如何建立企业集团财务控制体系
试谈企业集团财务控制的体系构建
【 关键词】 企 业集 团 财务 控制
体 系构 建
企 业集 团是 由有 控制 地 位 的母 公 司为 核 心 ，以控 业 务指 导关 系 ， 无权 对 子公 司财务 机构 发布命 令 。
股 子公 司 、持股 关 联 公 司等各 独立 核算 单位 组 成 的企 １３ 财务监管式 ． 业 群体 。企 业 集 团对 子公 司 管控模 式选 择 的 主要 目标 母公 司仅 向子公 司派 出财 务 总监 ，负 责监督 子公 在 于最 大 限度地 发 挥母 、 公 司 资源集 聚共 享 等优 势 ， 司的财务活动 ， 子 子公 司有 自身财务机构设置的自主权 ，
ｉ２ 财务指导式 ．
④成本费用管理制度 ； （ 收益分配管理制度 ； ⑥财 子 公 司 的财务 负 责人 由子 公 司聘 任 或解 聘 。母 公 度 ； ⑦会计基础工作制度 ； 固定资产 ⑧ 司只能通 过 子 公 司股 东会 或董 事会影 响子公 司财务 负 务分析与报告制度 ；
存货 计 价 、 本 计 算 、 值 准 备 等重 要 的 成 减 责人 的产生 。母 公 司财务机 构对 子公 司财务 机效应。 对于大多数企业集 团来说 ， 实行财 母 公司基本 上不 干 预 。 务的集中管理控制模式是势在必行的现实选择。企业
上述 ３种 财务 组织 控制 方 式体 现 了企业 集 团不 同
集 团财 务控 制要 真 正 行之有 效 ，必 须树 立 财务 控制 的 的 财务控 制体 制 ，反 映 了对 子 公 司不 同 的财务控 制程
和完善 ，也要根据企业集 团对子公 司实际管控的要求 结算 中心统一对外筹措 ， 各子公司无权对外筹资 ； 在分 体现出集权与分权的不 同管理需要。同时还要注意加 权模式下， 子公 司可在授权范围内对外筹资 ， 但筹集 的
我国企业集团财务控制体系的构建
理机构是强化事业部管理与控制的核心部门 。首先 ， 作为集 团总部财
务 管 理 机 构 的派 出 组 织 ，贯 彻 执 行 总 部 的 财 务 战 略 以及 各 项 财 务 政 策 、 本 财 务 制 度 、 划 事 业 部 的 资 本 规 模 与结 构 ． 织 资 本 调 度 。 与 基 规 组 参 事 业 部 的财 力决 策 ； 次 ， 义 是 事 业 部 下 属 子 公 司 、 公 司 等 的 财 务 其 它 分 组织领导和管理控制机构 。 ３ 财 务 结 算 中 心 和 财 务 公 司 财 务 调 控 ． 财 务 结 算 中 心 作 为 集 团管 理 和 调 度 资 金 的专 门 机 构 必 须 建 立 相 应 的管 理 制 度 ．是 根 据 集 团 财 务 管 理 和 调 控 需 要 而 在 集 团 内 部 成 立 的。 企 业 集 团 财 务 公 司 是 集 团 公 司 进 行 财 务 管 理 和 财 务 调 控 的机 构 。 首 先 ． 务 公 司 的 注 册 资 本 金 主 要 从 成 员单 位 中募 集 ， 团公 司往 往 是 财 集 财 务 公 司 的母 公 司 。其 次 ， 务 公 司 提 供 金 融 服 务 的 过程 就 是 集 团 财 财 务资金优化配置过程。
一
三 、 建 财 务控 制体 系 的 内容 构
构 建 企 业 集 团财 务 控 制 体 系 以企 业 集 团 价 值 最 大 化 为 目标 ． 集 以 团 公 司为 主要 的财 务 控 制 主 体 ， 以企 业 集 团资 金 链 为 导 向进 行 控 制 。 主要 涉 及 集 团公 司 、 业 部 、 务 公 司 、 公 司等 企 业 集 团 组成 单 位 财 事 财 子 权 的合 理 配 置
［ 键 词 Ｊ 业 集 团 财务 控 制 体 系 财权 配 置 关 企
企业集团财务控制体系构建
财务总监担任管委会的副主任或委 员。财务总监 由董 责与财政 、 务、 税 金融 等部 门的联系 ， 创造一个 良好 的 事会 负责聘任 、 委派 、 考核 、 发放薪酬 。财务 总监处在 企业经营外 部环境 。
“ 双管 ” 位置 ， 首先他 代表企业集 团、 代表董 事会对成 员企业 、 对经营 者进行 日常监 督管 理 ； 次他在 成员 其 企业总经理 的直接领导下负责财 务管理工作 。 对财务总监 岗位必须有管理规定 ： （ ） 一 财务总监是 由董事 会任命或委派 的公司 高 级职员 ， 其聘任 、 考核 、 解职 、 管理 、 待遇 等， 由董事 均 会负责 。 （ ） 二 财务总监代表企业集 团、 代表董事会对成员 企业 、对经营 者进 行财务方面 的管理 与控制工作 ， 协 助成 员企业总经理做好成 员企 业的经营管理 ， 与成 参 员企业战 略的制 定、 实施 与监控 ， 接对财 务管理 委 直 （ ） 七 财务总监应认真做好 成员企业 的资金管理 工作 。 监管成 员企业资金流 向是否符合企业集 团财务 政策 、 财务 制度 的要 求， 并对 成员 企业 资产 的安全 性 负责。 （ 财务总监对财 务部的安全 、 八） 保密 负责 ， 包括 现金 、 票据 的妥善保 管、 计档案 的安全管理 和会 计 会 信息的适当披露。 （ ） 九 财务 总监 必须具有 良好 的职业道德和综 合
（ ） 五 按照财 务管 理委员会 的要 求 ， 务总监 独 财
及 并对财务报 告的真 实性 、 可 了发挥 财务总监委 派制 的作用 ， 笔者 建议 ， 在董 事会 立 、 时地提供财务报 告，
靠性 和完整性负责 。
（ ） 六 财务总监应主动与成员企业总经理协调 ， 负
事会 主席或董事会 的主要成 员担任管委会主任 ， 各位
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本文部分内容来自网络整理，本司不为其真实性负责，如有异议或侵权请及时联系，本司将立即删除！== 本文为word格式，下载后可方便编辑和修改！ ==如何建立财务管控体系导语：企业集团财务战略的实施需要内部审计来予以保障，这就要求内部审计应当客观、独立地对集团及其下属子公司的所有经营活动进行审计，并将审计信息及时传递给集团管理层，为决策提供可靠依据。
如何建立财务管控体系(一)建立全面预算体系全面预算管理是企业集团对资金实行集中控制的重要手段，应采取“自上而下”与“自下而上”相结合的管理方式，对经营预算、投资预算、融资预算、财务预算进行全方位管理，促进集团管理水平和整体效益的提升。
全面预算管理体系的建立应从以下几个方面着手。
1.确定预算目标企业集团在对全面预算管理目标进行确定时，除应考虑企业内部和外部环境之外，还应考虑企业的发展战略、现阶段所处的市场地位以及期望达到的目标。
因此，预算目标最为恰当的定位应该是企业集团战略发展目标在预算期内的具体体现，并将该战略目标作为导向，为年度预算目标指标的确定提供指导。
同时，应借助预算的编制体现年度预算目标指标的可操作性。
2.科学编制预算企业集团应做好预算前的预测，可采取弹性预算法，如对销售预测可按照历史数据、市场需求等因素，用概率分析法得出最佳的收入预期值;成本支出预测则应遵循谨慎原则，以成本数学模型进行分析，依据市场实际情况进行预测。
在对财务预算进行具体编制时，要本着总分、上下、内外相结合的原则，并对市场信息和集团具体情况进行综合考虑，以科学合理的程序和方法，编制满足市场需求的全面预算。
3.预算执行与控制在执行预算的过程中，受集团经营环境变化、资源变化、经营能力变化等因素的影响，经常会出现实际经营结果与预算目标产生偏差的情况，因此必须对偏差成因进行分析，制定和落实控制措施，防止不利偏差扩大化。
企业集团可设定差异分析标准，即将预算差异设定在±10%，若差异在这一范围内，则认定为可接受的差异，若差异超出这一范围，则必须对差异的性质进行归类、分析，查找产生差异的原因。
民营企业集团财务监督体系的构建
民营企业集团财务监督体系的构建【摘要】本文探讨了民营企业集团财务监督体系的构建问题。
在从研究背景、研究意义和研究目的三个方面介绍了本研究的背景和目的。
在分别阐述了民营企业集团财务监督体系的重要性、构建原则、内容、方法以及运行机制。
结论部分总结了民营企业集团财务监督体系的意义，并提出了建议和未来研究展望。
通过对这些内容进行分析和讨论，可以更好地规范和加强民营企业集团的财务监督体系，为企业的健康发展提供保障。
【关键词】民营企业集团、财务监督体系、构建、重要性、原则、内容、方法、运行机制、意义、建议、研究展望。
1. 引言1.1 研究背景近年来，随着我国民营经济的蓬勃发展，民营企业集团规模逐渐壮大，成为我国经济发展的重要推动力量。
随着民营企业集团的迅速发展，其财务管理面临的挑战日益凸显，财务风险也日益增加。
构建有效的财务监督体系成为保障民营企业集团健康发展的关键之一。
目前，我国民营企业集团财务监督体系相对薄弱，存在监督不到位、信息不透明、风险控制不力等问题。
这些问题不仅影响了民营企业集团的稳健经营，也对金融市场的稳定和经济发展产生了负面影响。
急需建立健全的财务监督体系，提高民营企业集团财务管理水平，防范和化解财务风险，确保民营企业集团的可持续发展。
在这样的背景下，本文拟就民营企业集团财务监督体系的构建进行深入研究，探讨其重要性、原则、内容、方法和运行机制，以期为提升民营企业集团财务管理水平提供理论支持和实践指导。
1.2 研究意义民营企业集团在我国经济中扮演着至关重要的角色，其财务监督体系的构建具有重要的现实意义和深远的意义。
民营企业集团财务监督体系的健全与否直接影响着企业的正常运转和发展。
一个完善的财务监督体系可以有效地提高企业运作的透明度和规范性，减少财务风险，保障企业的财务稳健和可持续发展。
构建民营企业集团财务监督体系可以有助于提升企业的市场竞争力。
在市场经济条件下，企业要在激烈的竞争环境中立于不败之地，必须建立起透明、规范、有效的财务监督体系，以提高企业的经营效率和管理水平。
浅析如何对企业集团财务进行控制
关工作授权批准 的范 围 、 权限 、 程序 、 责任 等内容 ， 级管理层 各
必须在授权范 围内行使职权和承担责任 ， 经办人员也必须在授
权 范 围 内办 理 业 务 。企业 集 团必 须 建 立 包 括 授 权 审批 的 范 围 、
我国企业 的财务与会计机构通常是合二为一的 ， 这种 机构 设置在传统 的计划经济体制下 尚能满足企业经济管理的需 要 ，
多 企业 集 团在 事 前 决 策 形 成 后 ， 成 员 企业 进 一 步 的财 务 控 制 对 工 作 往 往 注 重 于年 度 利 润 规 划 ，而 没有 进 一 步 将 决 策 具 体 化 ， 以致 于事 中控 制落 空 。
（ ） 务 与会 计 职 能 不 分 ， 构设 置 不 规 范 二 财 机
二是人 员控 制。企业集团公 司对各 成员企业 实行资金控
制 、 度控制都必须有 得力的人员去贯彻执行 ， 制 由此 便 产 生 了 由集 团 直 接 委 派 财 务 人 员 或 委 派 财 务 负 责 人 、财 务 总 监 的要 求 。其 中 ， 派 财务 总监 更 有 利 于 集 团参 与 成 员 企业 的经 营 活 委 动 。财 务 总 监 到 成 员 企业 开展 工 作 ， 工资 、 金 、 遇 由 集 团 其 奖 待
预算控 制是全面预算管理的核心 ， 由集团公 司依据集 团整 体财务战略与财务 目标提出总体预算框架 ， 各成员企业与 内部 职能部门根据总体预算框架拟订出具体 的项 目预算 ， 通过 自上 而下 、 自下而上 的预算 编制程 序 ， 对拟订方 案进行全方位 的分 析论证与反馈协调以后 ， 予以实施 ， 以保证 预算 的可靠性 。
执行起着十分重要 的作用。
三 、 权 审 批控 制 授 授 权 审 批 控 制 是 指 集 团 及 成 员 企 业 在 处 理 有 关 经 济 业 务 时 的权 限控 制 。授 权 审批 控 制 要求 集 团 明 确 规定 涉 及财 务 及 相
企业集团财务分析体系的构建与完善
企业集团财务分析体系的构建与完善企业集团财务分析体系是指在企业集团内部建立一套完整的财务分析框架，通过对企业集团财务数据的统计、分析和比较，为企业决策提供重要的参考依据，并不断完善和优化分析体系，提高企业的财务管理水平和决策能力。
下面本文将详细介绍企业集团财务分析体系的构建与完善。
1. 提高决策效率。
企业集团财务分析体系可以为企业集团各个层面的决策提供及时、准确和可靠的财务分析数据，帮助企业进行全面的决策分析和预测，并快速做出正确的决策。
2. 实现经济效益最大化。
通过对企业集团财务情况的分析和比较，发现财务管理领域的不足之处，及时调整经营策略，实现经济效益的最大化，提高企业的盈利水平。
3. 提高风险控制水平。
通过对企业集团财务情况的定期分析，发现潜在的风险，采取有效的控制措施，防范财务风险的发生，促进企业健康稳定发展。
4. 提升企业竞争力。
企业集团财务分析体系的构建可以深度剖析企业的内部运营和外部市场环境，并据此加强企业自身的优势和改善自身的不足，全面提升企业的竞争力。
1.建立完整的财务数据中心公司集团财务数据中心是整个集团财务体系的核心，它可以通过数据整合、数据挖掘、数据分析等进行全面的财务情况汇聚和数据的提取。
同时，在实现数据中心的集成化管理基础上，推广企业级的大数据技术，统一管理各系统的数据，确保集团财务信息的一致性。
2.建立标准化财务报表标准化财务报表是企业集团财务分析体系的基础，建立标准化的财务报表体系，则便于企业集团财务数据在所有部门和层面之间的共享、比较和分析，可以从多维度全面、深入的观察到企业集团的财务状况。
3. 建立关键财务指标体系企业集团财务分析体系建立要划定出一套关键指标体系，这些关键财务指标可以帮助企业集团从多个角度对财务数据统计分析，并综合分析出各个关键业务指标，从而有利于进行业务决策和风险控制。
例如：净资产收益率（ROE）、资产负债率、销售毛利率等，这些关键指标在企业财务报表中就具有很高的参考价值。
企业集团财务统一核算体制的构建与应用
企业集团财务统一核算体制的构建与应用随着经济全球化的发展，企业集团在全球范围内的活动越来越频繁。
为了更好地管理集团内部的财务活动，建立一个统一的财务核算体制变得非常重要。
本文将重点讨论企业集团财务统一核算体制的构建与应用的步骤和相关内容。
一、概述企业集团财务统一核算体制是指在一个持续存在的、追求共同目标的企业群体中，通过财务管理系统的整合和标准化，实现对财务活动的统一管理和核算。
其目的在于提高财务数据的准确性、可比性和可靠性，同时降低成本和风险。
二、步骤构建企业集团财务统一核算体制的步骤包括以下几个方面：1. 参与方确认：确定集团内的各个参与方，例如母公司、子公司、合资企业等。
同时，明确各方的角色和责任，以便后续的财务核算工作。
2. 统一财务政策制定：集团内的各个参与方应确定共同的财务政策，并在全集团范围内进行执行。
财务政策应涵盖会计制度、财务报告准则、审计规范等，以确保财务数据的一致性和可比性。
3. 数据集成与标准化：将集团内各个参与方的财务数据整合到一个共同的财务管理系统中，并进行标准化处理。
标准化的内容包括账户编码、科目名称、财务报表格式等，以便后续的核算和分析工作。
4. 财务核算流程设计：根据集团内的财务活动特点和需求，设计适合集团的财务核算流程。
包括原始凭证的登记与归档、会计分录的编制与审核、财务报表的编制与分析等环节。
同时，要确保核算流程的严密性和高效性。
5. 财务报表审核和合并：根据集团内部控制要求，对各个参与方的财务报表进行审核和合并。
审核的内容包括账目是否准确、财务报表是否符合法规要求等。
合并的目的在于提供全集团的整体财务状况和经营业绩。
6. 数据分析和决策支持：通过对财务数据的分析和比较，为集团内各个层级制定决策提供支持。
例如，通过财务指标分析，评估子公司的经营状况和潜在风险。
三、应用企业集团财务统一核算体制的应用主要涵盖以下几个方面：1. 财务报告编制：通过统一的财务管理系统，集团内的各个参与方可以方便地编制和提交财务报表。
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如何建立企业集团财务控制体系
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“如何建立企业集团财务控制体系2007-02-02 21:55:45 一、集团财务控制的基本层面
由于企业集团内部的主要联接纽带是资本，集团成员独立的法人地位决定了只有从财务角度实施一体化的管理与控制，才能使企业集团真正成为一个经济利益上的整体。
企业集团的财务控制是集团控制的基本手段，企业集团的财务控制的核心是企业集团得以形成的连接纽带，即资本控制，这主要是通过权限控制、组织控制和人员控制来实现的。
从集团财务控制的环节上看，目标控制（事前控制）包括目标的制定、实施与考核，主要是通过预算及责任会计来实现的。
过程控制（事中控制）其实是集团财
务管理具体操作问题，包括单一企业
财务控制的基本内容，如存货控制、成
本控制、信用控制等。
监督评价（事后控制）涉及的财务控制主要是审计监督、激励控制、业绩评价。
二、企业委托代理理论与集团财务控制体系
企业集团不仅有与一般企业相同的委托代理问题，而且，由于企业集团是一个多层次的、产权网络化的法人联合体，在本质上是一组多重的契约关系，因此其委托代理关系表现出多重性的特征。
企业集团的多级委托代理关系要求将财务监督和激励方式上升到财务控制的层次。
企业集团财务管理体制的核心是建立在公司制基础上的母公司对子公司的控制体制。
一是以产品为基础的生产和市场的经营控制，二是以产权为基础的企业组织结构控制，两者互为依托。
因此，企业集团管理的基础是控制问题，反映到财务上，集团财务管理的基础也是财务控制问题。
三、企业集团的集权与分权
企业集团财务控制从总体上要解决的问题是集权与分权的关系问题。
集权与分权是对企业权利分配的两种对立的措施，集团既要是一个协调、互动、高效的组织，这样才能发挥规模效应和协同效应，又要是一个遵循法律上的相对独立性的、直接面对竞争和市场、创造宽松氛围以利于创新的组织。
在任何一种情况下企业集团都是在控制与自由的两难中寻求一种集权与分权的平衡，都应遵循有控制的分权”这一原则。
四、企业集团财务控制的基本框架。
要使集团形成合力，实现规模经济, 必须建立规范的母子公司体制，合理划分母子公司的权限，进行有效的财务控制。
有效的集团财务控制框架包括：
⑴强有力的母子公司财务控制体系，能够控制和协调各成员企业的活动，
这是集权与分权问题的直接体现。
⑵设置合理的集团组织结构，包括有效的相关财务职能的组织的结构和其他牵制财务职能的组织结构。
⑶有效的集团财务监管体制。
经验表
明，集团总部对成员企业的一个最重要的监督手段是财务监督，使得子公司的财务人员成为集团的财务人员而不是子公司经理的财务人员，这主要体现在财务机构和财务人员的职能设置上。
企业集团财务控制体系设立的一项重要任务就是财务人员的权责分派。
权责分派包括定义进行营运活动的权利与指派责任人，以及建立信息沟通管道和设立授权方式等。
此项规定关系到财务人员在遭遇和解决问题时的主动性，也关系到财务人员所享有权利的上限、企业集团的某些政策和关键财务人员需要具备的知识及经验，以及集团应给予财务人员的资源等。
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