族内部，从而导致其他人才对企业的忠诚度无法提高，最终引发“企业一做大就分裂”的怪圈，严重制约了家族企业的长期发展。
三是传承问题，不少家族企业老板的后代不愿接手企业，家族企业面临“富不过三代”的“魔咒”。
最伟大的企业家是“做”制度郭凡生用PPT展示了两幅图：一幅是世界500强沃尔玛超市，一幅是一个老大娘摆的茶叶摊。
“谁的执行力更强？”郭凡生问道。
“显然茶叶摊执行力要强，但为什么沃尔玛可以开连锁店，茶叶摊却做不大呢？里面的本质差别是制度差别，它们之间巨大的差异的形成是制度原因，要想成为沃尔玛，先要有沃尔玛的制度。
最伟大的企业家是‘做’制度。
”郭凡生说。
“激励制度增加好人，管理制度减少坏人。
创业靠老板英明，成长因制度伟大。
”郭凡生认为，企业制度有两种，一种是激励制度，一种是管理制度。
目前中国家族企业在激励制度相对落后，使管理制度的提升效果很差，应该先变革激励制度，再提升管理制度。
“最成功的管理是没有管理的管理；最高效的制度是自己管理自己的制度。
”他说。
激励制度的核心是调动人的积极性，管理制度的核心是使激励制度调动起的干劲科学化、高效率。
没有合理的激励制度，再好的管理制度也没有意义，但仅有好的激励制度，管理制度不科学，企业也很难成功。
激励制度鼓励人们努力工作，激发人们心中向善的东西，主要是为好人制定的。
它使好人工作更努力、更有创造性和自主性。
而管理制度则假设人都是自私的，从管理“坏人”的角度入手，实现企业目标。
它要使坏人干不了坏事，被迫不断去干好事，长此以往，使坏人不习惯干坏事了，从而把坏人变成好人。
家族企业出路在于社会化郭凡生认为，简单的职业化无助于解决家族企业面临的问题，家族企业发展壮大的真正出路在于社会化。
郭凡生下面曾有一位他很信任的总经理要“出走”，还想带走一批员工出去创业。
“幸运的是，他虽然要走了，但他手下的经理、主管有90%不跟他走”。
慧聪是怎么做到“有叛将无叛军”的？郭凡生介绍说，这是慧聪企业制度建设所致。
郭凡生给出了自己眼中帮助家族企业社会化的办法，即先动分配权，再动股权；先动增量，再动存量。
以慧聪国际自身为例，慧聪国际初创时确定的制度是在产权和管理上更多采取少数精英决策的方式，但在受益权上，公司则规定，任何股东的分红不得超过总额的10%，股东分红总额不得超过总额的30%，而每年都要把70%的分红分给公司不持股的员工。
“老板要想得到职业经理人的信任，最好是把手下重要的职业经理人也变成老板，尽量让职业经理人分享企业的增值，最终在利益上不是一个老板，而是一群老板，不是一山不容二虎，而是一山容百虎、千虎。
”郭凡生说。
郭凡生介绍，当慧聪国际拿出第一笔风险投资之前，对公司进行了股份制改造，让100多名员工直接持有了公司的股份；而在成功融资之后，慧聪国际又以几分钱的价格发放了20%的期权，而当慧聪国际在香港上市时，其股价定价达到1.09港元，现在的市价则达到1.5港元左右。
由此，慧聪国际在上市之时创造了100多个百万富翁，成功保持了核心员工对公司的忠诚度。
郭凡生坦言慧聪的这一制度与晋商当年的“身股和银股”分配制颇有相似之处。
晋商在最成功的时候，身股占六，银股占四。
而晋商经营最好的地方——内蒙古包头，这一比例甚至达到了身股占七，银股占三。
郭凡生还向企业家分享了文光集团等通过股改激励而获得高速发展的实例。
文光集团是一家有20多年历史的五金连锁企业，在京津有30多个分店，但一直都是一级决策、一级核算、老板一支笔审批的管理制度，董事长高文光年事已高，企业遭到了竞争、资金、人才的瓶颈，三次传位未成，令他头痛不已，70岁高龄的他被迫披甲复出。
针对文光集团存在的问题，郭凡生提出了“激励制度”的“四字诀”，用股改破局。
在集团统一规划下，26个门店实行“身股改革”，改变原有分红方式。
新的分红方式为：以前一年的利润为基数，多出利润部分，店长拿四成，公司拿四成，员工拿二成。
在各分店设立“模拟老板”，两年不变。
结果，到2010年，26个分店上交利润是前年十倍，到今年3月，利润已达去年全年利润的40%。
股权激励是一种艺术“股东就好比是公司的父母，父母养孩子，要饭、卖血也要把他养大；而职业经理人则是公司的保姆，保姆不发钱一定得走。
那么我们的企业到底让保姆来管好，还是让父母来管好？那一定是父母来管好。
而在父母能力不够、数量不够的时候，这个时候就要把保姆变成父母。
”郭凡生强调，现代企业管理制度的特征不是由一个企业家来掌控一个企业，而是由一个企业家团体来掌控一个企业，而这也是家族企业在发展过程中，解决经理人忠诚度最重要的制度改造。
在郭凡生看来，之所以要推进更多的员工享受分红权和股权，是因为经营权与所有权分离的企业管理思想已经不能适应现代企业发展的方向，而越来越多的公司会采取两者合一的管理方式。
百度、网易、搜狐以及微软、雅虎这些公司，最大的股东同样也是公司的最高经营者。
“企业产权革命不仅仅是生意而且是伟大的艺术。
它把企业家对生活的热爱，对亲友的感恩，对事业的向往，融在了变革之中。
失去的是自私和狭隘，而得到的是人性的升华。
”郭凡生认为，股权激励是一种艺术，人们关心的集中在三点上：第一，多少合适；第二，给什么人；第三，怎样给。
“给多少合适，要给得让干活的人高兴，甚至震惊，这是目标。
我不愿意和干活的人过多讨价还价。
”郭凡生说。
“老板是管分钱的，经理人是管挣钱的，挣钱容易花钱难啊！”郭凡生感叹道，制度设计在企业发展中非常重要，人性化的利润分配模式将让中国的中小企业如虎添翼，走得更快，走得更远。
*“产权制度改革”又被称为“所有制改革”，简称“改制”。
此概念为中国私有化运动中最“正统”和最普遍的提法。
按照字面理解，产权制度改革应该包括所有权制度改革、经营权制度改革、处置权制度改革和收益权制度改革。
并且，产权制度改革还应该包括公有企业的产权制度改革和私有企业的产权制度改革。
但是，在中国私有化运动中，实际上产权制度改革就是指对公有企业进行私有化。
对公司实施产权制度改革的思考一、存在的主要问题分析１、思想认识不足。
国有企业长期在计划体制、国有体制、缺乏竞争剌激的体制下存续和发展，在职工中形成了系统的、顽固的思想观念，其特征是僵化和墨守成规，具体表现：一是不注重现代企业制度理论的学习，认识不足，缺乏紧迫感和信心，对推进改制心中无数；二是认为不改制也不影响大局，改制反而会影响当前工作和内部稳定，将改制与发展对立起来；三是存在“等、靠、要”的思想，不能立足自我。
客观上形成改制的障碍。
２、缺乏充分的基础条件。
施工企业是劳动密集型的行业，微利性是其基本特征之一。
投资回报率较低的企业实行改制，在股权设计和股份募集中，对出资各方认股缺乏足够的吸引力。
３、机制僵化，活力不足。
没有形成企业优胜劣汰，经营者能上能下，人员能进能出，收入能高能低，技术不断创新，管理不断强化，资产保值增值的机制，经营者和生产者的积极性、创造性没有充分调动，企业处于低效率、低水平运行状态，机构肿胀，职能重复，人浮于事的问题突出。
４、包袱沉重，资产负债率居高不下。
离退休人员多，与企业在册人数等同；企业“小而全”的自我服务体系，特别是政府、社会福利性职能的支出庞大，不堪重负；由于国家对施工企业的资本性和支持性投入很少，企业不得不依靠举债扩大再生产，形成了高负债结构，不利于企业改制和参与竞争。
５、对企业改制的合理定位存在多种误解。
在选择有限责任公司还是股份有限公司时，存在脱离企业实际，而盲目追求高级形式的倾向。
６、股权多元化与职工持股受到制约。
有的企业改制时，为了解决股权多元化的问题，采用职工出资、部份“百含”节余配股的办法，有效地调动职工参与改制的积极性。
但这种办法受到限制，因为缺乏政策依据，关键的问题是对“百含”节余作为企业负债中的“应付职工工资”的属性未认真界定和正确理解。