企业集团财务控制
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浅析企业集团财务控制问题研究
浅析企业集团财务控制问题研究摘要：从企业集团财务控制的必要性出发，资金控制、预算控制、信息沟通和风险控制四个方面重点探讨了集团财务控制体系的构建，从而有助于集团在市场化进程中提升财务管理水平。
关键词：企业集团财务控制措施财务控制1 我国企业集团财务控制存在的问题1.1 数据提供困难，预算实时监控无法实现目前相当多的企业尚未建立健全预算管理制度，有的企业虽然有了预算制度，但预算没有成为企业组织生产经营活动的法定依据，随意更改，预算成为虚设还有一部分企业预算不科学，缺乏严密的计量标准和考核依据，成本费用约束软弱。
财务预算工作对每个企业都是非常重要的，在现代企业财务管理中，把没有预算或预算失控的财务管理看成是粗放的、低效的财务管理。
由于数据提供困难，加工手段落后，企业集团难以将所有下属企业的数据在统一的标准下方便快捷的汇总起来，进行各种的预算分析，预算管理的实时监控无法实现，使得企业集团预算控制流于形式，无法落到实处。
1.2 资金分散，使用效率低下目前，企业集团资金集中管理的需要和内部多级法人资金分散占用的矛盾已成为现阶段企业集团财务管理中最突出的问题。
一是子公司多头开户的现象比较普遍，一些集团旗下各子公司设立的账户达到数百，资金管理不合理。
二是投资决策随意性大，资金管理不严，有些子公司不顾自身能力和发展目标，盲目投资，投资失误多，使本来就十分紧张的资金状况雪上加霜。
三是企业集团资金沉淀现象严重、使用效率不高的问题日益显露。
四是资金管理上存在方式落后、手段欠缺的问题。
易使集团对下属企业的管理粗放化，对集团整体利益的发挥和快速的发展都是极大的障碍。
1.3 财务控制执行人员素质不高财务控制的制定、执行无不与人息息相关，再好的控制机制与模式如果不能得到认真的落实和执行，都只能是一纸空文。
员工的素质直接影响到财务控制能否得到有效的执行以及执行的效率。
尤其是一些关键的财务控制执行人员，比如经营者、财务经理、财务委派人员等，他们的素质在很大程度上影响到财务控制的执行效果。
企业集团财务控制概述powerpoint135页
这些关于需要和目标的研究，都成为设计业绩评价体系必须考虑的因素，特别是激励的过程理论中提出的若干要求，对于设计有效的业绩评价体系具有指导意义。
3、控制理论
在实际的控制工作中,业绩评价为实现有效控制提供条件。
4、企业管理理论
组织内部业绩评价的发展深受组织管理思想的影响，并随着经济和管理的发展逐步发展和完善。早在20世纪初，泰罗的科学管理原理影响了整个企业管理界。他强调通过为工艺流程的计划提供标准的信息，使原材料和时间的浪费限制在一个最低的程度。企业管理中出现了利用原材料和人工标准方面信息控制实际成本的一种方法，即利用实际成本和标准成本之间差异控制企业的经营。这种管理思想影响了随后几十年的业绩评价系统。在此基础上，标准成本、预算控制和差异分析等方法被广泛使用。
二、责任中心及其评价方法
（一）责任中心1、责任中心的概念指按企业管理体制和实行经济责任制的要求，在企业内部有明确责任范围、有相应的权力并能自己进行控制的单位。它由一个主管人员负责，承担规定的责任和拥有相应的权力。
划分责任中心的原则是：(1)在企业的生产经营活动中，具有相对独立的地位，能独立承担一定的经济责任。(2)拥有一定的管理和控制责任范围内有关经营活动的权力。(3)能制订明确的目标，并具有达到目标的能力。(4)在经营活动中，能独立地执行和完成目标规定的任务。
财务指标来衡量业绩的不足：（1）单纯的财务指标不能反映一些十分重要但无法用会计数字表示的企业经营活动情况，例如产品质量水平；（2）财务指标不能够准确反映各部门或分公司间的相互关系；（3）用财务会计数据作为计量基础的指标往往不符合公司内部管理的需要；
（4）财务指标一般只是体现出管理人员的经营成果，无法反映出其努力程度，过度注重财务指标，容易导致管理人员的机会主义和短期行为。因此，近年来人们开始关注非财务指标在公司业绩评价系统中的应用。在实践中，公司所采用的非财务指标种类繁多，如缺勤率、生产率、市场地位、质量水平、客户满意率等等。
试论企业集团财务控制
行业 金 额 大 ， 如果 财 务 总 监 存 在 素质 和道 德 方 面 的 缺 陷 ， 对 集 团 那 公 司 的影 响 将 是 巨 大 的 。建 立 健 全 重 大 事项 审批 制 度 和 各 项 内部 控制 制度 ， 财 务 总 监 在 监 督 执 法 过 程 中 ， 到 有 法 可 依 ， 章 办 使 做 按 事。
二 、ｕ Ｊ 强企业集团财务控制力的建设 Ｊ
（ ） 务控 制要 服 务 于 企 业 集 团 的发 展 一 财 经 营 环境 发 生 重 大 改 变 的 情 况 下 ， 业 集 团的 财 务 管 理 也 企
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ｌ ｌ
参考文献 ：
ｆ］ 国才， １江 罗芳 ． 浅析 我 国 企 业 集 团 的财 务 控 制 问题 、 因及 成 对 策『］当代 经 理人 ，０ ６２ Ｊ． ２ ０ ；１ 『１ 光 贵．网 络 环境 下 企 业 集 团 财 务 集 中控 制 目标 分 析 『 ． ２ 李 Ｊ １ 中 国 管 理 信 息 化 ０ ９０ ２ ０ ；７ 『］方 晓 彤 ， 文 涛． 代 企 业 集 团的 财 务 控 制 问题 探 析 『 ． ３ 周 现 Ｊ 河 １ 西 学 院 学 报 ０ ７０ ２ ０ ；６ （ 任编辑 ： 彬） 责 张
题。
， 一 、 企业集团财务控制的意义
市 场经 济 的 发 展 以 及 生 产 的社 会 化 ，促 进 ＿企 业 集 团 的 发 『 展 ． 业 集 团 的管 理 体 制 和 运 营 方 式 与单 个 企 业 是有 很 大 程 度 的 不 嗣 的 ．企 业 集 团 的财 务 控 制 制 度及 方法 往 某 些 方 面具 有 很 大 的 矛盾 性 和 复 杂 性 ． 理 起来 难 度 很 大 。 企业 管 理 中财 务控 制 的 主 管 在 要作 川 为 ： （ ） 务 控 制在 财 务 预 算 管 理 中 处 于关 键 地 位 一 财 在 企 业 财 务 管理 环 节 中 ， 务 预算 管理 是 财 务 目标 管 理 的基 财 本形 式 和 基 本 方 法 ． 财 务 管理 的重 要 依 据 。在 企 业 财 务 预 算 中 ， 是 预算 指 标 是 一 种 预期 性 指 标 ． 所 谓 的 预期 性 也 就 是要 先 假 定 在 某 ． 种具 体 情 况 下 制定 相 廊 的预 算 计 划 ，如 果 实 际 操 作 的环 境 有 变 化 ． 算 指 标 偏 离 了 预 先 假 定 的环 境 ， 会 发 生 相 应 的变 化 ， 这 预 就 在 样 的情 形 下 ， 务 控 制 就要 起 到 关 键 作 用 。财 务 控 制 有 调 节 功 能 ， 财 能够 发 偏 差 ， 且 适 时 纠 Ｊ 差 。 实 际情 况 脱 离 假 定 的预 算 环 并 偏 在 境 时 ． 务控 制可 以依 据新 的环 境 状 况 凋 整原 来 的预 算 ， 之 适 应 财 使 新 的环 境 ， 采 取 相 应 的调 节 措 施 。 务控 制 能 够 促 进 财务 预 算 管 并 财 理 的动 态 化 进 程 ， 够 提 高企 业 集 团公 司 财务 预 算 管 理 的 水平 能 （ ） 务 控 制能 够 影 响 整 个 集 团 的 战 略决 策 二 财 财 务 ｛ 制 能 够客 观 地 分 析 企 业 内部 和 外 部 的 环 境 ， 据 外 部 卒 根 环境 所 提 供 的 信息 决 定 企 业 的 投 资方 向 ； 内 部 、 部环 境 发 生 变 存 外 化 时 ． 够及 时调 整 企 业 的 经营 方 向 ， 之 适 应 新 的环 境 。财 务 控 能 使 制还 能 够 从 财 务制 度 ｆ 决 企 业 管理 中 时 于 行 为 主体 不 同而 造 成 ： 解 １ 的激 励 体 制 和 约束 体 制 不 平 衡 的 问题 ，财 务 控 制 的调 节 功 能 町 以 使企 业 集 团内 部 的各 部 门 、 各单 位 之 间 协 调一 致 。 务 控制 通 过 对 财 业 集 团各 单 何 、 部 ¨ 的 节 ， 之 相 互 沟 通 和 合 作 那 些 个 符 ｌ 使 ， 让 别 、分 散 的财 务行 动整 合 成 为 追 求 企业 的共 同财 务 目标 而 变 得 步 调一 致 的共 同 行动 所 以 ，财 务 控 制 作 为介 业 财 务管 理 体 系 的核 心 ， 集 团 的决 策 和 执行 有 着 至 关 重 要 的 影 响 。 对 （ ） 务 控 制能 够 有 效 防 范 和化 解 企 业 集 团 运 营 中 的风 险 三 财 财 务 控 制 可 以适 时地 应 付 财 务 活 动 ｒ 出 现 的意 外 情 况 和 意 ｒ ｌ 外后 果 ， 效 地 保 护企 业 利 益 ， 强介 业 风 险 机 制 的有 效 控 制 。存 有 加 企 业 集 的 财 务管 理 『 ， 何 一 项 决 策 之 前都 要 进 行 财 务 预测 、 ｆ任 １ 决 策和 预 箅 ． 财 务 控制 指 ｌ 为 １ 向、 月方 提供 依 据 ， 之后 才 能 制 定 规 划 措 施， 这个 过 程 就 是 对 风 险 的事 前 控 制 ； 有 挖 制 ， 何 预 测 、 策 和 没 任 决 预算 都 是 无科 学根 据 的 。 决策 执 行 中还 会 出现 意 想 不 到 的 风 险 ， 在 这 时 候 还 需要 财务 管 理 部门 采 取相 应 的对 策 ， 损 失 减 少 到最 小 ， 将 这 是 财 务 管 理对 决 策 的 控 制 功 能 。
企业集团财务模式下的财务控制
决 策 权 ， 母 公 一对 子 公 刊 的ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ管 理 以 间接 而 Ｊ
管 理 为 主 。 公 司 只 保 留对 子 公 司 重 大 财 母
务事项 的决策权或审批权 ， 而将 Ｈ常财 务 事项 的决策权 与管理权下放到 子公司 ， 母
公 司不 直 接 干 预 子 公 司生 产 经 营 活 动 。 采 用 分 权 式 控 制 模 式 有 利 于 充 分 调 动 子 公
少 母 公 司 直 接 干 预 的 负 面 效 应 。 Ｈ 由于 ｆ是
企 业 集 团 是 以 资 本 为 纽 带 由母 公 司 、 子 公 司 、 公 司 等 组 成 的 多 层 次 、 元 化 分 多
财 务决策权 的分散 ， 能导致母 公司财务 可
调控功 能的弱化， 不利 于 集 团 财 务 的 统 一 与 协 调 ， 不 利 于 整 个 集 Ｅ 资 源 的优 化 配 ｊ １
样 化 。 团 财 务控 制 必 须 结 合 控 制 主 体 各 集 自 的确 经 营 管 理 特 点 ， 将 触 角 延 伸 到 科
争， 自下而上 的多层 决策的集权模式 。 该
模 式 强 调 结 果 的 重 要 性 ， 时 实 行 关 键 点 同 控 制 。 些 关 键 的 财 务 控 制 点 包 括 财 务人 这
的地 位 ； 高 决 策 层 远 离 经 营 现 场 ， 以 最 难
应 付 复 杂 多 变 的 环 境 ，决 策 一 旦 失 误 ， 将 导 致 巨人 损 失发 生 。 ２ 分 权 式 财 务控 制 模 式 。 用 本 模 式 、 采 的 企 业 集 团 ， 公 司拥 有 充 分 的 财 务 管 理 子
司 的积 极性 ， 减 轻 母 公 司 的决 策 压 力 ， 减
浅析如何对企业集团财务进行控制
关工作授权批准 的范 围 、 权限 、 程序 、 责任 等内容 ， 级管理层 各
必须在授权范 围内行使职权和承担责任 ， 经办人员也必须在授
权 范 围 内办 理 业 务 。企业 集 团必 须 建 立 包 括 授 权 审批 的 范 围 、
我国企业 的财务与会计机构通常是合二为一的 ， 这种 机构 设置在传统 的计划经济体制下 尚能满足企业经济管理的需 要 ，
多 企业 集 团在 事 前 决 策 形 成 后 ， 成 员 企业 进 一 步 的财 务 控 制 对 工 作 往 往 注 重 于年 度 利 润 规 划 ，而 没有 进 一 步 将 决 策 具 体 化 ， 以致 于事 中控 制落 空 。
（ ） 务 与会 计 职 能 不 分 ， 构设 置 不 规 范 二 财 机
二是人 员控 制。企业集团公 司对各 成员企业 实行资金控
制 、 度控制都必须有 得力的人员去贯彻执行 ， 制 由此 便 产 生 了 由集 团 直 接 委 派 财 务 人 员 或 委 派 财 务 负 责 人 、财 务 总 监 的要 求 。其 中 ， 派 财务 总监 更 有 利 于 集 团参 与 成 员 企业 的经 营 活 委 动 。财 务 总 监 到 成 员 企业 开展 工 作 ， 工资 、 金 、 遇 由 集 团 其 奖 待
预算控 制是全面预算管理的核心 ， 由集团公 司依据集 团整 体财务战略与财务 目标提出总体预算框架 ， 各成员企业与 内部 职能部门根据总体预算框架拟订出具体 的项 目预算 ， 通过 自上 而下 、 自下而上 的预算 编制程 序 ， 对拟订方 案进行全方位 的分 析论证与反馈协调以后 ， 予以实施 ， 以保证 预算 的可靠性 。
执行起着十分重要 的作用。
三 、 权 审 批控 制 授 授 权 审 批 控 制 是 指 集 团 及 成 员 企 业 在 处 理 有 关 经 济 业 务 时 的权 限控 制 。授 权 审批 控 制 要求 集 团 明 确 规定 涉 及财 务 及 相
企业集团财务控制的探讨
动 过 程 。 个 良性 的资 源 运 动 过 程 ， 在 主体 控 制 下 的 ， 一 是 内部 各 层 级 间 规 范运 作 ． 退 有 序 的过 程 。 业 集 团 则 是 由多 行 业 、 层 次 法 人 组 成 进 企 多
目前 企 业 集 团 采 用 的 主 要 模 式 为 财 务公 司 或 结 算 中心 管 理 模 式 。
义 务 远 高 于 结 算 中 心 ， 集 团 其 他 成 员 企 业 是 等 价 交 换 的 市 场 竞 争 关 与 系 。 结 算 中 心 是 企业 集 团 内 设 的 资 金 管 理 机 构 ． 要 为 集 团 总 体 战 略 主 及 整 体 利 益 服 务 ， 表 企 业 集 团执 行 与 财 务 、 金 管 理 有 关 的 各 项 业 代 资
保 证 企 业 集 团 经 营 目标 和 战 略 规 划 的顺 利 实 现 。
二、 采取 科 学 多样 的形 式 。 施集 团财 务 有 效 控 制 实
（ ） 施 财务 预算 控 制 。 算 控 制 是 企 业 集 团财 务 控 制 的 主 要 机 一 实 预 制． 是对 一定 时期 内所 辖 单 位 资 金 取 得 和 投 放 、 项 收 支 、 营 成 果及 各 经 其 分 配 等所 作 的安 排 预测 和具 体 落 实 ， 集 团 内 部 事 前 控 制 的一 种手 是
审 计广角
企业 集团财务控 制 的探讨
山 东省 招 远 市泉 山街 道 办事 处 温 淑 玲
［ 要】 摘 企业集 团财务控制是衡 量现代企业管理 的重要标 志， 涉及到企业经 营管理各个方面 ， 得控 则强， 失控则弱 ， 无控则
乱 ， 立严 密 完 整 的 财 务 控 制 机 制 ， 施 有 效 控 制 ， 为 企 业 防 范 风 险 、 免 “ 而 不 团 ” 建 实 成 避 集 、提 高 运 作 效 率 和 实 现 战 略 目标 不 容
目前 企 业 集 团 采 用 的 主 要 模 式 为 财 务公 司 或 结 算 中心 管 理 模 式 。
义 务 远 高 于 结 算 中 心 ， 集 团 其 他 成 员 企 业 是 等 价 交 换 的 市 场 竞 争 关 与 系 。 结 算 中 心 是 企业 集 团 内 设 的 资 金 管 理 机 构 ． 要 为 集 团 总 体 战 略 主 及 整 体 利 益 服 务 ， 表 企 业 集 团执 行 与 财 务 、 金 管 理 有 关 的 各 项 业 代 资
保 证 企 业 集 团 经 营 目标 和 战 略 规 划 的顺 利 实 现 。
二、 采取 科 学 多样 的形 式 。 施集 团财 务 有 效 控 制 实
（ ） 施 财务 预算 控 制 。 算 控 制 是 企 业 集 团财 务 控 制 的 主 要 机 一 实 预 制． 是对 一定 时期 内所 辖 单 位 资 金 取 得 和 投 放 、 项 收 支 、 营 成 果及 各 经 其 分 配 等所 作 的安 排 预测 和具 体 落 实 ， 集 团 内 部 事 前 控 制 的一 种手 是
审 计广角
企业 集团财务控 制 的探讨
山 东省 招 远 市泉 山街 道 办事 处 温 淑 玲
［ 要】 摘 企业集 团财务控制是衡 量现代企业管理 的重要标 志， 涉及到企业经 营管理各个方面 ， 得控 则强， 失控则弱 ， 无控则
乱 ， 立严 密 完 整 的 财 务 控 制 机 制 ， 施 有 效 控 制 ， 为 企 业 防 范 风 险 、 免 “ 而 不 团 ” 建 实 成 避 集 、提 高 运 作 效 率 和 实 现 战 略 目标 不 容
企业集团财务控制1
企业集团财务控制11. 引言企业集团是由多个关联公司组成的经济实体，其财务控制是确保集团内各个公司以有效的方式运作的关键要素之一。
本文将介绍企业集团财务控制的根本概念、目标以及常用的控制方法和工具。
2. 企业集团财务控制的概念和目标2.1 概念企业集团财务控制是指集团内各个公司的财务活动、决策和过程的监督和管理。
其目的是确保集团内各个公司遵守相关法律法规，到达集团整体的财务目标，并保障集团的稳定开展。
2.2 目标企业集团财务控制的目标包括：•确保集团内各个公司的财务报告准确、真实可靠；•统一集团内的财务政策和流程，提高集团的效率和运营能力；•遵守财务法规和标准，保障集团的合规性；•最大限度地降低财务风险，保护集团和股东的权益。
3. 企业集团财务控制的方法和工具3.1 分子公司财务报告审核集团内每个分子公司应当及时、准确地编制财务报告，并由内部审计部门对其进行审核。
审计部门可以通过检查财务报表、核实账务记录和进行抽样检查等方式来确认财务报告的准确性和真实性。
3.2 集团内部控制制度的建立和执行集团应当建立一套完善的内部控制制度，明确各个岗位的职责和权限，确保财务决策的合理和风险可控。
同时，集团应当定期进行内部控制的自评和审计，及时发现和纠正问题。
3.3 财务预算和管理会计集团应当编制财务预算，根据预算结果制定相应的财务方案和管理措施。
管理会计可以通过本钱控制、绩效评估和分析报告等方式，对集团的经营状况进行监控和评估，为管理层提供决策支持和增加企业价值的建议。
3.4 资金管理和风险控制集团应当合理规划和管理全集团的资金流动，并采取相应的风险控制措施，确保集团的流动性和偿债能力。
此外，集团还可以通过利用金融衍生品、保险等工具来对汇率风险、利率风险和商品价格风险进行管理和对冲。
3.5 监督与审计集团应当建立独立的监督与审计机构，对集团内各个公司的财务活动和过程进行监督和审计。
监督与审计部门可以通过内部审核、外部审计以及法律法规的合规性检查等方式，确保集团的财务活动合规、透明和真实可信。
浅谈企业集团财务控制的基本途径
财 务控 制致 力 于将 企 业 资源 加 以整 合 优 化 ，使 资
大 ，组织结 构 复 杂 ，在 内部 管 理 上 遇 到 了诸 多 困 难 ，其 中集 团 内部 财 务 控制 问 题 ，一 直 是 困扰 各
类 企业 集 团 内部 管 理 的一 大 难 题 ，成 为 阻 碍 企 业
源浪费最小 、资源利用效率最高、企业价值最大。
法人治理结构在财务控制体系 中的根本体现 ，同
时也体 现各 利 益 相 关 者 之 间 的制衡 。二 是 财 务 控 制 的客 体是 企 业 资 本运 动 以及 与组 织 企 业 资 本 运
上述问题在我 国企业集 团的发展中比较普遍 ， 控制的主体不 明确或主体 的权威性不够 ，影 响控 制的实施效 果 ；控制 过程受人 为 因素影 响严重 ，
四是 财 务 控 制 的手 段 是 制 度 。在 出 资 人 所 有 权 、 企业 法人 财 产 权 及 经 营 权 相 互 分 离 的 情 况 下 ，集 团董事会 和母 公 司 不 直 接参 与成 员 企 业 的经 营 管 理 ，因而 对其 实 施 控 制 是 通 过 制 定 企 业 战 略 与 目 标 、评 价 与激 励 在 内 的一 整 套 财 务 控 制 制 度 实 现
实施 、控 制而 采取 的一 系列 措 施 的全 过程 。最终 ，
法人 的企 业 群体 。随 着 我 国社 会 主义 市 场 经 济 体 制 的建立 和 不 断 完 善 ，世 界 经 济 一体 化 进 程 的 不
断加 快 ，我 国的 企 业 集 团 在 国 民 经济 中扮 演 着 日 益重 要 的角 色 。与 此 同时 ，由 于集 团规 模 不 断 扩
二 、企 业集 团财 务控 制 中存在 的问题
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部门贡献毛 益-部门承担
管理费用
部门收入-部 门变动成本
贡献毛益-部 门可控固定
成本
可控贡献毛 益-部门不可 控固定成本
高级财务管理 282012
（3）投资中心的业绩评价
投资报酬率 剩余收益 现金回收率 剩余现金流量
=部门税前利润/ 部门资产总额
=部门利润－部门资产应计报酬 =部门利润－部门资产×资金成本率
（2）使企业集团的经营目标和子公司的目标高度一 致；
7
二、企业集团财务控制的内容
（一）按照财务活动分类 （1）投资控制 （2）融资控制 （3）资产控制 （4）利润分配控制
8
（二）按照控制循环分类
（1）预算制定 （2）预算执行 （3）业绩评价
9
7.2 企业集团预算控制
一、预算
预算是在预测的基础上，为了实现特定目标，以 一定的方式，对企业未来的生产经营活动所做的 数量说明。
举例：长虹和康佳的比较
销售净利率 总资产周转率 总资产报酬率 权益乘数 净资产收益率
长虹 17.27% 0.61 10.6% 1.7 18.27%
23
业绩评价系统的构成
评价 主体
评价 目的
评价 客体 反馈
评价指标 评价标准 评价方法
评价 报告
企业业绩评价系统的构成要素
24
思考与讨论
结合学生综合测评体系谈谈你对业绩评 价体系的认识
25
2. 责任中心业绩评价
责任中心的概念
责任中心是指企业内部的成本、利润、投 资发生单位，这些内部单位被要求完成特 定的职责，其责任人则被赋予一定的权力 以便对该责任区域进行有效的控制。
4
（2）逆向选择 由于信息不对称，当签约一方不完全承担风险后 果时所采取的使自身利益最大化的行为；
5
母公司对子公司财务控制方法：
（1）财务人员统一配置 （2）对子公司经营者进行业绩评价
6
2、有助于企业集团实施战略管理，完成战 略目标
（1）集团战略目标的实现必须以预算形式分解到企 业集团的每个子公司；
资本支出预算主要涉及长期投资的预算，指企业 不经常发生的、一次性业务的预算。
13
企业集团全面预算管理程序
（三）预算管理程序：
（1）预算的编制 （2）预算的执行与控制 （3）预算的考评与激励
14
（四）企业集团全面预算管理模式
以利润为核心的全面预算管理模式 以成本为核心的全面预算管理模式 以现金流量为核心的全面预算管理模式 以销售为核心的全面预算管理模式
三种责任中心：
责任人只对其
成本中心 利润中心 投资中心
责任区域内发 责任人生对的其成责本任负区责 域内责的任的成人一本对种和其责收责任入任中 均要区负域责内的的责心成任本中、
收入及心投资均要
负责的责任中心
26
（1）成本中心的业绩评价
考核指标是既定产
标准成本中心
品质量和数量条件 下的标准成本
标编制预算； d、母公司汇总各子公司的预算编制集团公司预算；
18
2.以成本为核心的全面预算管理模式
（1）含义 预算编制以成本预算为起点，预算控制以成本控 制为主轴，预算考评以成本为主要考评指标的预 算管理模式。
19
（2）程序
设定目标成本：修正法&倒挤法 分解落实目标成本 实现目标成本
20
第七章 企业集团财务控制
1
内容：
7.1 企业集团财务控制概述 7.2 企业集团预算控制 7.3企业集团业绩评价
2
一、 企业集团财务控制概述
1、企业集团财务控制的意义 2、企业集团财务控制的内容 3、企业集团财务控制的重点
3
（一）企业集团财务控制的意义
1、控制子公司经营者的道德风险和逆向选择 （1）道德风险 由于信息不对称，拥有信息较多的交易方对拥有信 息较少的交易方利益的损害；
10
二、企业全面预算
企业全面预算包括经营预算、财务预算和资本支 出预算。
1、经营预算 经营预算由生产预算、销售预算和成本费用预算 组成；
11
2、财务预算 财务预算指与企业现金收支、经营成果和财务状 况有关的各项预算。包括： （1）现金预算 （2）利润预算 （3）资产负债预算
12
3、资本支出预算
31
财务模式-杜邦分析法
所有者权益报酬 率
资产净利率
×
权益乘数
销售净利率 × 资产周转率
总资产 ÷ 所有者权益
税后 净利
÷ 销售 收入
销售 收入
÷ 总资 产
所有者 权益
＋ 负债
销售 收入
— 成本 费用
— 所得 税
流动 ＋ 长期
资产
资产
基 - 本的杜邦系统图
流动 ＋ 长期
负债
负债
高级财务管理 322012
15Leabharlann 1.以利润为核心的全面预算管理模式
（1）预算管理体系构成 预算编制的起点和考核的主导指标都是利润。
16
（2）确定预算利润时需要遵循的原则
战略性（长期）； 可行性（高低） ； 科学性（数据）； 统一性（目标一致）；
17
（3）预算编制程序：
a 、母公司确定子公司的利润预算数并下达给子公司； b、子公司与母公司就母公司初拟的利润目标进行协商； c、子公司根据母公司正式下达各子公司的年度利润指
=部门营业现金流 量/部门总资产
=营业现金流入－部 门资产×资金成本
率
29
3. 综合业绩评价体系
以评价指标 为划分标准
财务模式
平衡模式 (战略模式)
价值模式
30
（1）业绩评价—财务模式
财务模式主要是从企业的财务报表中提取有关数 据，根据评价的需要计算有意义的指标。
应用最为广泛的财务评价指标主要有投资报酬率、 权益报酬率等指标
标准成本中心是指那些有明确、具体的产品，
且对生产产品所需各种要素的投入量能够合理
预计的成本中心。
费用中心
考核指标
费用中心则是指那些工作成果不是明确通常的是实费物，
无法有效计量，或者投入与产出之间没用有预密算切
联系的成本中心。
高级财务管理 272012
（2）利润中心的业绩评价
利润指标
贡献毛益 可控贡献毛益 部门贡献毛益 税前部门利润
（3）目标成本的分解方法
a、 以物（产品）为要素进行分解 b 、以人为要素进行分解 c 、以时间为要素进行分解
21
企业集团业绩评价
1、业绩评价概述 2、责任中心业绩评价 3、综合业绩评价体系
22
1、业绩评价概念
业绩评价指根据企业所处社会经济环境的变化， 依据业绩评价的原则，制定业绩评价指标体系， 根据一定的评价标准和评价方法，对企业一定阶 段的价值实现程度作出判断，并出具评价报告的 企业管理活动。
管理费用
部门收入-部 门变动成本
贡献毛益-部 门可控固定
成本
可控贡献毛 益-部门不可 控固定成本
高级财务管理 282012
（3）投资中心的业绩评价
投资报酬率 剩余收益 现金回收率 剩余现金流量
=部门税前利润/ 部门资产总额
=部门利润－部门资产应计报酬 =部门利润－部门资产×资金成本率
（2）使企业集团的经营目标和子公司的目标高度一 致；
7
二、企业集团财务控制的内容
（一）按照财务活动分类 （1）投资控制 （2）融资控制 （3）资产控制 （4）利润分配控制
8
（二）按照控制循环分类
（1）预算制定 （2）预算执行 （3）业绩评价
9
7.2 企业集团预算控制
一、预算
预算是在预测的基础上，为了实现特定目标，以 一定的方式，对企业未来的生产经营活动所做的 数量说明。
举例：长虹和康佳的比较
销售净利率 总资产周转率 总资产报酬率 权益乘数 净资产收益率
长虹 17.27% 0.61 10.6% 1.7 18.27%
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业绩评价系统的构成
评价 主体
评价 目的
评价 客体 反馈
评价指标 评价标准 评价方法
评价 报告
企业业绩评价系统的构成要素
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思考与讨论
结合学生综合测评体系谈谈你对业绩评 价体系的认识
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2. 责任中心业绩评价
责任中心的概念
责任中心是指企业内部的成本、利润、投 资发生单位，这些内部单位被要求完成特 定的职责，其责任人则被赋予一定的权力 以便对该责任区域进行有效的控制。
4
（2）逆向选择 由于信息不对称，当签约一方不完全承担风险后 果时所采取的使自身利益最大化的行为；
5
母公司对子公司财务控制方法：
（1）财务人员统一配置 （2）对子公司经营者进行业绩评价
6
2、有助于企业集团实施战略管理，完成战 略目标
（1）集团战略目标的实现必须以预算形式分解到企 业集团的每个子公司；
资本支出预算主要涉及长期投资的预算，指企业 不经常发生的、一次性业务的预算。
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企业集团全面预算管理程序
（三）预算管理程序：
（1）预算的编制 （2）预算的执行与控制 （3）预算的考评与激励
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（四）企业集团全面预算管理模式
以利润为核心的全面预算管理模式 以成本为核心的全面预算管理模式 以现金流量为核心的全面预算管理模式 以销售为核心的全面预算管理模式
三种责任中心：
责任人只对其
成本中心 利润中心 投资中心
责任区域内发 责任人生对的其成责本任负区责 域内责的任的成人一本对种和其责收责任入任中 均要区负域责内的的责心成任本中、
收入及心投资均要
负责的责任中心
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（1）成本中心的业绩评价
考核指标是既定产
标准成本中心
品质量和数量条件 下的标准成本
标编制预算； d、母公司汇总各子公司的预算编制集团公司预算；
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2.以成本为核心的全面预算管理模式
（1）含义 预算编制以成本预算为起点，预算控制以成本控 制为主轴，预算考评以成本为主要考评指标的预 算管理模式。
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（2）程序
设定目标成本：修正法&倒挤法 分解落实目标成本 实现目标成本
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第七章 企业集团财务控制
1
内容：
7.1 企业集团财务控制概述 7.2 企业集团预算控制 7.3企业集团业绩评价
2
一、 企业集团财务控制概述
1、企业集团财务控制的意义 2、企业集团财务控制的内容 3、企业集团财务控制的重点
3
（一）企业集团财务控制的意义
1、控制子公司经营者的道德风险和逆向选择 （1）道德风险 由于信息不对称，拥有信息较多的交易方对拥有信 息较少的交易方利益的损害；
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二、企业全面预算
企业全面预算包括经营预算、财务预算和资本支 出预算。
1、经营预算 经营预算由生产预算、销售预算和成本费用预算 组成；
11
2、财务预算 财务预算指与企业现金收支、经营成果和财务状 况有关的各项预算。包括： （1）现金预算 （2）利润预算 （3）资产负债预算
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3、资本支出预算
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财务模式-杜邦分析法
所有者权益报酬 率
资产净利率
×
权益乘数
销售净利率 × 资产周转率
总资产 ÷ 所有者权益
税后 净利
÷ 销售 收入
销售 收入
÷ 总资 产
所有者 权益
＋ 负债
销售 收入
— 成本 费用
— 所得 税
流动 ＋ 长期
资产
资产
基 - 本的杜邦系统图
流动 ＋ 长期
负债
负债
高级财务管理 322012
15Leabharlann 1.以利润为核心的全面预算管理模式
（1）预算管理体系构成 预算编制的起点和考核的主导指标都是利润。
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（2）确定预算利润时需要遵循的原则
战略性（长期）； 可行性（高低） ； 科学性（数据）； 统一性（目标一致）；
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（3）预算编制程序：
a 、母公司确定子公司的利润预算数并下达给子公司； b、子公司与母公司就母公司初拟的利润目标进行协商； c、子公司根据母公司正式下达各子公司的年度利润指
=部门营业现金流 量/部门总资产
=营业现金流入－部 门资产×资金成本
率
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3. 综合业绩评价体系
以评价指标 为划分标准
财务模式
平衡模式 (战略模式)
价值模式
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（1）业绩评价—财务模式
财务模式主要是从企业的财务报表中提取有关数 据，根据评价的需要计算有意义的指标。
应用最为广泛的财务评价指标主要有投资报酬率、 权益报酬率等指标
标准成本中心是指那些有明确、具体的产品，
且对生产产品所需各种要素的投入量能够合理
预计的成本中心。
费用中心
考核指标
费用中心则是指那些工作成果不是明确通常的是实费物，
无法有效计量，或者投入与产出之间没用有预密算切
联系的成本中心。
高级财务管理 272012
（2）利润中心的业绩评价
利润指标
贡献毛益 可控贡献毛益 部门贡献毛益 税前部门利润
（3）目标成本的分解方法
a、 以物（产品）为要素进行分解 b 、以人为要素进行分解 c 、以时间为要素进行分解
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企业集团业绩评价
1、业绩评价概述 2、责任中心业绩评价 3、综合业绩评价体系
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1、业绩评价概念
业绩评价指根据企业所处社会经济环境的变化， 依据业绩评价的原则，制定业绩评价指标体系， 根据一定的评价标准和评价方法，对企业一定阶 段的价值实现程度作出判断，并出具评价报告的 企业管理活动。