企业集团财务控制概述
企业集团财务控制概述powerpoint135页
这些关于需要和目标的研究，都成为设计业绩评价体系必须考虑的因素，特别是激励的过程理论中提出的若干要求，对于设计有效的业绩评价体系具有指导意义。
3、控制理论
在实际的控制工作中,业绩评价为实现有效控制提供条件。
4、企业管理理论
组织内部业绩评价的发展深受组织管理思想的影响，并随着经济和管理的发展逐步发展和完善。早在20世纪初，泰罗的科学管理原理影响了整个企业管理界。他强调通过为工艺流程的计划提供标准的信息，使原材料和时间的浪费限制在一个最低的程度。企业管理中出现了利用原材料和人工标准方面信息控制实际成本的一种方法，即利用实际成本和标准成本之间差异控制企业的经营。这种管理思想影响了随后几十年的业绩评价系统。在此基础上，标准成本、预算控制和差异分析等方法被广泛使用。
二、责任中心及其评价方法
（一）责任中心1、责任中心的概念指按企业管理体制和实行经济责任制的要求，在企业内部有明确责任范围、有相应的权力并能自己进行控制的单位。它由一个主管人员负责，承担规定的责任和拥有相应的权力。
划分责任中心的原则是：(1)在企业的生产经营活动中，具有相对独立的地位，能独立承担一定的经济责任。(2)拥有一定的管理和控制责任范围内有关经营活动的权力。(3)能制订明确的目标，并具有达到目标的能力。(4)在经营活动中，能独立地执行和完成目标规定的任务。
财务指标来衡量业绩的不足：（1）单纯的财务指标不能反映一些十分重要但无法用会计数字表示的企业经营活动情况，例如产品质量水平；（2）财务指标不能够准确反映各部门或分公司间的相互关系；（3）用财务会计数据作为计量基础的指标往往不符合公司内部管理的需要；
（4）财务指标一般只是体现出管理人员的经营成果，无法反映出其努力程度，过度注重财务指标，容易导致管理人员的机会主义和短期行为。因此，近年来人们开始关注非财务指标在公司业绩评价系统中的应用。在实践中，公司所采用的非财务指标种类繁多，如缺勤率、生产率、市场地位、质量水平、客户满意率等等。
集团财务管理报告分析(3篇)
第1篇一、引言随着我国经济的快速发展，企业规模不断扩大，财务管理的重要性日益凸显。
作为企业运营的核心环节，集团财务管理对于保障企业稳定发展、提高企业效益具有重要意义。
本报告将针对某集团财务管理报告进行分析，旨在揭示集团财务管理的现状、问题及改进措施。
二、集团财务状况分析1. 资产状况（1）流动资产分析根据报告数据，集团流动资产总额为XX亿元，同比增长XX%。
其中，货币资金、应收账款、存货等主要流动资产类别均有所增长。
货币资金占比最高，表明集团现金流状况良好。
（2）固定资产分析集团固定资产总额为XX亿元，同比增长XX%。
其中，生产设备、办公设备等主要固定资产类别增长较快。
固定资产的增长有助于提高企业生产效率和竞争力。
2. 负债状况（1）流动负债分析集团流动负债总额为XX亿元，同比增长XX%。
其中，短期借款、应付账款等主要流动负债类别均有所增长。
流动负债的增长主要源于企业日常经营活动和投资活动。
（2）长期负债分析集团长期负债总额为XX亿元，同比增长XX%。
其中，长期借款、应付债券等主要长期负债类别增长较快。
长期负债的增长表明集团在投资方面有所加大力度。
3. 盈利能力分析（1）营业收入分析集团营业收入为XX亿元，同比增长XX%。
营业收入增长主要得益于市场需求的扩大和产品结构的优化。
（2）净利润分析集团净利润为XX亿元，同比增长XX%。
净利润的增长表明集团盈利能力较强。
三、集团财务管理存在的问题1. 财务风险控制不足（1）流动性风险尽管集团现金流状况良好，但部分业务领域存在一定的流动性风险。
如应收账款回收周期较长，可能导致资金周转困难。
（2）汇率风险集团部分业务涉及跨境交易，汇率波动可能导致汇兑损失。
2. 财务管理效率有待提高（1）成本控制集团成本控制体系尚不完善，部分业务领域存在成本浪费现象。
（2）资金使用效率集团资金使用效率有待提高，部分项目存在资金闲置现象。
3. 内部控制体系有待加强（1）财务管理制度部分财务管理制度不完善，执行力度不足。
集团公司财务控制
浅谈集团公司财务控制中图分类号:f275 文献标识:a 文章编号:1009-4202(2010)04-0125-01摘要本文简要阐述了企业集团及企业集团财务控制的内涵,以及其在公司治理中的意义。
并针对企业集团仍然存在的问题,试着提出了完善企业集团财务控制的若干措施。
关键词企业集团财务控制预算资金集团公司是经政府批准设立的国有独资公司,是政府授权经营国有资产的投资主体,代表政府持有并经营其公司的国有资产,行使选择管理者、重大决策和资产受益等出资人的权利,并以出资额为限承担有限责任。
我国集团公司从萌芽到发展壮大,至今已经走过了将近20个年头。
关于集团公司的财务控制的研究和实践探索也在不断的进行之中。
集团公司的财务管理战略和财务控制重点依托于集团公司的管理与控制体制,财务控制是集团公司的财务管理的重要组成部分,它适应、服务于总体战略目标并起着重要作用。
在现阶段,广大的集团公司迫切需要构建一个适应集团发展的财务监控体制,及时堵住各种财务失控的漏洞,发挥出财务管理强大的生命力,最终达到使其所属子公司能在经济效益上成为集团公司新的利润增长点的目的。
集团公司的财务控制是集团实施有效控制的基本手段之一。
一、集团公司财务控制的原则1.以集团组织多层为基础,实现财务控制系统联动放大效应性与企业集团的组织多层级特点相对应,集团财务活动也有多层性特点,母公司、子公司、关联公司都有自己相对独立的财务活动,各层级有相对应的财务系统。
集团公司中,母公司居于集团的核心地位,通过自身的财务控制而调节和控制子公司的财务经济活动和生产经营活动,使子公司的所有活动都服从集团的总体目标。
2.体现财务控制系统的分级控制集团的财务控制系统应体现出分级控制的特点:一是由决策单元组成的控制体系是梯阶结构的,它除最高一层外,每一层上均有若干单元平行地运行;二是各级控制均有相应的各级目标,它们组成了一个目标体系;三是信息处理具有由上而下的优先顺序,上一级控制的信息是下一级的指令,分级控制的每一级都要吸收一定量信息,各级控制在功能上越独立,吸收信息就越多,控制的效率就越高。
浅议企业集团的财务控制
一
、
企 业 集 团财 务 控 制 概 述
随着全球 经济一体化进程 的加 快 ，我 国企业所面 临的竞争亦将 国际化 。大中型企业为了 自身的生存和发展 ． 在国家 的推动和支持 下 实施 战略改组 ， 过联合 、 并 、 通 兼 控股 、 参股等 资本经营 手段 ， 企业 将 培 育成 跨行业 、 部门 、 跨 跨所 有制形式 甚至跨 国界经营 的 、 有强大 具 经济规模和先进 管理水平的大 型企 业集团 ，这对调整产 业和产品结 构， 资源配置 ， 提高企业 的整体运营效益无疑 具有深远 的意义。然而 ， 所有这一切仅仅 为企业走向世界创 造了 良好的外部环境 ．如何根据 市场经 济发展 的要 求 ， 规范运 作行为 ， 化科学管 理 ， 财务行 为 自 强 将 觉地纳 入科学化 、 范化 、 制化的轨道 ， 规 法 建立起 适应经 济发展 的现
性较差 。 为提 高审 计的权威性 ，要 制定 由董事会或高级管 理层认可 的内
合理 引进各类专业 人才 ，建立一支财务审计专 业 、工程 投资专 业、 经济管理 专业 、 律专业和计 算机专业人 才合理 配比 、 法 专业 结构 合理 的内部审计 队伍。 强化业务技能培训 ， 内审人员掌握 内部审计 让 领域 的先进技术和最 新动态。 ２ ． 要提高 内部审计人 员的综合分析能 力和水平 。 内部审计人员不 能 只停 留在 查账防弊上 ， 也不能只停留在具体 的审计 结论上 ， 要能够 通过微观 审计 ， 通过对 问题进行 综合分析 ， 出具 有建设 性和前瞻性 提 的建议 ， 为领 导决策提供信 息 ， 这样 才能充分发挥 内部审计 的作用。 ３ ． 要提高 内部审计人 员的沟通技术 。内审人 员应掌 握沟通技术 。 具备 处理 人际关 系的能力和技 巧 ，积极主动地改进 与管理 层和被审 计单位之 间的人际关 系 ， 内审职 能得 以较好 的发挥 。 确保 在现代经济 社会 中， 受托 经济责任关 系具有普 遍性 ， 受托经济责任 内容具有多样 性， 与之相对 应的是多元化现代审 计体 系 。因此 ， 有必要建立内部 很 审计与公 司治理互动机 制。应按照现代公司制度的要求 。 规范公司股 东会 ， 董事会 ， 事会和经营管理者 的权责 ， 监 形成有效 的制衡机 制 ， 建 立规范 的现 代公 司法人治理结构 ， 并保 证董事会成员 的相对独 立性 ； 强化公 司监事会的监督职能 ， 在组 织机 构设置上赋 予监事 会协 调经 营者行为 的权利 ； 强调所有者约束 ， 充分发 挥股东大会 的任 免权 来监 控董事和监 事 ，利用监事会 的作用对 经理 层的经营活动进 行有效的 监督 ； 优化公 司治理 结构 ， 全公 司治理机 制 ， 造 良好 的内部审 计 健 营 环境 。
试论企业集团财务控制
行业 金 额 大 ， 如果 财 务 总 监 存 在 素质 和道 德 方 面 的 缺 陷 ， 对 集 团 那 公 司 的影 响 将 是 巨 大 的 。建 立 健 全 重 大 事项 审批 制 度 和 各 项 内部 控制 制度 ， 财 务 总 监 在 监 督 执 法 过 程 中 ， 到 有 法 可 依 ， 章 办 使 做 按 事。
二 、ｕ Ｊ 强企业集团财务控制力的建设 Ｊ
（ ） 务控 制要 服 务 于 企 业 集 团 的发 展 一 财 经 营 环境 发 生 重 大 改 变 的 情 况 下 ， 业 集 团的 财 务 管 理 也 企
豳
ｌ ｌ
参考文献 ：
ｆ］ 国才， １江 罗芳 ． 浅析 我 国 企 业 集 团 的财 务 控 制 问题 、 因及 成 对 策『］当代 经 理人 ，０ ６２ Ｊ． ２ ０ ；１ 『１ 光 贵．网 络 环境 下 企 业 集 团 财 务 集 中控 制 目标 分 析 『 ． ２ 李 Ｊ １ 中 国 管 理 信 息 化 ０ ９０ ２ ０ ；７ 『］方 晓 彤 ， 文 涛． 代 企 业 集 团的 财 务 控 制 问题 探 析 『 ． ３ 周 现 Ｊ 河 １ 西 学 院 学 报 ０ ７０ ２ ０ ；６ （ 任编辑 ： 彬） 责 张
题。
， 一 、 企业集团财务控制的意义
市 场经 济 的 发 展 以 及 生 产 的社 会 化 ，促 进 ＿企 业 集 团 的 发 『 展 ． 业 集 团 的管 理 体 制 和 运 营 方 式 与单 个 企 业 是有 很 大 程 度 的 不 嗣 的 ．企 业 集 团 的财 务 控 制 制 度及 方法 往 某 些 方 面具 有 很 大 的 矛盾 性 和 复 杂 性 ． 理 起来 难 度 很 大 。 企业 管 理 中财 务控 制 的 主 管 在 要作 川 为 ： （ ） 务 控 制在 财 务 预 算 管 理 中 处 于关 键 地 位 一 财 在 企 业 财 务 管理 环 节 中 ， 务 预算 管理 是 财 务 目标 管 理 的基 财 本形 式 和 基 本 方 法 ． 财 务 管理 的重 要 依 据 。在 企 业 财 务 预 算 中 ， 是 预算 指 标 是 一 种 预期 性 指 标 ． 所 谓 的 预期 性 也 就 是要 先 假 定 在 某 ． 种具 体 情 况 下 制定 相 廊 的预 算 计 划 ，如 果 实 际 操 作 的环 境 有 变 化 ． 算 指 标 偏 离 了 预 先 假 定 的环 境 ， 会 发 生 相 应 的变 化 ， 这 预 就 在 样 的情 形 下 ， 务 控 制 就要 起 到 关 键 作 用 。财 务 控 制 有 调 节 功 能 ， 财 能够 发 偏 差 ， 且 适 时 纠 Ｊ 差 。 实 际情 况 脱 离 假 定 的预 算 环 并 偏 在 境 时 ． 务控 制可 以依 据新 的环 境 状 况 凋 整原 来 的预 算 ， 之 适 应 财 使 新 的环 境 ， 采 取 相 应 的调 节 措 施 。 务控 制 能 够 促 进 财务 预 算 管 并 财 理 的动 态 化 进 程 ， 够 提 高企 业 集 团公 司 财务 预 算 管 理 的 水平 能 （ ） 务 控 制能 够 影 响 整 个 集 团 的 战 略决 策 二 财 财 务 ｛ 制 能 够客 观 地 分 析 企 业 内部 和 外 部 的 环 境 ， 据 外 部 卒 根 环境 所 提 供 的 信息 决 定 企 业 的 投 资方 向 ； 内 部 、 部环 境 发 生 变 存 外 化 时 ． 够及 时调 整 企 业 的 经营 方 向 ， 之 适 应 新 的环 境 。财 务 控 能 使 制还 能 够 从 财 务制 度 ｆ 决 企 业 管理 中 时 于 行 为 主体 不 同而 造 成 ： 解 １ 的激 励 体 制 和 约束 体 制 不 平 衡 的 问题 ，财 务 控 制 的调 节 功 能 町 以 使企 业 集 团内 部 的各 部 门 、 各单 位 之 间 协 调一 致 。 务 控制 通 过 对 财 业 集 团各 单 何 、 部 ¨ 的 节 ， 之 相 互 沟 通 和 合 作 那 些 个 符 ｌ 使 ， 让 别 、分 散 的财 务行 动整 合 成 为 追 求 企业 的共 同财 务 目标 而 变 得 步 调一 致 的共 同 行动 所 以 ，财 务 控 制 作 为介 业 财 务管 理 体 系 的核 心 ， 集 团 的决 策 和 执行 有 着 至 关 重 要 的 影 响 。 对 （ ） 务 控 制能 够 有 效 防 范 和化 解 企 业 集 团 运 营 中 的风 险 三 财 财 务 控 制 可 以适 时地 应 付 财 务 活 动 ｒ 出 现 的意 外 情 况 和 意 ｒ ｌ 外后 果 ， 效 地 保 护企 业 利 益 ， 强介 业 风 险 机 制 的有 效 控 制 。存 有 加 企 业 集 的 财 务管 理 『 ， 何 一 项 决 策 之 前都 要 进 行 财 务 预测 、 ｆ任 １ 决 策和 预 箅 ． 财 务 控制 指 ｌ 为 １ 向、 月方 提供 依 据 ， 之后 才 能 制 定 规 划 措 施， 这个 过 程 就 是 对 风 险 的事 前 控 制 ； 有 挖 制 ， 何 预 测 、 策 和 没 任 决 预算 都 是 无科 学根 据 的 。 决策 执 行 中还 会 出现 意 想 不 到 的 风 险 ， 在 这 时 候 还 需要 财务 管 理 部门 采 取相 应 的对 策 ， 损 失 减 少 到最 小 ， 将 这 是 财 务 管 理对 决 策 的 控 制 功 能 。
论集团公司的财务控制
然保住了企业的眼前利益．却断送了企业的长远利益。
三、集团公司中母公司的地位和作用
１ ． 企业集团必须建立母子公司管理体制 企业集 团中的母公司作为整个集团发展 目标制定与 实施的组织者 、指挥者 ，其职能不仅仅局限 自身简单的 商品经营，更重要的在于通过控股等多种方式 ，以股权
集团公司是以产权关系为纽带形成的母子公司的集 合体 ，由母公司、子公司、参股公司及其他成员企业共 同组成的多级法人结构联合体， 它具有一定的规模和共同
的经营 战略及 发展 目标 。 由于企业 集 团的 组建模 式 和组
产生不利影响。母公司必须通过财务控制，制定完善的财
务制度，杜绝虚假信息，从而确保母公司在准确的财务信
的考核体系有赖于集团公司的财务控制体系。
二、 集团公司财务控制的现状
１ ． 企业集团治理结构不规范
一
成员企业从整体上能否形成一个思路明确的产业发展主线，
为企业的未来发 展谋划 ，使其具 有强大 的未来增 长潜力 ，
个健全的财务控制体系，实际上是完善的法人治理
结构的体现。有的企业集 团和控股子公司在财务方 面名 义
通过财务控制。 可促使各成员企业服从集团战略决策的需
要 ，顾全大局 ， 并给予较强大的财力支持 。 ２ ． 保证财务信息质量 的需要
上是分开的，但实际上还是一家 ， 从产权上分不清资产和
债权 ．资金使用上分不清集 团公 司和上市 公司 ，有 的集 团
公司违规为下属子公司作巨额担保 ， 骗取银行信用 ， 有的 企业集团所有权人缺位．权责不清 ， 监管不力，导致内部 人财务控制现象。
善，为了不同的目的，运用大量虚虚实实的关联交易 ，粉 饰会计报表，甚至编造虚假的会计报表，导致财务失控， 虽
论企业集团内部财务控制
论企业集团的内部财务控制摘要：随着改革开放市场发展的需要，企业在自身发展的同时，不断拓宽业务面以求更好的生存，企业内部成立分公司、全资子公司、控股子公司，原来单一的企业发展为多层次经济联合组织形式，如何加强内部财务控制确保企业集团实现有效的资源配置，在实现规模效应的同时真正提升企业集团的价值，意义重大。
本文分析了企业集团财务模式，内控的盲点，对内部财务控制度的完善提出了设想。
关键词：企业集团；内部财务控制中图分类号：f275 文献标识码：a 文章编号：1001-828x（2012）12-0-01企业集团财务内部控制是指企业集团为实现财务目标，确保有关法律法规和规章制度的执行，合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，防止舞弊，控制财务风险而采取的各种政策和程序。
内部控制系统包括：内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督五要素。
一、国有集团公司内部财务控制的现状（一）内部财务制度建设：在财务管理的主体上，企业集团呈现为一元中心下的多层级复合结构特征。
母公司是集团内部控制的主体，子公司为集团内部控制的客体。
集团内部建立财务制度，要求各子公司参照执行。
（二）内部财务管理的架构：集团内部设财务部，主要负责集团各职能管理部门及分公司日常的现金报销，非销售业务的往来账管理，资金的筹措以及除销售业务外的日常业务的会计核对、处理工作，审核并合并各子分公司的会计报表，按税务、财政及企业集团的要求编制并报送相应的财务报表，编写财务分析。
分公司配备财务人员，仅核算与销售相关的业务，无现金支配权。
控股及全资子公司独立核算并按集团的要求报送各项报表。
二、企业集团中财务内控存在的问题（一）财务管理制度落后：因为业务及业态的拓展，集团内部成立多个子公司相对过去单一的经营模式，集团内财务制度老旧，对新增经营单位缺乏足够的管理经验，加之人浮一事，一味追求规模效应，忽视财务制度建设，集团公司对内部控制建设的重要性和迫切性没有形成正确的认识，内部控制所需要的企业文化氛围尚未形成，在集团内部的运行受到很多阻碍。
企业集团财务管理概述
第二章3.横向并购：从事同一行业的企业所进行的并购。
例如，两家航空公司的并购，或两家石油公司的结合等。
横向并购可以清除重复设施，提供系列产品，有效地实现节约。
4.纵向并购：从事同类产品的不同产销阶段生产经营的企业所进行的并购，如原材料生产厂家的并购，对产品用户的并购等。
纵向并购可以加强公司对销售和采购的控制，并带来生产经营过程的节约。
.5.混合并购：企业原材料供应、产品生产、产品销售均没有直接关系的企业之间的并购。
例如北京东安集团兼并北京手表元件二厂，并利用其厂房改造成双安商场。
混合兼并通常是为了扩大经营范围或经营规模。
■7、你认为哪种理论比较好的解释了并购的动因和效应？说出你的理由？答：并购的动因有三点：获得规模经济优势；降低交易费用；多元化经营策略。
多元化优势效应理论。
股东可以通过证券组合来分散其投资风险，而企业的管理者和员工由于其人力资本的不可分散性和专用性面临这较大的风险。
因此企业的多元化经营并不是为了最大股东的财富，而是为了分散企业的多元化经营的风险，从而降低企业管理者和员工的人力资本投资风险。
此外，企业的多元化经营可以增加员工升迁的机会。
如果企业原本具有商誉、客户群体或供应商等无形资产时，多元化经营可以使这些资源得到充分的利用。
8、你认为企业并购是否增加了股东财富？企业并购能增加社会财富吗？或者只是社会财富的简单转移？并购效应的标准的股东财富，股东财富增加为正效应，反之则为负效应。
大量的实证研究表明并购总是能为目标企业股东带来正效应，而并购企业股东却不总能从并购中获得好处。
正效应：效率效应理论：具有较高管理效率的企业并购管理效率较低的企业，可以通过提高后者的管理效率而获得正效应。
■协同效应理论：人力，固定资产，制造费用等分摊支出，强弱相补，增加并购后整体实力。
零效应：并购企业管理层过于自信，使得并购成本大于并购收益时仍坚持并购。
目标企业股东收益的增加实际上是财富从并购企业股东向目标企业股东简单转移。
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➢在管理活动中，如果没有监督与考核，再美丽的 天使都会变成可怕的魔鬼。
➢预算考评是预算管理循环的总结，为以后科学、 准确的编制预算积累了丰富的资料和实践经验。
➢如何考评？收入、利润预算，超额完成越多越好？
成本预算，实际发生越少越好？
反馈
修正 绩效管理沟通
▪每日 ▪每周 ▪每月 ▪每季度 ▪每年
战略规划
部门业务规划
部门预算
执行 绩效管理报告体系 个人绩效考核
▪战略及行动规划 ▪年度营运计划 ▪业务部门
▪年度经营规划 ▪销售预测▪公司预算▪销售计划
✓收入预算 ✓费用预算 ✓利润预算
✓资金预算
▪管理部门
✓费用预算
✓资金预算
▪考核频率 ✓每日 ✓每周 ✓每月 ✓每季度 ✓每年
2、按控制循环分
事前控制：预算编制控制、组织控制、授权控制 事中控制：预算执行控制、内部结算中心控制 事后控制：业绩评价控制、内部审计控制
7.1.3 企业集团财务控制的重点
预算控制和业绩评价控制在企业集团财务控制
中的地位日益重要。 预算控制和业绩评价控制相互对应，构成了一
个财务管理循环。
确定差异分析对象 差异的重要性标准 及差异分析方法
预算管理委员会
收集信息
差异计算
定性分析
判断差异 重要程度
是
业绩报告 定量分析
差异分解
差异分析表
对重要差异 进行解释
差异分析报告
差异原因的 报告与确认
预算 工作小组
产生差异的 各责任中心
采取相应的 控制手段
调整月度计划
考核经营业绩
主要责任者
2、企业集团全面预算管理程序
事后信息不对称→道德风险(子公司经营者偷懒或 挥霍公司财产，追求自身效用最大化)
减少信息不对称的方法：派驻财务人员、完善 子公司财务决策程序、对子公司经营者进行业 绩评价
7.1.1 企业集团财务控制的意义
2、有助于集团实施战略管理，完成战略目标
财务控制包括根据战略目标编制财务预算，预算与 企业集团目标紧密结合。
2、企业集团全面预算管理程序
（2）预算的执行与控制
➢预算的执行应刚柔并济 • 刚——年度预算目标、预算执行及预算考评保 持刚性，严格执行，增强预算约束力，确保预 算有效实施。 • 柔——季度、月份预算、预算指标的分解保持 弹性。根据环境及时调整预算。
➢重要环节——预算差异分析。
标准的预算差异分析程序
第7章 企业集团财务控制
7.1 企业集团财务控制概述 7.2 企业集团预算控制 7.3 企业集团业绩评价
7.1 企业集团财务控制概述
企业集团财务控制的意义 企业集团财务控制的内容 企业集团财务控制的重点
7.1.1 企业集团财务控制的意义
1、控制子公司经营者的逆向选择
事前信息不对称→逆向选择(设定目标时隐瞒真实 经营能力，低报预算)
企业战略目标
销售预算
长期销售预算
生产预算
销售及管理费用预算
期末存货预算
直接材料预算 直接人工预算
制造费用预算
产品成本预算
现金预算
资本支出预算
预计资产负债表预算
预计利润表
预计现金流量表预算
经营预算
销售预算
长期销售预测
期末存货预算 生产预算 销售及管理费用预算
直接材料预算 直接人工预算 制造费用预算
2 编制年度预算初稿
3
合并预算 第一次预算平衡会
4
修订预算指标 并下达
用
两
上
两
下 模
公司各部门、各 子公司
预算管理委员会
预算管理委员会 财务部门
董事会 预算管理委员会
式
5
编制年度预算 第二稿
6
合并预算 第二次预算平衡会
7 编制年度预算终稿
8
下达集团公司 年度预算终稿
预算管理委员会与子公司 领导都要参加平衡会
彼得·德鲁克
公司为什么要作预算？
明确目标 评价业绩 控制经营 协调部门 配置资源
计划功能－战略目标的分解和具体化，数字化；
评价业绩和激励功能－通过实际与预算的比较，衡 量业绩，贯彻激励机制；
控制经营行为功能－通过对收入和支出的合理性和 与目标的差异分析，纠正偏差，调整方向；
沟通与协调功能－明确自身和相关部门的目标，有 利于增强部门间合作，统一认识；
融资预算 财务费用预算
资金预算
现金预算 预计损益表 预计资产负债表
财务预算
新增固定 资产预算 长期投资及 投资收益预算
资本预算
2、企业集团全面预算管理程序
预算管理实 现闭环，是预算调整 有效发挥预 算职能的保 证。
预算激励
预算编制
预算执行 预算控制
预算考评
2、企业集团全面预算管理程序
（1）预算的编制
➢如何编制？自上而下、自下而上，上下结合，主动 参与式。
➢预算目标要与企业的战略相符，避免造成短期行为。 预算目标应合理，不宜太高也不宜太低，
➢全面预算要由多部门协调，不能由财务部门包办。
注意：防止为预算而编制预算的情况
董事会
预算管理委员会
预算专职部门
预算决策机构
监事会 审计委员会
预算职能部门
预算办公室
财务部、企管部、
预算编制、执行机构 计划部、人事部等
成本中心
利润中心
（子公司、业务部) （子公司、业务部)
费用中心 （职能部门）
预算编制流程
公司按照“上下结合、分级编制、逐级汇总、统一协调”的程序编制 年度预算。
董事会 预算管理委员会
公司各部门 各子公司
预算管理委员会
预算管理委员会
采
1
年度预算指标初步 确定与下达
分配资源功能－合理安排资金，做到收支平衡
7.2.1 全面预算概述
1、预算的概念与内容
预算是在预测基础上，为实现特定目标，以一定方式，
对企业未来的生产经营活动所作的数量说明。
完整的企业全面预算包括经营预算、财务预算和资本 支出预算三大部分。
全面预算管理的各部分内容前后衔接，相互勾稽，形 成一个完整的预算管理体系。
相关链接
企业战略
◎企业战略是指企业根据环境的变化，本身的资源和实
力选择适合的经营领域和产品，形成自己的核心竞争力，
并通过差异化在竞争中取胜。
7.1.2 企业集团财务控制的内容
1、按照财务活动分
投资控制：明确规定集团保护、发展、鼓励或限制的投 资领域
融资控制：核心是控制集团资产负债率 资产控制： 利润分配控制
通过业绩评价的信息反馈，及时调整和纠正预算偏 差，在此基础上调整下期预算。
业绩评价既是本次财务管理循环的总结，又是下一 次财务管理循环的开始。
7.2 企业集团预算控制
预测 控制 考核
公司为什么要作预算？
“凡事预则立，不预则废”——韩愈
“预算不是一场数字游戏， 而是围绕战略目标的设立而 进行思考的一个过程。”