大型企业集团的财务集中控制
浅议企业集团的财务控制
一
、
企 业 集 团财 务 控 制 概 述
随着全球 经济一体化进程 的加 快 ，我 国企业所面 临的竞争亦将 国际化 。大中型企业为了 自身的生存和发展 ． 在国家 的推动和支持 下 实施 战略改组 ， 过联合 、 并 、 通 兼 控股 、 参股等 资本经营 手段 ， 企业 将 培 育成 跨行业 、 部门 、 跨 跨所 有制形式 甚至跨 国界经营 的 、 有强大 具 经济规模和先进 管理水平的大 型企 业集团 ，这对调整产 业和产品结 构， 资源配置 ， 提高企业 的整体运营效益无疑 具有深远 的意义。然而 ， 所有这一切仅仅 为企业走向世界创 造了 良好的外部环境 ．如何根据 市场经 济发展 的要 求 ， 规范运 作行为 ， 化科学管 理 ， 财务行 为 自 强 将 觉地纳 入科学化 、 范化 、 制化的轨道 ， 规 法 建立起 适应经 济发展 的现
性较差 。 为提 高审 计的权威性 ，要 制定 由董事会或高级管 理层认可 的内
合理 引进各类专业 人才 ，建立一支财务审计专 业 、工程 投资专 业、 经济管理 专业 、 律专业和计 算机专业人 才合理 配比 、 法 专业 结构 合理 的内部审计 队伍。 强化业务技能培训 ， 内审人员掌握 内部审计 让 领域 的先进技术和最 新动态。 ２ ． 要提高 内部审计人 员的综合分析能 力和水平 。 内部审计人员不 能 只停 留在 查账防弊上 ， 也不能只停留在具体 的审计 结论上 ， 要能够 通过微观 审计 ， 通过对 问题进行 综合分析 ， 出具 有建设 性和前瞻性 提 的建议 ， 为领 导决策提供信 息 ， 这样 才能充分发挥 内部审计 的作用。 ３ ． 要提高 内部审计人 员的沟通技术 。内审人 员应掌 握沟通技术 。 具备 处理 人际关 系的能力和技 巧 ，积极主动地改进 与管理 层和被审 计单位之 间的人际关 系 ， 内审职 能得 以较好 的发挥 。 确保 在现代经济 社会 中， 受托 经济责任关 系具有普 遍性 ， 受托经济责任 内容具有多样 性， 与之相对 应的是多元化现代审 计体 系 。因此 ， 有必要建立内部 很 审计与公 司治理互动机 制。应按照现代公司制度的要求 。 规范公司股 东会 ， 董事会 ， 事会和经营管理者 的权责 ， 监 形成有效 的制衡机 制 ， 建 立规范 的现 代公 司法人治理结构 ， 并保 证董事会成员 的相对独 立性 ； 强化公 司监事会的监督职能 ， 在组 织机 构设置上赋 予监事 会协 调经 营者行为 的权利 ； 强调所有者约束 ， 充分发 挥股东大会 的任 免权 来监 控董事和监 事 ，利用监事会 的作用对 经理 层的经营活动进 行有效的 监督 ； 优化公 司治理 结构 ， 全公 司治理机 制 ， 造 良好 的内部审 计 健 营 环境 。
如何利用网络技术实现企业集团的财务集中管理
系。使企业实 现跨 地 区 、 跨账套 的财务
数 据分析 、 务状 况的 监督 和审计 ． 财 对 关 键 的 财 务 数 据 进 行 实 时 监 控 ， 为 企 业的决策层提 供决策依据 。
二 、基 于 互 联 网 技 术 实 现 企 业 集 团 财 务 集 中 控 制 的模 式
息 处理 中心 ， 等待加工处理 。
程 序 化 、 范 化 、 准 化 的 财 务 管 理 体 规 标
信息处 理结果 。 （ ） 子公 司 将投 资 、 资 等重 八 各 融 大 信息通 过互联 网传送 至集 团公 司信
压力 ， 高财 务人员 的独 立性 提
（ ）进 一 步 加 强 了对 子 公 司 的权 五 力 制约 体 制 。 随着 企业 规 模 的 不断 扩大 ．
客户 、 供应商等每一结点在 发生供 、 、 产
销 、 制 、 测 等 业务 活 动 过程 中会 产 生 控 预 各 种 信 息 ， 果伴 有 财 务 信息 ， 如 企业 就 必 须 及 时将 这 些 信 息 并 行 送 入 财 务 系 统 进 行 处 理 ， 将 产 生 的 结 果 反 馈 给 业 务 并 系统 ， 集成 各 种 管理 信 息 ， 使集 团 与 子公 司 、 团 与市 场 客 户 之 间 的 信 息 不 对 称 集 程 度 降到 最 低 ， 现业 务 、 务 信息 实时 实 财
身 份认 证技 术等 的相继 出现 ，对 数据
传输 的安全性提 供了保障： （ ） 施 方 便 ， 济 上 合 算 目前 二 实 经 相 当多的 集 团公 司 已经实 现 电算 化 ， 建 立 了 局 域 网 。集 中化 的 财 务 管 理 软 件 和 网 络 财 务 软 件 正 在 得 到 大 力 推
大型企业集团境外资金集中管理介绍
工作交接文档第一部分、全球资金池建设随着我国大型企业集团全球化进程的加快，海外资金集中管理资金管理日益成为我国大型企业集团“走出去”战略所必须面临的挑战。
较之我国企业集团境内资金集中管理通用模式，境外资金集中管理的现状呈现出“个性多，共性少”的特点，各国的税务制度，司法体系及外汇管理政策迥异，这也给境外资金集中管理工作的难度和复杂程度增加。
笔者根据长期境外资金集中管理的实操经验，结合我国大型企业集团境外生产经营单位的特点，介绍境外资金集中管理的主要手段及可行方式。
一、对企业集团境外资金集中管理将要达成目标。
“境外资金集中管理”这样的提法本身就包含了两个层面的意思，即：资金管理和资金集中，与境内的资金集中管理模式不同的事，面对境外不同国家和地区对于企业集团资金集中管理的实施资金集中管理方案后，集团公司可以实时了解全球中石化企业各级帐户余额及变动的情况；及时、准确、全面了解下级公司的财务信息。
对全球帐户的设置加强管理，提高效率、降低成本。
通过与合作银行努力，实现集团资金流和信息流的同步，能够实现全球资金及时归集到香港盛骏总部，减少资金在全球中石化企业的不合理沉淀，最终达到资金整合、提高资金使用效率、整体上保持资金的最佳存量，最大限度的发挥资金时间价值的目标。
实现全方位的端到端一体化作业，海外分支机构通过境外资金系统实现内部的财务统一管理，然后由境外资金系统和协作银行系统进行连接，最大限度的减少复杂性。
境外资金集中管理集中平台的设置石化集团海外组织机构众多，而且机构之间关系十分复杂，这些不同机构分布在不同国家，每个国家具有不同的法律、经济、政治、人文环境、职员的素质参差不齐。
采用集中的现金管理，需要现金管理中心人员根据不同国家的经济、金融要求进行管理，如果没有一个完整的现金管理方案来降低管理的复杂性是不可能完成的。
新的方案需要考虑到考虑全球化的银企合作关系和一站式的现金管理服务，同时信息渠道要更加统一，尽量简化资金支付和收入的流程。
大型国有企业的财务集中管理
大型国有企业的财务集中管理我今天定这个题目，考虑了很久，在座的都是大四毕业班学生了，讲什么，怎么讲，都要做到有的放矢，要跟大家的就业方向紧密结合。
今天这种方式同学们千万不要当作听课，我也压根没当做讲课，离开校园参加工作已经二十几年，更多的是想把自己的一些心得体会跟大家分享，在这种分享过程中我们可以实现必要的互动。
大家学的是财务会计，走出社会，一般就是企业事业单位、政府部门、会计师事务所等咨询机构这三个方向，当然，可能还有同学会继续考研深造，以前我们毕业可能面临留校当老师这个选择，但现在的要求不行了，现在最起码要硕士毕业才能留校当老师，这两项都不考虑了。
针对上面三个方向，我们做一下分析。
目前考公务员是千军万马过独木桥，也不现实，除非财政、特价、税务、审计，不然学的都会还给老师，是浪费；进会计师事务所，做的大量是查账业务，也要面对企事业单位，必须熟悉企业财务管理运作。
这样我们聚焦到企事业单位。
应该说大家进入企业工作的可能性最大。
在大城市，如北上广及一些省会城市，还有深圳、厦门、青岛、大连等一些计划单列市，跨国公司比较多，大型私营企业也比较多。
很多人可能进入跨国公司工作，也可能进入私营企业工作。
从锻炼自身、迅速提升个人能力方面讲，除了跨国公司以外，最佳选项还是进入国有企业，甚至应该是大型国企比较合适。
也许很多人认为，国企是“温水煮青蛙”，慢慢地大家的惰性增强了，再加上体制上的折腾，到头来都成不了在气候。
但从目前严峻的就业形象分析，大型国企还是大学毕业生就业的重要选择去向。
毕竟稳定（是铁饭碗）、收入高、福利好，还有就是培训资源丰富、制度设计配套正规、在人文关怀上也可能更有优势。
谈了这么多，话题不能离题。
我们今天的题目是【大型国有企业的财务集中管理】，讲这个题，对大家将来就业后的业务应该都是有所帮助和借鉴的，不论大家将来到事务所、到私企、到跨国公司，甚至到政府财税审计主管部门，都可用得到。
授课、演讲、写论文，我认为都差不多，都要围绕着中心和主题，要解题，更要破题。
集团财务公司资金集中管理的制约因素及完善路径
集团财务公司资金集中管理的制约因素及完善路径摘要：企业集团财务公司作为非银行金融机构,旨在为企业集团成员单位提供财务管理服务,进而加强企业集团资金集中管理和提高企业集团资金使用效率。
资金集中管理作为企业集团财务公司的核心功能,是一种先进的财务管理方式,在我国大型企业集团公司中得到越来越多的运用,但因受成员单位范围、管理制度、技术手段等因素影响,企业集团资金归集率及使用效率仍然不高,资金集中管理方式亟待进一步优化和改进,以期促进企业集团更长远的发展。
关键词：企业集团; 资金集中管理; 策略;财务公司作为企业集团内部金融活动中心，是企业集团进入资金市场的主要渠道，是联结、凝聚企业集团内部成员单位的资金枢纽，是企业集团运用信贷、利率等经济杠杆进行内部调控的重要手段。
近年来，财务公司在企业集团经济活动中已具有重要地位，逐步发展成为企业集团内部的融资中心、结算中心、信贷中心和投资中心。
“九层之台，起于垒土”，资金归集是财务公司的安身立命之本。
财务公司通过不断优化资金归集模式和管控理念，坚持以利率市场化为契机，褒奖与罚没并行，管理制度与信息系统“两翼”并进，充分运用市场化、信息化手段调动成员单位资金归集积极性和主动性，从而实现财务公司资金集中管理水平持续“跃升”。
1 、财务公司资金集中管理的概念及意义资金集中管理，是指企业集团将各个部门及公司资金进行集中调配和使用的财务管理模式。
财务公司立足资金集中管理信息系统化平台，以资金信息管理系统为载体，依托商业银行的资金结算联动，形成以集团成员单位银行账户开立、使用及管理为载体，资金归集率考核为手段，持续提升集团资金高效运行。
资金集中管理的意义主要体现在4个方面：一是更高质量地发挥资金使用效果，最大程度地汇集企业的闲散资金，从而有效地助力和保障企业战略目标的实现；二是更大力度地平衡企业内部资金供需，最大效能地配置企业资源，从而调节好各个成员单位资金的不平衡，为各个企业的发展提供资金支持；三是更大效率地提高资金使用效益，最大方便地促进企业集团内部的资金周转，从而降低企业财务成本；四是更大安全地保障企业集团资金链，最大可能地发挥集团管控作用、洞悉成员单位的财务状况，从而加强对各个成员单位的资金管控，有效防范企业财务风险。
关于企业集团资金集中管理的利弊探讨
关于企业集团资金集中管理的利弊探讨企业集团资金集中管理是指将企业集团内部各个成员单位的资金进行集中管理，以实现资金的统一调度和利用。
这种管理模式在大型企业集团中较为常见，可以带来一定的利益，同时也存在一些弊端。
本文将就企业集团资金集中管理的利弊进行探讨。
一、利1. 资金利用效率高企业集团资金集中管理能够统一调度和管理资金，使得资金利用效率得到提高。
通过统一的决策机制和资金分配方式，可以避免资源闲置和浪费，实现资金的最大化利用。
2. 风险控制能力强集中管理可以降低企业集团内部的资金风险。
一方面，通过集中管理，可以将资金运用于更稳健、更有收益的项目中；可以加强对各成员单位的财务状况和资金流向的监管，及时发现和应对潜在的风险问题。
3. 能够降低成本资金集中管理可以避免各个成员单位间的重复投资和浪费，实现资源的合理配置和利用，从而降低企业集团的整体经营成本，提高企业的盈利能力。
4. 统一战略执行通过资金集中管理，可以实现企业集团内部资金的统一调配和统一战略执行。
这有助于集团内各成员单位之间的协同合作，共同实现企业整体发展目标。
二、弊1. 管理复杂度高企业集团资金集中管理需要建立一套完善的资金管理机制和流程，涉及到资金流动、风险控制、会计核算等多个方面，管理的复杂度较高。
2. 各成员单位利益冲突在资金集中管理下，各成员单位之间的利益可能存在冲突。
一些成员单位可能会觉得自己的利益受到侵害，造成内部矛盾和不满情绪，影响企业内部协调与合作。
3. 资金流动受限资金集中管理可能导致资金流动受到一定的限制。
一些成员单位在经营需求或者项目投资上需要大量的资金支持，但受到资金集中管理的约束，无法快速获得所需的资金支持。
4. 风险集中化虽然资金集中管理可以降低整体风险，但一旦发生风险，其影响范围也会相对集中，对整个企业集团的风险管理能力提出更高的要求。
三、对策在企业集团资金集中管理存在一些弊端的情况下，可以采取一些应对措施，以最大程度地发挥其利益并降低其弊端的影响。
企业集团资金集中管理
浅谈企业集团资金集中管理摘要：中国企业集团是伴随改革开放产生的一种适应市场经济的经济组织，自我国加入wto，国家对发展企业集团提出了更高的要求，为了将改革向国际化推进，实现新的目标，企业集团除了需要宽松的外部环境之外，更重要的是解决好集团内部的深层次矛盾。
关键词：企业集团资金集中管理近年来，国内外多家大型的企业集团轰然倒下，究其原因发现多数公司是在资金链上出了问题，企业集团在追求规模的持续扩张和利润增长的同时，忽视了其背后不断扩大的资金缺口和债务规模，一旦遇到波折必然受到沉重的打击。
因此，建立科学合理的资金管理体系，发挥集团整体资金优势，提高整体资金使用效率，降低资金使用成本，提高资金效益，防范资金/财务风险，已成为大多数集团企业普遍的共识。
一、企业集团资金集中管理的必要性(一)我国企业集团的发展历程企业集团在我国发展的历史较短，从80年代初的企业横向联合至今，大约经历了20多年。
这一发展历程大致可以分为四个阶段：孕育阶段、起步阶段、发展阶段和大型企业集团阶段。
(二)企业集团资金管理的特征1、目的性强、在企业集团中，频繁的内部交易必然会带来频繁的资金流动，因此，提高资金效率、监控资金风险对集团有很重要的意义。
2、潜力大。
一方面，由于企业集团这种独特的社会经济组织形式兼具企业组织的行政调控机制，实现了市场机制和行政机制有效结合，在机制上为资金管理提供了保证。
另一方面，集团各成员单位的资金合在一起就会形成很强的规模效应，从而为资金管理提供了物质量上的保证。
3、管理要求高。
由于企业集团的资金流动涉及到多个财务主体，因而是多个理财主体各自资金运动的整合。
在财务关系上，较之单一法人企业面临的问题、涉及利益相关者及其层次结构需要采取的对策与财务手段也复杂得多。
4、管理程度具有层次性。
受其组织结构和内部交易层次化的影响，企业集团的资金管理也是面面俱到，要求一致。
集团总部需要制定一个资金管理战略——对不同的成员单位所要达到的管理程度。
关于如何加强集团公司财务集中管控的思考
ACCOUNTING LEARNING13关于如何加强集团公司财务集中管控的思考刘拉娜 武汉文化投资发展集团有限公司摘要：近年来，为了进一步提升公司财务安全以及管理水平，大多数企业都开始将财务进行集中管理，大型集团企业组织结构复杂，拥有大量的子公司，对于集团公司及其子公司的财务，应采用合理有效的管控方式来促进未来的发展，这对于集团公司发展具有重要意义。
对于大型企业来讲，解决管理中存在的不足，有助于提高集团财务的管控水平，并降低集团公司的财务风险。
关键词：集团公司；财务集中管控；必要性；问题；措施引言随着市场经济的发展，集团公司可以持续长久发展，这不仅取决于集团强大的财务实力，还取决于集团有效的财务管理水平。
一些公司引入了高效、安全的管理模式，特别是对于拥有众多子公司、财务资源分散的集团公司，集中财务管控可以适应市场经济中集团公司的内部需求和外部发展，减少财务风险，更好地利用资金为集团公司创收增效。
一、财务集中管控的概述财务集中管控是集中财务管理和控制的全称，体现了一定程度的集中化，集中财务控制包括财务活动之前、期间和之后的所有管控流程，在本文中，集中财务管控的定义如下：为了达到集团最大化整体价值的战略目标，基于内部管控措施，采取一切必要的方式对财务活动进行监控，包含：其一，监督；其二，控制；其三，调整；其四，指导；其五，管理。
本文当中提到的财务管理和控制基于对集团公司的集中财务管理和控制（尤其是母公司的财务管理和控制子公司），这些管理和控制涉及管理的各个层面风险，不局限于对于下属企业的业务领域，如：概预算、资金管理、融资管理、投资管理，以及财务政策和系统的控制，财务监督和检查、内部审计和绩效评估等，还包括组织结构、人才团队、信息系统以及内外部沟通等其他方面控制。
集团公司实施集中财务控制系统的重要性和价值主要体现在以下两个方面：一是可以有效预防集团的财务风险；二是进一步加强集团的统一管理。
二、财务集中管控的必要性现阶段，随着集团公司规模的扩大和业务发展的多元化，集团公司财务集中管控是防范资本风险的有效途径之一。
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【关键词】企业集团;财务;控制企业集团财务控制是企业集团管理的核心内容之一,是企业集团内以集团公司为主的财务控制主体对子公司的财务控制,是为保证集团财务管理目标的实现而进行的管理活动和手段。
企业集团财务控制主要表现为对投资方向、投资项目审批、预算管理、资金运作、资本经营评价以及审计监督等诸多方面的控制。
一、在财务控制方面存在如下问题(一)职能部门运作能力弱通常企业集团的财务管理与会计核算机构为同一个部门,其主要是行使会计职能,缺乏系统完善的财务战略计划、财务预算和财务控制的定额指标体系;缺乏有效的财务分析和财务评价,企业集团很少对成员企业的财务状况和经营成果进行详细分析,也就难以制定其发展战略计划;财务部门基本上没有参与决策权,领导“一言堂”现象较普遍,使得决策在一定程度上存在盲目性。
同时,由于会计处理缺乏弹性,而财务管理则是根据企业的相关目标和政策等作出的,其弹性较大,使企业集团出现重会计管理而轻财务管理的现象。
(二)财务、审计机制不完善财务人员受制于子、分公司行政领导,财务控制和财务监督形同虚设。
目前许多集团公司所委派会计主管的人事关系、工资报酬、职称评定都由所在单位决定,这些会计主管在日常会计工作和财务监督控制中往往无法保持原则性、独立性,甚至与所在单位融为一体,共同实施财务欺诈行为,共同应对集团公司的监督检查,导致财务收支审查监督失效。
由于集团企业内部审计制度不健全,社会审计易受利益驱使,这使集团企业财务控制中普遍存在“事前控制乏力、事后审计监督走过场”的现象,缺乏可行的考核办法。
审计人员多数时候只能按领导的意图处理,造成“财务管理跟着会计核算走,会计核算跟着领导意志走”,导致财务管理失控、无序和混乱。
(三)资金运作不规范大多企业集团都存在以下两种现象:一方面由于资金短缺制约企业经济效益的增长;另一方面,资金管理不善,某些环节可能会大量积压资金,不能发挥其增值和派生效应。
这通常导致企业集团的银行贷款居高不下,财务费用有增无减。
同时也由于企业监控制度的不完善,使得企业资金流向与控制脱节,企业集团难以及时掌握子公司财务资金的变动情况,甚至企业资金体外循环严重脱离企业集团的控制。
随着企业规模的迅速壮大和企业组织结构的调整,企业资金的相对集中管理和内部多级法人资金分散占用的矛盾日益突出,子公司多头开户的现象较为普遍,内外投资随意性较大,资金使用效率低下的问题日益严重。
(四)财务控制模式极端化在财务控制的集权与分权模式上,企业集团往往极端化:要么过度集权,把其子公司当作是没有法人地位和理财功能的附属部门或分部,企业集团被当作一个大企业来管理,使其子公司丧失了适应市场的活力;要么过度分权,把大部分财务控制权下放到子公司,任其自由处置。
将“扩大企业自主权”不恰当地引入企业集团的内部改造中,将“放权让利”的做法推向极端化,从而使企业集团的管理权特别是财务管理方面出现过度分散的现象,导致母公司控制、协调能力削弱,统一的财务原则名存实亡,乃至最终完全失去控制。
可见财务体制过于集权和分权都会引起财务控制效率的弱化。
既分又合,既统一又灵活,关键在于找到一个最佳的结合点。
(五)财务控制缺乏全过程性和一体性目前部分企业集团未能建立起贯通母子公司财务工作全过程的控制机制,表现在:一是财务控制各自为政,母公司较难从集团战略的高度统一安排投融资,经常出现投资结构失衡、内外举债失控、资金流动不畅问题,使集团公司陷入财务经营困境而难以自拔;二是集团公司不能全面客观地考查子公司的经营业绩,相当多的企业内部财务考核指标仅限于对合同额和利润额等总量指标的考核,子公司之间缺乏可比性,既不能反映子公司的经营效率,也不能促使企业资金快速收回。
二、企业集团如何进行财务集中控制(一)必须要有组织机构上的保证在企业集团董事会下分设各类委员会如战略发展委员会、融投资委员会、薪酬委员会等,由分支机构及子公司的有关部门负责人担任委员,母公司有关负责人担任主任委员。
董事会将一部分分支机构及子公司的重大财务决策权下放到各类委员会,并作出决策。
这样公司总部与分支机构及子公司之间也可以保持有效的信息沟通,通过分支机构及子公司的意见反馈,可以使企业集团的决策更加合理科学。
而且,由于分支机构及子公司的负责人本身参与了决策过程,了解决策的意义,可有效保证企业集团的决策在分支机构及子公司得到贯彻和落实,从而实现企业集团财务集中控制。
(二)实行财务总监委派制财务总监委派制具有事前控制性、审计经常性、反馈及时性、高度专业性和独立性等特点,可以帮助企业集团进行有效的财务集中控制。
在施行时可按企业集团与各分支机构及子公司之间的隶属关系、管理权限,逐级委派各级财务总监。
委派财务总监的职责包括:负责组织、领导派驻单位的财务管理、预算管理、会计核算和会计监督工作;参与派驻单位重要经济活动的分析和决策;负责组织编制和执行派驻单位各类预算和信贷计划等。
企业集团通过委派财务总监监督、控制子公司的重大财务活动和全部财务收支过程,不但能使企业集团的总体经营方针和目标在子公司得到较完全的贯彻和实现,而且能监督子公司财务会计信息的真实性和客观性,切实维护企业集团的权益。
(三)全面预算管理预算管理制度是国际通行的财务管理方法,指企业通过编制全面预算,对企业集团的生产经营活动进行控制,以实现其既定经营目标的一种管理活动。
通过预算编制,企业集团总部可根据分支机构及子公司的分项预算和总预算,明晰各自的权限空间和责任区域,细化落实企业集团的财务目标,对分支机构和子公司进行有效控制。
实施全面预算管理还可以通过事先预算、事中监控、事后分析实现企业对分支机构及子公司整个生产经营活动的动态管理,其具有较强的可操作性。
在实际中,企业集团常采用这种方式来实现对分支机构及子公司的财务集中控制。
(四)设立资金结算中心,加强资金控制为促使集团内部资金合理流动,发挥资金的整体效益,企业集团可设立资金结算中心,办理内部各成员企业的现金收付和往来结算业务。
资金结算中心的主要职责有:统一管理子公司的银行账户;调剂集团内的资金余缺;核定子公司对外付款的定额;审核子公司内部贷款申请;主持集团内部往来结算管理,控制全集团流动资金存量和应收账款总量;指导和督促子公司指定信用政策。
资金结算中心是集团母子公司实施资金控制的重要保障。
通过资金结算中心可以统一筹资、融资、调剂资金,统一办理结算业务;有偿使用资金,使企业各个环节的资金都能得到最佳利用;通过内部挖掘,解决资金供应紧张的矛盾,提高资金使用效益。
资金结算中心对于降低企业集团资金持有水平、强化财务收支管理、提高资金聚合效益、保证集团重点项目资金需要等方面发挥着不可低估的作用。
(五)统一企业集团的会计政策,规范会计基础工作,提高会计信息质量统一集团公司的会计政策和会计核算制度,健全会计基础工作,规范会计工作秩序,是在母子公司之间进行有效的信息沟通,进一步实现企业集团对子公司的财务控制与考核,促使企业集团实现利益最大化的前提条件。
因此要加强和统一会计制度,支持会计人员依法行使职权,督促会计人员依法办理会计事务、进行会计核算、全面维护企业会计工作秩序。
要规范会计核算工作,要强化会计报表管理,保持会计报表的真实性,防止编造虚假会计报表的现象。
(六)实施内部审核和外部审计制度企业集团通过内部审计,可以及时发现和纠正子公司所存在的问题,增强内部控制意识,发挥内部管理强有力的控制监督作用。
重点应对子公司重大投资项目、财务收支情况等的真实性,及资产能否保值增值等资本运作的有效性进行审计。
同时,与内部审计相比,外部审计相对比较客观,审计结果可信度较高,且外部审计人员富有经验,更为专业,更能为企业集团提供内部控制的改善建议。
内部审核与外部审计是实施财务集中控制的辅助方法,它通过对分支机构及子公司财务集中控制的结果进行审查,可在一定程度上保证其他控制方法的实施。
(七)分设财务、会计机构按照国际惯例,结合我国实际,企业集团的财务与会计机构理应分设。
凡涉及资金计划、筹资、投资、利润分配等方面的业务,应由财务部门负责;凡涉及经济信息处理、指标核算、分析、考核、审计等方面的业务,由会计部门负责。
集团财务与会计机构分设后,应建立相应的互通信息的有效渠道。
财务管理部门应以会计部门提供的会计信息为主要依据进行决策,其所制定的各项政策、财务管理过程和分析结果应及时向其他部门通报,以满足有关部门的管理需要,并进行监督。
上述两个机构应平行设置,共同隶属于企业最高管理层。
集团下属各子公司应根据其具体情况自主决定财会机构的设置,不必要求每个子公司都设立与集团对口的财会机构,但应按不同的上下沟通渠道向集团对口提供符合规定质量标准的财会信息。
加强完善企业集团财务控制可以实现财务协同效应,财务协同效应主要有筹资协同效应、投资协同效应等;节约交易费用,企业集团对成员企业资金的筹集与投放进行统一控制,按照统一的资金计划筹集资金,调剂成员企业资金的安排计划,从而可以节约交易费用;增强财务风险抵抗能力,集团公司通过层层财务控制,控制着比单个企业多几十倍、甚至上百倍的资金,集团可以迅速调动集团资金,使单个企业脱离险境。