项目时间管理-4
第4章项目时间管理
项目完成后2天，任务B 才能开始
任务A
2天
任务B
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3.2 项目网络图
• 对活动进行排序后，就可以产生项目网络图，项 目网络图以图形的方式表示出项目活动之间的逻 辑关系。其作用：
– 能展示项目活动并表明活动之间的逻辑关系 – 表明项目任务将以何种顺序继续 – 在进行历时估计时，表明项目将需要多长时间 – 在改变某种活动历时时，表明项目历时将如何变化
所有必要文件都备齐后才能结案
开始-结束（SF, Start - Finish）
任务A
在任务 B 完成以前任务 A 必须 开始 (很少使用).
下一班的警卫来了，当班的警 卫才可以离去
任务B
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提前(Leading)
在任务 A完成前2天，任务B必须开始
任务A
-2天 任务B
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LS
LF
正推法和逆推法的活动参数
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举例：用正推法推算关键路径
– 强制性依赖关系
• 是指两个活动之间所固有的依赖关系，它们之间通常存在某种 实际的约束条件。又称硬逻辑关系。
– 自由依赖关系
• 是指活动之间的关系是可以自由处理的，并不存在某种一定的 约束，但可能由于人为的原因设定了某种依赖关系：
– 由于资源限制，无法并行操作而只能串行操作，随意指定一种执 行顺序
活动
a b c d e f
紧后活动
d,e d,e,f e,f
----
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4、活动资源和历时估算
工程项目时间管理规则
工程项目时间管理规则项目时间管理是确保项目按时完成的关键部分。
本规则旨在为我们的工程项目提供一套明确的时间管理方法和流程，以确保项目的高效执行和目标的顺利实现。
1. 项目启动阶段在项目启动阶段，需要明确项目的目标、范围、关键里程碑和参与人员。
1.1 制定项目计划项目计划应包括项目的开始日期、预计完成日期、关键里程碑、任务分配和资源需求。
项目经理负责制定项目计划，并与团队成员进行沟通和确认。
1.2 确定项目时间框架项目经理应根据项目计划制定项目时间框架，包括各阶段的开始和结束时间，以及关键里程碑的时间节点。
1.3 召开项目启动会议项目经理应组织项目启动会议，向团队成员介绍项目目标和时间框架，确保团队成员对项目的时间要求有清晰的认识。
2. 项目执行阶段在项目执行阶段，需要密切监控项目进度，确保项目按计划进行。
2.1 任务分配和进度跟踪项目经理应确保任务分配明确，并根据项目计划制定进度跟踪机制。
团队成员应按照项目计划完成任务，并及时向项目经理报告进度。
2.2 定期召开项目进度会议项目经理应定期组织项目进度会议，与团队成员共同回顾项目进度，解决可能出现的问题，并根据实际情况调整项目计划。
2.3 风险管理项目经理应密切关注项目风险，及时采取措施应对可能对项目进度产生影响的风险。
3. 项目控制阶段在项目控制阶段，需要对项目进度进行评估和调整，以确保项目按时完成。
3.1 项目进度评估项目经理应定期对项目进度进行评估，与项目计划进行比较，识别偏差和潜在问题。
3.2 项目进度调整根据项目进度评估的结果，项目经理应采取必要的调整措施，包括重新分配资源、调整任务优先级、延长项目时间框架等。
3.3 项目总结和反馈项目完成后，项目经理应组织项目总结会议，总结项目时间管理的经验教训，并收集团队成员的反馈意见，以便于改进未来的项目管理。
4. 附则4.1 本规则的解释权归项目管理部所有。
4.2 本规则自发布之日起生效，如有未尽事宜，项目管理部可根据实际情况进行修改和补充。
时间管理-四象限
时间管理-四象限什么是时间管理？时间管理是指有效地规划和组织时间，以提高工作效率和生活质量的一种技巧或方法。
通过合理安排任务的优先级，将时间用于高效地完成重要的工作，并减少无效活动的时间，达到提高工作效率和完成更多工作任务的目的。
四象限法则四象限时间管理法则是一种常用的时间管理技巧。
将任务按紧急程度和重要性分为四个象限，有助于合理安排任务的优先级，提高工作效率，减少工作压力。
第一象限：重要且紧急第一象限中的任务是紧急且重要的，需要立即处理并在规定的时间内完成。
这些任务通常是对于工作或个人目标的重要里程碑，没有及时处理可能会导致重大的负面影响。
例如，紧急的客户投诉、重要的项目截止日期或突发的紧急事件等。
在这个象限中，应该优先处理这些任务。
第二象限：重要但不紧急第二象限中的任务是重要但不紧急的，需要有计划地处理，并确保不会推迟到变得紧急。
这些任务通常是与长期目标或个人成长有关的任务，但由于没有明确的截止日期，容易被其他紧急任务推迟。
例如，制定长远规划、学习新技能、培养良好的人际关系等。
在这个象限中，应该安排适当的时间来处理这些任务，以充分利用时间。
第三象限：紧急但不重要第三象限中的任务是紧急但不重要的，往往是一些琐碎的事情或其他人委托给你的任务。
尽管这些任务可能需要立即处理，但它们对于你的长期目标或个人成长没有太大的贡献。
例如，应付一些突发的会议、回复一些低优先级的电子邮件、处理他人的请求等。
在这个象限中，需要适度地处理这些任务，避免花费过多的时间和精力。
第四象限：不紧急且不重要第四象限中的任务是不紧急且不重要的，通常是一些无效的或不必要的活动，对于你的工作或个人目标没有任何贡献。
这些任务可能是一些社交媒体浏览、电视剧追剧、与同事闲聊等。
在这个象限中，应该尽可能地避免这些不必要的活动，以节省时间和精力。
如何利用四象限管理时间？利用四象限法则进行时间管理需要以下几个步骤：1.列出所有的任务：首先，将所有的任务列出来，包括工作任务和个人任务。
时间管理-四象限法则PPT课件
13
手指游戏
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14
THANK YOU!
电商部——佘洪兵
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15
-
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四象限法则
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10
诸如应付难 缠的客户、 准时完成工 作、住院开
刀等等
这一类
长期的规划、 问题的发掘与 预防、参加培 训、向上级提 出问题处理的
建议等
无聊的上网、 聊天、看小 说、看电视
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11
启发
目标 设定
作好 计划
执行 计划
时间 管理
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12
3
小游戏
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时间管理四象限法
电商部——佘洪兵
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1
1
故事分享
2 四象限法则
3 小游戏
-
2
1
故事分享
1.忙碌的农夫 2.鹅暖石 沙子 水
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3
忙碌的农夫
农夫一早起来，告诉妻子说要去耕田，当他走到他家 田地时，却发现耕耘机没有油了；原本打算立刻要去 加油的，突然想到家里的猪还没有喂，于是转回家去 经过仓库时，望见旁边有几只马铃薯，他想起马铃薯 可能正在发芽，于是又走到马铃薯田去；路途中经过 木材堆，又想起家中需要一些柴火；正当要去取柴的 时候，看见了一只生病的鸡躺在地上……这样来来回 回跑了几趟，这个农夫从早上一直到太阳落山，油也 没加，猪也没喂，田也没耕……
显然，最后他什么事也没有做好。
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4
1
农夫的时间管理如 何
思考
2
我们，是否也当过 城市版的“农夫”？
-
5
鹅暖石 沙子 水
对于工作中林林总总的事件可以按重要性和紧急性的不同组合确定
处理的先后顺序。做到鹅卵石、碎石子、沙子、水都能放到罐子里去
时间管理4象限排序
时间管理4象限排序什么是时间管理4象限排序？时间管理4象限排序是一种基于四象限的时间管理工具，用于帮助人们有效地管理时间和任务。
这种方法通过将任务分为四个象限，根据重要性和紧急性对任务进行排序和安排。
这个方法的目标是帮助人们集中精力和资源在最重要且紧急的任务上，以提高效率和生产力。
四个象限的定义在时间管理4象限排序中，任务被分为以下四个象限：1.第一象限 - 重要且紧急的任务：这些任务具有高度的紧急性和重要性。
它们是需要立即解决的紧急问题和重要项目。
例如，紧急的报告截止日期、重要的客户会议等。
这些任务应该是首要处理的。
2.第二象限 - 重要但不紧急的任务：这些任务具有重要性，但并不迫切需要立即完成。
它们是长期目标、战略规划、个人发展等。
这些任务需要规划和时间分配，以确保它们不被紧急任务所淹没。
3.第三象限 - 不重要但紧急的任务：这些任务可能很紧急，但对个人和组织的重要性较低。
它们可能是意外的打扰、无关紧要的会议等。
这些任务可以被委托给他人或者通过其他方式来处理，以便将精力集中在更重要的任务上。
4.第四象限 - 不重要且不紧急的任务：这些任务既不紧急也不重要。
它们往往是浪费时间的活动，比如社交媒体浏览、无目的的网上冲浪等。
这些任务应该被尽量减少或者完全避免，以便释放时间和精力。
如何进行时间管理4象限排序？以下是进行时间管理4象限排序的步骤：1.列出所有待办任务：首先，将所有待办任务列出来，包括工作任务、个人目标等。
这可以帮助你获得对你面临的任务和时间压力的全面了解。
2.判断任务的重要性和紧急性：对于每个任务，评估它的紧急性和重要性，将其归入相应的象限。
要注意，重要性和紧急性是两个不同的概念。
重要的任务是与你的目标和价值观相关的，而紧急的任务是需要立即完成的。
3.处理第一象限的任务：第一象限的任务是最重要且紧急的任务。
立即开始处理这些任务，以确保它们按时完成。
优先级将根据任务的紧急程度而定。
4.规划第二象限的任务：第二象限的任务是重要但不紧急的任务。
项目时间管理
项目时间管理引言：项目时间管理是指在项目执行过程中对项目的时间进行规划、控制和管理，以确保项目能够按时完成。
时间管理是项目管理的重要组成部份，对于项目的成功实施至关重要。
本文将详细介绍项目时间管理的五个方面。
一、项目时间规划1.1 项目目标和里程碑的设定：确定项目的整体目标和关键里程碑，以便在项目执行过程中进行时间控制和评估。
1.2 工作分解结构（WBS）的制定：将项目的工作任务分解为可管理的小部份，以便更好地进行时间安排和资源分配。
1.3 时间估算和进度计划：根据项目的工作量和资源可用性，对项目各个阶段的时间进行估算，制定详细的进度计划。
二、项目时间控制2.1 进度监控：对项目进度进行实时监控，及时发现和解决可能导致项目延期的问题，并采取相应措施进行调整。
2.2 里程碑管理：对项目中的关键里程碑进行管理和跟踪，确保项目按时达到重要的里程碑节点。
2.3 变更管理：对项目中的变更进行控制和管理，确保变更不会对项目进度产生负面影响，并及时调整进度计划。
三、资源管理3.1 人力资源管理：合理安排和调配项目团队成员的工作任务，确保项目的时间安排符合团队成员的能力和工作负荷。
3.2 物资资源管理：对项目所需的物资进行合理的采购和管理，以确保项目进度不受物资供应的限制。
3.3 资金管理：合理规划和管理项目的资金使用，确保项目的资金供应和使用与进度计划相匹配。
四、风险管理4.1 时间风险评估：对项目可能面临的时间风险进行评估和分析，制定相应的风险应对策略，以减少时间风险对项目进度的影响。
4.2 风险监控和控制：对项目中的风险进行实时监控，及时采取措施进行控制和应对，以确保项目进度不受风险的影响。
4.3 风险应急计划：制定应急计划，以应对可能导致项目延期的突发事件，减少其对项目进度的影响。
五、沟通与协调5.1 项目团队沟通：建立有效的沟通机制，确保项目团队成员之间的信息流畅，及时解决沟通问题，减少沟通对项目进度的影响。
第4章项目的时间管理讲解
2.项目时间管理的过程
项目时间管理由一些过程组成，这些过程为按时完 成项目所必须。
1. 活动定义 --指确认一些特定的工作。通过完成这 些活动就完成了工程项目的各项细目和子细目工作。 2. 活动排序 --明确各活动间的相互联系性 (前后、并 列等等 )。 3. 活动时间估计 --估计各活动所需时间。 4. 进度计划编制 --分析活动间排序，活动所需时间 和资源以作出项目进度计划。 5. 进度控制 --控制项目进度变化。
活动排序的结果(输出) 项目网络图是项目所有活动以及它们之间逻辑关 系（相关性）的图解表示。
C
开发模块A、B、C的任务网络图
某一开发项目在进入编码阶段之后，考虑安排三个模块 A、 B、C的开发工作。其中，模块 A是公用模块，模块 B与C 的测试有赖于模块 A调试的完成。模块 C是利用现成已有 的模块，但对它要在理解之后做部分修改。最后直到 A、 B 和C做组装测试为止。这些工作步骤按下图来安排。
控制必须和其它控制过程结合
项目进度控制
可以用不同的方式进行追踪： ?定期举行项目状态会议。 在会上，每一位项目成员
报告他的进展和遇到的问题。 ? 评价在实施过程（如软件工程过程中）所产生的所
有评审的结果。 ? 确定由项目的计划进度所安排的里程碑。 ? 比较在项目资源表中所列出的每一个项目任务的实
际开始时间和计划开始时间。 ? 非正式地与开发人员交谈，以得到他们对开发进展
3. 活动时间估计
活动时间估计指 预计完成各活动所需时间长短，在 项目团队中熟悉该活动特性的个人和小组可对活动 所需时间作出估计。
估计完成某活动所需时间长短要考虑该活动“持续” 所需时间 (如周末是否工作时间 )。 工作量和工期的概念与区别？
工程项目时间管理制度内容
工程项目时间管理制度内容一、总则为规范和有效管理工程项目的时间，提高工程项目的进度和质量，减少风险，特制定本制度。
二、适用范围本制度适用于所有公司承接的工程项目，包括建筑工程、设备安装工程、市政工程等。
三、项目时间管理组织架构1. 项目经理：负责制定项目时间计划和组织实施，监督项目进度和质量。
2. 时间管理人员：负责协助项目经理制定和调整项目时间计划，监督施工进度，并进行时间数据分析。
3. 监理单位：负责对工程进度进行监督和检查。
四、项目时间管理流程1. 项目启动阶段（1）项目经理根据合同约定和项目实际情况，制定项目时间计划。
（2）时间管理人员分析项目时间计划的合理性和可行性，提出修改建议。
（3）项目经理根据时间管理人员的建议，对时间计划进行适当调整，并报监理单位备案。
2. 项目实施阶段（1）项目经理组织实施项目时间计划。
（2）时间管理人员每周对施工进度进行跟踪和记录，并进行时间数据分析。
（3）项目经理每月召开工程进度会议，对项目进度进行评估和调整。
（4）监理单位对工程进度进行监督和检查，并对发现的问题提出整改意见。
3. 项目收尾阶段（1）项目经理协调各方力量，确保项目按时完工。
（2）时间管理人员对项目实际完成时间进行统计分析，并与计划完成时间进行对比。
（3）项目经理编制项目进度总结报告，并归档相关资料。
五、项目时间管理工具1. 计划编制工具：采用专业的项目管理软件，如Microsoft Project等，编制项目时间计划。
2. 进度跟踪工具：采用施工日志、进度表、项目管理平台等工具，对施工进度进行跟踪和记录。
3. 数据分析工具：采用Excel等工具，对施工进度数据进行统计和分析。
六、项目时间管理的责任和权利1. 项目经理负责项目时间管理工作的组织和实施，有权对项目时间计划进行调整。
2. 时间管理人员负责对工程进度进行跟踪和记录，并对工程进度数据进行统计分析，有权提出时间管理建议。
3. 监理单位有权对施工进度进行监督和检查，并对工程进度提出整改意见。
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2.箭线图法（ADM） 箭线表示活动，而在节点处将活动连
接起来表示依赖关系 一般仅利用结束—开始这种逻辑关系 虚活动，依赖关系，不是活动，不消
耗资源，没有历时 节点式网络图的优点： 用节点表示工作更加简单、直观 绘制网络图时灵活、方便 编写软件比较容易 节点式网络图很容易与甘特图转换
3.其他网络图 图形评审技术 条件图方法 4.网络图模板、参考样板
能开始
A、B、C、D、E五项工作， 9 A、B完成后， C才能开始，
B、D完成后， E才能开始
网络图中的表示方法
A C
B
A
C
j
B
D
A
C
i
B jD
A
D
i
B jE
C
A
C
i
Bj
D
E
说明
A、B为平行施工， A、B制约C的开始， C依赖A、B的结束
引出节点 j 正确地
表达了ABCD之间 的关系
引出虚工作 i j
(二）绘制网络图 1.网络图的绘制规则 活动流向，一般从左到右 约束性质 首位原则，一个节点
循环和假设，本书没有循环和假 设
2.网络图的编制步骤 确认活动列表 确定活动之间的逻辑关系
编制网络图并检查项目网络图的 逻辑结构
注意的问题：
网络图的起点或终点
网络图是有方向的
节点之间不能同时出现两次以上的关 系箭头
第二节 确定活动之间的关系
一、活动依赖关系 （一）强制性依赖关系 客观存在、不变的逻辑关系 确定工作排序的首要基础 （二）自由依赖关系 灵活处理的关系、自由依存关系、软
逻辑关系 项目团队的偏好或倾向性 最好做法，软逻辑；照顾活动的某些
特殊性，优先逻辑关系
（三）外部依赖关系 （四）工作依赖关系的确定方式
项目时间管理
第四章 项目活动排序
第一节 项目活动排序的概念
一、项目时间管理的主要过程 项目管理九大知识领域 二、项目活动排序的概念 活动排序是识别项目活动清单中各项
活动的相互关联与依赖关系，并据此 对项目各项活动的先后顺序予以安排 和确定，然后形成文档用以指导以后 项目的具体实施工作。 活动先后的依赖关系
序号 工作之间的逻辑关系 1 A、B两项工作依次施工
2
A、B、C三项工作同时 开始施工
3
A、B、C三项工作同时 结束
A、B、C三项工作，A 4 结束后，B、C才能开始
网络图中的表示方法
A
B
A B C
A B C
B A
C
说明 A制约B的开始，B 依赖A的结束
A、B、C三项工作 为平行施工方式
A、B、C三项工作 为平行施工方式
网络图不能出现无箭头箭线和双箭头 箭线
网络图中不能出现无节点的箭线
在同一个网路图的所有节点中，不能 出现相同地编号
不画无意义的箭线
适当的美学处理
选择题
1．双代号网络图的三要素是指（ C ） A.节点、箭杆、工作作业时间 B.紧前工作、紧后工作、关键线路 C.工作、节点、线路 D.工期、关键线路、非关键线路
三、项目活动排序的过程概述 （一）输入 1.活动清单 2.产品描述 3.依赖关系 4.假设前提和约束条件 自由决定的约束条件 实践约束条件 特定的强制性约束条件 日期约束条件 5.里程碑
（二）排序工具和技术 1.前导图法（PDM） 先后关系图法，节点表示工作、箭线
表示依赖关系，并将节点用箭线联系 起来的项目网络图。 单代号网络图（AON）：FS、FF、 SS、SF 2.箭线图法（ADM） 箭线表示活动，而在节点处将活动连 接起来表示依赖关系的编制项目网络 图的方法。 双代号网络图（AOA）,一般仅适用 FS，虚活动
前导工作 —— —— A A B D、E B F F C、H
后续工作 C、D E、G J F F H、I —— J —— ——
持续时间 2 3 5 3 2 4 2 1 3 4
A 2
2
C 5
6
D3
H1
1
4
F
5
4
E2
B 3
3
G 2
J 4
I
7
3
3.条件图法 图形评审技术，GERT，可以有
回路和条件分支 4.网络图模板 （三）活动排序过程的结果 1.项目网络图、甘特图 2.更新后的项目活动清单
2．利用工作的自由时差，其结果是（ A ） A.不会影响紧后工作，也不会影响工期 B.不会影响紧后工作，但会影响工期 C.会影响紧后工作，但不会影响工期 D.会影响紧后工作和工期
二、时间相互关系 （一）完成—开始：FS （二）完成—完成：FF （三）开始—完成：SF （四）开始—开始：SS
第三节 排序的图形显示工具
一、网络图的基本原理 前导图和箭线图 网络图的作用： 1.能够形象展示出项目某些层级的活动甚至所
有的活动，以及它们之间的逻辑关系 2.表明活动以何种顺序向前进行 3.在得到活动的历时估计和简单运算后，能够
正确的表达它们之 间的逻辑关系
引出虚工作 i j
正确的表达它们之 间的逻辑关系
【示例】已知各项工作之间的逻辑关系如下表所示， 试绘制双代号网络图。
工作
A
紧前工作
—
B
C
D
—
A、B
B
A
C
B
D
A3
C
1 B2
4 D
【示例】已知各项工作之间的逻辑关系如下表所示， 试绘制双代号网络图。
工作 A
B
C
D
E
F
紧前工作 —
—
—
A、B A、B、C D、E
A2 1B 3 D 5 F 6
C4E
【示例】已知各项工作之间的逻辑关系如下表所示， 试绘制双代号网络图。
工作 ABຫໍສະໝຸດ CDE紧前工作 —
—
A
A、B
B
A
C
B
E
A2 C
1
4
D5
B3 E
【示例】某工程各项工作间的逻辑关系如下表所示，试绘 制双代号网络图。
工作名称 A B C D E F G H I J
A制约B、C的开始， B、C依赖A的结束， B、C为平行施工
序号 工作之间的逻辑关系
5
A、B、C三项工作，A、B 结束后，C才能开始
6
A、B、C、D四项工作，A、 B结束后，C、D才能开始
A、B、C、D四项工作，A 7 完成后，C才能开始，A、
B完成后，D才能开始
A、B、C、D、E五项工作，
8
A、B、C完成后， D才能 开始，B、C完成后， E才
表明项目所有活动的开始和结束时间 4.当某个或某些活动历时变化时，能够表明整
个项目的工期将如何变化
二、绘制网络图 网络图模板 子网络或网络片段 （一）四种网络图 1.前导图法（PDM） 节点表示工作、箭线表示依赖关系 虚构一个活动，如开始、结束 节点的符号，方框、圆圈、三角等 可以包括四种逻辑关系 增加信息