6-sigma培训教材PPT课件
2、各种各样的行业中形成的用来加快改进步伐的经营管理系 统。
3、一系列的过程，它将选择的方法、技术、实际行动联系在 一起。
4、由管理原理、统计技术、全身心投入的员工一起精心构造 的系统。
5、用来解决问题和消除偏差的工具。 6、一种企业文化。
-
13
13
• 内容提要
Six Sigma -- 是什么？
6 简介
作者：焦鸿泰
15.01.2021
-
1
1
• 内容提要
Six Sigma -- 是什么？ Six Sigma -- 为什么？
Six Sigma -- 怎么做？ Six Sigma在联想的推进
-
2
2
• 内容提要
Six Sigma -- 是什么？ Six Sigma -- 为什么？
Six Sigma -- 怎么做？
-ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
19
19
Six Sigma怎么做？
• a)树立正确的态度 • b)树立正确的认识 • c)消除官僚作风，全员参与，集思广义 • d)创造出一种全新的武士阶层：包括冠军、黑腰带师、黑
样 品 编 号 1 测 量 尺 寸 3 . 1 2 样 品 编 号 7 测 量 尺 寸 3 . 1 5
2 3 . 2
8 2 . 9 8
3 3 9 2 . 9 9
4 3 . 1 1
1 0 3 . 1 4
5 3 . 1 1
1 1 2 . 9 7
6 3 . 0 1
1 2 3 . 1 7
-
5
5
正态分布曲线
有效分享公司内的最好成果
创建一种共同的企业文化
-
16
16
实施Six Sigma其他事例
还有哪些公司已经或正在推进6活动？
-
17
17
实施Six Sigma的成效
6明显地改进了一些公司的质量、形象和客户满 意度且同时取得了相应的节余（详见例表）
客户
Motorola ABB TI AlliedSignal General Electric Polaroid Crane Lockheed Siebe PLC
Six Sigma -- 为什么？
１ ） 6 S i g m a是 用 来 经 营 一 项 生 意 的 战 略 。
Six Sigma -- 怎么做？ ２ ） 6 S i g m a是 在 各 种 各 样 的 行 业 中 形 成 的 用 来 加 快 改 进 步 伐 的 经 营 管 理 系 统 。 ３ ） 6 S i g m a 是 一 系 列 的 过 程 ， 它 将 选 择 的 方 法 、 技 术 、 实 际 行 动 联 系 在 一 起 。 ４ ） 6 S i g m a 是 由 管 理 原 理 、 统 计 技 术 、 全 身 心 投 入 的 员 工 一 起 精 心 构 造 的 系 统 。 ５ ） 6 S i g m a 是 用 来 解 决 问 题 和 消 除 偏 差 的 工 具 。 Six Sigma在联想的推进 ６ ） 6 S i g m a是 一 种 企 业 文 化 。
概率确定： 如果ｘ取某一个值的可能性是预先知道的，如：ｘ取3.11的可 能性是30％等。
举例说明
在某生产车间正在生产螺丝，生产工人按照产品规格生产螺钉， 我们知道生产螺钉规格是某一区间，如：25—27cm 在这之间的为合格 品。员工按照这个规格生产产品，如果我们对他生产的产品进行分析， 就会发现，这些螺钉的长度是符合如上的正态分布的。
-
6
6
随机变量
随机试验 在相同条件下,可以重复进行,且每次试验的可能结
果不止一个。 不能准确预言每次试验所出现的结果，但可以知道
可能出现的全部结果。
随机变量 一般地对于随机实验，若其试验结果可用一个变量
的取值表示，这个变量取值带有随机性，并且取 这些值的概率是确定的。
-
7
7
连续型随机变量
连续型随机变量 若随机变量ｘ的所有可能取值为某一区间。
-
11
11
不同的标准不同的品质成本
6值
DPMO 劣质产品的成本（占销售额）
2 3 4 5 6
308,537 30-40%
66,807
20-30%
6,210
15-20%
233
10-15%
3.4 <10%
注: DPMO表示每百-万产品中的次品数12 量
12
Six Sigma是什么？
6 是
1、用来经营一项生意的战略。
22亿 0.9亿
0.6亿 12亿 11亿 0.1亿
1千万
1千万 0.1亿
-
18
2.6年 1年 1.8年 2年 9个月 1年 1年 9个月 9个月
18
• 内容提要
Six Sigma -- 是什么？ Six Sigma -- 为什么？
Six Sigma -- 怎么做？ Six Sigma在联想的推进
-
9
9
理想与实际存在差异
-
10
10
CP与CPK
CPK是如下两个值中较小的一个
Cp与Cpk 叫作过程能力指数，图中的USL 与LSL为规格的上 下限。当ＵＳＬ与ＬＳＬ为X 正负6σ且Ｘ＝（USL-LSL）/2时， Cp与Cpk＝２。这也就是我们上面提到的情况，既６sigma水平,既 不良PPＢ=2.但实际上，Cp=2 是可以做到的，而CPK=2是基本上做 不到的，因而人们普遍采用Cp-0.5=Cpk的这一摩托罗拉公司的假 设，既把Cp=2 且Cpk=1.5 看作6 Sigma.
-
8
8
不同对应不同的不良品率
2 :
产品和/或服务的69.146%满足客户的需求（即每百万个中有 308,538次品）
3:
产品和/或服务的99.76%满足客户的需求…但每百万中仍有 66， 807个次品）.
6:
99.99966% – 作为商业所能达到的极值接近零缺陷（每百万 （如产品、服务或交易）中仅有3.4个次品).
-
14
14
3Six Sigma意味着什么 每个星期5,000次医疗事故 每小时有20,000 封信送错地方或丢失 每月有７个小时的停电 每天有１５分钟会饮到不安全的水。
-
15
15
6Six Sigma能带来的好处
降低缺陷
缩短各种周期，例如生产周期、研发周期等
提高生产率
增加供应商的参与
增加客户的满意度
Six Sigma在联想的推进
-
3
3
Six Sigma -- 一个统计学的概念
Sigma()是什么？
-6 -3 T(X) +3 +6
正态分布图
是一个希腊字母
代表“标准方差”
= (X X)2 n 1
-
4
4
举例说明
让 我 们 对 Ｘ ， ｘ ， ｎ 等 来 作 一 个 解 释 。 假 设 我 们 量 一 个 园 柱 的 直 径 ， 我 们 量 了 一 组 数 据 ：
3、一系列的过程，它将选择的方法、技术、实际行动联系在 一起。
4、由管理原理、统计技术、全身心投入的员工一起精心构造 的系统。
5、用来解决问题和消除偏差的工具。 6、一种企业文化。
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• 内容提要
Six Sigma -- 是什么？
6 简介
作者：焦鸿泰
15.01.2021
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• 内容提要
Six Sigma -- 是什么？ Six Sigma -- 为什么？
Six Sigma -- 怎么做？ Six Sigma在联想的推进
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• 内容提要
Six Sigma -- 是什么？ Six Sigma -- 为什么？
Six Sigma -- 怎么做？
-ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
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Six Sigma怎么做？
• a)树立正确的态度 • b)树立正确的认识 • c)消除官僚作风，全员参与，集思广义 • d)创造出一种全新的武士阶层：包括冠军、黑腰带师、黑
样 品 编 号 1 测 量 尺 寸 3 . 1 2 样 品 编 号 7 测 量 尺 寸 3 . 1 5
2 3 . 2
8 2 . 9 8
3 3 9 2 . 9 9
4 3 . 1 1
1 0 3 . 1 4
5 3 . 1 1
1 1 2 . 9 7
6 3 . 0 1
1 2 3 . 1 7
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正态分布曲线
有效分享公司内的最好成果
创建一种共同的企业文化
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实施Six Sigma其他事例
还有哪些公司已经或正在推进6活动？
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实施Six Sigma的成效
6明显地改进了一些公司的质量、形象和客户满 意度且同时取得了相应的节余（详见例表）
客户
Motorola ABB TI AlliedSignal General Electric Polaroid Crane Lockheed Siebe PLC
Six Sigma -- 为什么？
１ ） 6 S i g m a是 用 来 经 营 一 项 生 意 的 战 略 。
Six Sigma -- 怎么做？ ２ ） 6 S i g m a是 在 各 种 各 样 的 行 业 中 形 成 的 用 来 加 快 改 进 步 伐 的 经 营 管 理 系 统 。 ３ ） 6 S i g m a 是 一 系 列 的 过 程 ， 它 将 选 择 的 方 法 、 技 术 、 实 际 行 动 联 系 在 一 起 。 ４ ） 6 S i g m a 是 由 管 理 原 理 、 统 计 技 术 、 全 身 心 投 入 的 员 工 一 起 精 心 构 造 的 系 统 。 ５ ） 6 S i g m a 是 用 来 解 决 问 题 和 消 除 偏 差 的 工 具 。 Six Sigma在联想的推进 ６ ） 6 S i g m a是 一 种 企 业 文 化 。
概率确定： 如果ｘ取某一个值的可能性是预先知道的，如：ｘ取3.11的可 能性是30％等。
举例说明
在某生产车间正在生产螺丝，生产工人按照产品规格生产螺钉， 我们知道生产螺钉规格是某一区间，如：25—27cm 在这之间的为合格 品。员工按照这个规格生产产品，如果我们对他生产的产品进行分析， 就会发现，这些螺钉的长度是符合如上的正态分布的。
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6
6
随机变量
随机试验 在相同条件下,可以重复进行,且每次试验的可能结
果不止一个。 不能准确预言每次试验所出现的结果，但可以知道
可能出现的全部结果。
随机变量 一般地对于随机实验，若其试验结果可用一个变量
的取值表示，这个变量取值带有随机性，并且取 这些值的概率是确定的。
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连续型随机变量
连续型随机变量 若随机变量ｘ的所有可能取值为某一区间。
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不同的标准不同的品质成本
6值
DPMO 劣质产品的成本（占销售额）
2 3 4 5 6
308,537 30-40%
66,807
20-30%
6,210
15-20%
233
10-15%
3.4 <10%
注: DPMO表示每百-万产品中的次品数12 量
12
Six Sigma是什么？
6 是
1、用来经营一项生意的战略。
22亿 0.9亿
0.6亿 12亿 11亿 0.1亿
1千万
1千万 0.1亿
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2.6年 1年 1.8年 2年 9个月 1年 1年 9个月 9个月
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• 内容提要
Six Sigma -- 是什么？ Six Sigma -- 为什么？
Six Sigma -- 怎么做？ Six Sigma在联想的推进
-
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理想与实际存在差异
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CP与CPK
CPK是如下两个值中较小的一个
Cp与Cpk 叫作过程能力指数，图中的USL 与LSL为规格的上 下限。当ＵＳＬ与ＬＳＬ为X 正负6σ且Ｘ＝（USL-LSL）/2时， Cp与Cpk＝２。这也就是我们上面提到的情况，既６sigma水平,既 不良PPＢ=2.但实际上，Cp=2 是可以做到的，而CPK=2是基本上做 不到的，因而人们普遍采用Cp-0.5=Cpk的这一摩托罗拉公司的假 设，既把Cp=2 且Cpk=1.5 看作6 Sigma.
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不同对应不同的不良品率
2 :
产品和/或服务的69.146%满足客户的需求（即每百万个中有 308,538次品）
3:
产品和/或服务的99.76%满足客户的需求…但每百万中仍有 66， 807个次品）.
6:
99.99966% – 作为商业所能达到的极值接近零缺陷（每百万 （如产品、服务或交易）中仅有3.4个次品).
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3Six Sigma意味着什么 每个星期5,000次医疗事故 每小时有20,000 封信送错地方或丢失 每月有７个小时的停电 每天有１５分钟会饮到不安全的水。
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6Six Sigma能带来的好处
降低缺陷
缩短各种周期，例如生产周期、研发周期等
提高生产率
增加供应商的参与
增加客户的满意度
Six Sigma在联想的推进
-
3
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Six Sigma -- 一个统计学的概念
Sigma()是什么？
-6 -3 T(X) +3 +6
正态分布图
是一个希腊字母
代表“标准方差”
= (X X)2 n 1
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举例说明
让 我 们 对 Ｘ ， ｘ ， ｎ 等 来 作 一 个 解 释 。 假 设 我 们 量 一 个 园 柱 的 直 径 ， 我 们 量 了 一 组 数 据 ：
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6sigma培训课件(PPT 88页)
第三页，共87页。
概述(ɡài shù)
σ是一个希腊字母，在统计学中被用作规 范(guīfàn)倾向的符号，作为对产质量量 或工艺进程的某项目的，是依照残次品 的数量来权衡消费流程的。
1/11/9
第四页，共87页。
概述(ɡài shù)
在消费流程中规那么一个目的值〔T〕和一个允许的 倾向范围下限〔USL〕，下限〔LSL〕
6σ哲学(zhé xué )
6σ是一种处事哲学，它总结出一种业务 方法，特别是它可以使义务更准确，更 轻松，更容易，使我们在做任何事情时 都可以以6σ思想和方法贯串不时。运用 一整套组织严密的, 系统的处置(chǔzhì) 效果的方法在我们一切的业务范围中取 得打破性的改善。
2021/11/9
第十一页，共87页。
2021/11/9
第二十一页，共87页。
6σ
关于一个商务或制造进程来说 ， Sigma 是一个 度量单位, 它显示进程的执行状况。Sigma值越高说明执行状况越好。 Sigma经过测量进程的才干来追求零缺陷。
把不良(bù liá ng)定义为可以招致客户不满意的任何要素。 6σ中，常用的测量指数是单位缺陷数 (DPU -- Defects - Per - Unit) 其中单位可以是各种义务或实体如一个小
2021/11/9
第二十六页，共87页。
我们(wǒ men)企业的现状
目前企业统计的是百分之几，而兴隆国 度的企业采用的是千分之几，高技术产 品议案百万分之几〔PPM〕甚至 (shènzhì)亿分之几〔PPB〕和〝一次成功 〞〝一次合格〞 〝零缺陷〞的目的和水 平中止管理。把零缺陷作为追求的目的
目的(mùdì)值
增加缺陷的关键！
在s符号前面的值越大，出 错的时机就越小
6sigma培训课件(ppt 33张)
六西格玛管 理法
杨建华
010-8237 5472
Email: yangjh@
6 西格玛管理法
6 Sigma是大势所趋!---与企业或组织息息相关
6 Sigma的真正值
如何理解6 Sigma管理法？ 6 Sigma 方法论 6 Sigma 项目成员 6 Sigma 成功实施关键因素
讨论: 为什么要减少波动差异与缺陷？
考虑如下的一些问题： 1. 废料成本是多少？
2. 返工成本是多少？
3. 生产周期过长导致的延误成本是多少？ 4. 顾客不满意而丧失的生意的代价如何？ 5. 由于没有时间或者资源利用废品所丧失的机会成 本是多少？ 6. 由于质量低下，所承担的总成本是多少？
6 Sigma项目中的专家
Six Sigma管理法的总结
•
由高层领导制定并发起的综合业务战略及框架，贯 穿组织的基础变革，对流程、文化和顾客的整合， 能推动整个业务运作并使目标得以实现。 对业务结果、流程的统计分析工具，根据顾客和市 场需求来评估结果，保持结果与流程的稳态，以减 少波动与变异并大幅度改进流程为目标。 采用常规方法和持续改进方法，实现组织的绩效改 进，并维持改进成果。 提供定义、策划和评估关键流程的框架，凝聚整个 组织实现战略目标的力量。（下面就介绍这部分）
6 Sigma管理法
集中于整合员工和改变过程
– 员工是重要资本 – 共同工作 – 工作流程
6 SigmaБайду номын сангаас理法
并不仅仅是统计学，还有企业文化上的变化
– 改变做事方式 – 高层负责, 涉及整个企业 – 追求卓越
6 Sigma管理法
杨建华
010-8237 5472
Email: yangjh@
6 西格玛管理法
6 Sigma是大势所趋!---与企业或组织息息相关
6 Sigma的真正值
如何理解6 Sigma管理法？ 6 Sigma 方法论 6 Sigma 项目成员 6 Sigma 成功实施关键因素
讨论: 为什么要减少波动差异与缺陷？
考虑如下的一些问题： 1. 废料成本是多少？
2. 返工成本是多少？
3. 生产周期过长导致的延误成本是多少？ 4. 顾客不满意而丧失的生意的代价如何？ 5. 由于没有时间或者资源利用废品所丧失的机会成 本是多少？ 6. 由于质量低下，所承担的总成本是多少？
6 Sigma项目中的专家
Six Sigma管理法的总结
•
由高层领导制定并发起的综合业务战略及框架，贯 穿组织的基础变革，对流程、文化和顾客的整合， 能推动整个业务运作并使目标得以实现。 对业务结果、流程的统计分析工具，根据顾客和市 场需求来评估结果，保持结果与流程的稳态，以减 少波动与变异并大幅度改进流程为目标。 采用常规方法和持续改进方法，实现组织的绩效改 进，并维持改进成果。 提供定义、策划和评估关键流程的框架，凝聚整个 组织实现战略目标的力量。（下面就介绍这部分）
6 Sigma管理法
集中于整合员工和改变过程
– 员工是重要资本 – 共同工作 – 工作流程
6 SigmaБайду номын сангаас理法
并不仅仅是统计学，还有企业文化上的变化
– 改变做事方式 – 高层负责, 涉及整个企业 – 追求卓越
6 Sigma管理法
精选6sigma概述培训课件ppt39页gbf
达成3.4 PPM(在百万个中3.4个不合格品)Cp=2.0, Cpk =1.5
1.统计学的推断手段:明确地说明我们要往哪里走，为了得到应该做什么。sigma的推断是产品及提供服务的过程状态的标准.2. 工具（Tool）的意义:开发，生产，销售，服务之前经过Biz. System， Full Package 化的适用的工具3. 事业战略 : 以全公司立场上达成经营革新的战略来活用确定问题 → 把握现在位置 → 设定目标 → 全公司改进活动→ 测定活动成果/奖惩和管理4. 生活哲学 :在我们做的每件事情上减少误差，减少损失（LOSS），进行改进。 做事情，要有耐心还要明智.
1. 质量和故障成本
* 推断主要产品的该年度的NC率
推断质量指标
*
SVCNC率 (%)
●
●
●
○
☆
‘96
‘97
‘98
2002
革新的 不合格改进活动
‘93
●
Ⅱ. 为什么实行 6σ?
1. 质量和故障成本 2. 质量观念的转变 3. 6σ的特征 4. 先进事例
1. 品质和故障成本
- 重点分析 出现现象
在专家建议下的改进
- 根据控制图 进行管理- 过程 4M管理
把握现象
- 把握现象- 把握频率
根据统计资料分析分析原因因 子的 影响
采取统计分析 的最佳条件
已有
6σ
- 根据计数值的多少进行重点管理- 个别统计工具Tool复杂,难解 所以不适用现代企业
根据计量值的偏差进行重点管理- 用于定性化的过程 连接比较容易做的统计技法 可以使用(Package系统方法)
为什么99%水准的品质不可以? 每小时有2万封的邮件丢失 一天15分钟提供的水是被污染的 一周发生5000次的失误手术 每天在主要航空公司发生2件坠毁事故 每年有200，000件的错误药处方 每月几乎发生7小时的停电4 σ = 99.38%
1.统计学的推断手段:明确地说明我们要往哪里走，为了得到应该做什么。sigma的推断是产品及提供服务的过程状态的标准.2. 工具（Tool）的意义:开发，生产，销售，服务之前经过Biz. System， Full Package 化的适用的工具3. 事业战略 : 以全公司立场上达成经营革新的战略来活用确定问题 → 把握现在位置 → 设定目标 → 全公司改进活动→ 测定活动成果/奖惩和管理4. 生活哲学 :在我们做的每件事情上减少误差，减少损失（LOSS），进行改进。 做事情，要有耐心还要明智.
1. 质量和故障成本
* 推断主要产品的该年度的NC率
推断质量指标
*
SVCNC率 (%)
●
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○
☆
‘96
‘97
‘98
2002
革新的 不合格改进活动
‘93
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Ⅱ. 为什么实行 6σ?
1. 质量和故障成本 2. 质量观念的转变 3. 6σ的特征 4. 先进事例
1. 品质和故障成本
- 重点分析 出现现象
在专家建议下的改进
- 根据控制图 进行管理- 过程 4M管理
把握现象
- 把握现象- 把握频率
根据统计资料分析分析原因因 子的 影响
采取统计分析 的最佳条件
已有
6σ
- 根据计数值的多少进行重点管理- 个别统计工具Tool复杂,难解 所以不适用现代企业
根据计量值的偏差进行重点管理- 用于定性化的过程 连接比较容易做的统计技法 可以使用(Package系统方法)
为什么99%水准的品质不可以? 每小时有2万封的邮件丢失 一天15分钟提供的水是被污染的 一周发生5000次的失误手术 每天在主要航空公司发生2件坠毁事故 每年有200，000件的错误药处方 每月几乎发生7小时的停电4 σ = 99.38%
六西格玛绿带培训课件(PPT 106张)
六西格玛绿带
SixSigmaGreenbelt
Sigma()是什么？
是统计学里的一 个单位，表示与平 均值的标准偏差。
举例说明
有20个学生成绩(x)如下：
举例说明
有20个学生成绩(x)如下： 成绩总和为：
举例说明
有20个学生成绩(x)如下： 成绩总和为： 平均成绩μ ：
举例说明
有20个学生成绩(x)如下： 成绩总和为： 平均成绩μ ： 标准偏差：n/redesign)
一个6SIGMA项目包含了一套定义CTQs的解决方 法，一旦6SIGMA项目被选用，下面2个策略中的一个 需要被采用。
修复和改进现成的流 程，这个方法叫做 DMAIC。大多数 6SIGMA项目采用 这个方法
流程的设计或再设计一般 通用DFSS(Design for Six Sigma)，但是 DFSS不是被普遍接受的 方法，DFSS中最流行的 方法是DMADV
根据美国质量协会（ASQ）研究结果，6 SIGMA要求企业质量管理运作达到一个相当高的 层次，假如一个产品交样合格率只有85%，就不 必用6 SIGMA管理。此时可用比6 SIGMA管理 更简单的办法，将85%提高到95%即可。例如推 行ISO 9000质量体系认证、顾客满意度、零缺陷 管理等。另外，6 SIGMA管理对企业员工的素质 提出了较高的要求，6 SIGMA需要员工参与测量、 分析、改进和控制的各种项目，要求自我管理而不 像ISO 9000那样需有人督促。
企业提供的产品和服务必须满足客户要求的质量特征. 在6SIGMA中, 通常用Y来表示.很多公司都是把其作为一个 输出的衡量性指标。 Voc = f ( CTQs ) Y = f (X1, X2, X3, …Xn) Y = f (X) Y代表输出 X代表输入 Voc(Voice of customer)
SixSigmaGreenbelt
Sigma()是什么？
是统计学里的一 个单位，表示与平 均值的标准偏差。
举例说明
有20个学生成绩(x)如下：
举例说明
有20个学生成绩(x)如下： 成绩总和为：
举例说明
有20个学生成绩(x)如下： 成绩总和为： 平均成绩μ ：
举例说明
有20个学生成绩(x)如下： 成绩总和为： 平均成绩μ ： 标准偏差：n/redesign)
一个6SIGMA项目包含了一套定义CTQs的解决方 法，一旦6SIGMA项目被选用，下面2个策略中的一个 需要被采用。
修复和改进现成的流 程，这个方法叫做 DMAIC。大多数 6SIGMA项目采用 这个方法
流程的设计或再设计一般 通用DFSS(Design for Six Sigma)，但是 DFSS不是被普遍接受的 方法，DFSS中最流行的 方法是DMADV
根据美国质量协会（ASQ）研究结果，6 SIGMA要求企业质量管理运作达到一个相当高的 层次，假如一个产品交样合格率只有85%，就不 必用6 SIGMA管理。此时可用比6 SIGMA管理 更简单的办法，将85%提高到95%即可。例如推 行ISO 9000质量体系认证、顾客满意度、零缺陷 管理等。另外，6 SIGMA管理对企业员工的素质 提出了较高的要求，6 SIGMA需要员工参与测量、 分析、改进和控制的各种项目，要求自我管理而不 像ISO 9000那样需有人督促。
企业提供的产品和服务必须满足客户要求的质量特征. 在6SIGMA中, 通常用Y来表示.很多公司都是把其作为一个 输出的衡量性指标。 Voc = f ( CTQs ) Y = f (X1, X2, X3, …Xn) Y = f (X) Y代表输出 X代表输入 Voc(Voice of customer)
6Sigma培训教程(PPT64页)
改善表现
衡量市场要求
探索设计其他方案进行Fra bibliotek细的设计控制表现
否
是
是
否
实施新设计
现有流程是否能满足客户要求？
这是否是新产品、流程服务或工厂?
创新流程(DMEDI）
确定是否要改进或重新设计
6 Sigma精益生产
什么是精益生产？精益生产是一种观念，它设法将生产产品或提供服务的运营资本减到最小。 换句话说，流程中的增值时间应大大超过非增值时间。什么是6 Sigma精益生产？6 Sigma精益生产是DMAIC方法的应用，并与从精益生产原理中提取出来的概念一起实施。 这两者结合在一起，就能够提供一个提高速度、管理库存/生产量并降低损耗的可持续的流程。
DMAIC: 改善流程
定义机会
衡量表现
分析机会
改善表现
控制表现
“实际问题”的焦点直接与底线相关 在4~6个月内取得结果 需要时使用包括精确的统计法在内的多种工具和方法 保持长期改善 在整个组织机构普及改善 担当改革的代表
1.0 定义机会
2.0 衡量表现
3.0 分析机会
4.0 改善表现
5.0控制表现
今天会怎么做？
在所有事实和数据都没有的情况下进行业务决策用非正式的团队承担具体的题目在不去控制保持收益的情况下进行改善
在竞争日趋激烈的业务领域中的
至关重要的问题
你是否始终满足客户的要求…… 或者你的表现中是否存在这些差距？你的改善努力是否不断获得回报…… 或者这些努力的财务效益是否已经实现，并且创新和竞争收益已经停止？
目的
主要活动
潜在工具和方法
主要成果
1.0 定义 机会
2.0 衡量表现
3.0 分析机会
六西格玛质量管理培训课件PPT(共 36张)
过程对中
计算能力指数
cp 和 cpk
cp 1
yes
cpk 1
no
改善的潜力
no
过程能力不足
控制图
过程能力
Arbeitsplan Drehen
过程能力充足
计算公式
正态分布
cp=
UL - LL 6s
cpk=
zkrit. 3
zkrit.= Min
UL - =x s
=x - LL s
s= R d2
n d2
2 1,128 3 1,693
4.0
3.0
3.0
3.0
1.0
1.0
1.0
改进阶段 11、对关键因素实施优化
试验设计: DOE
改进阶段 12、确定并验证关键方案
提出解决问题的改进措施 挑选优化措施 验证改进措施
控制阶段 13、证实成果
证实成果是真实的－显著性检验 证实改进是值得的－成本核算
控制阶段
14、保持过程长期稳定 统计过程控制：SPC，过程能力
向
服务质量差距模型：分析服务业顾客需求满足程 度的方法
顾客
口口相传
个人需求
期望的服务
Gap 5
感觉到的服务
过往经验 提出的服务
Gap 1
提供的服务
Gap 3 服务规范
Gap 2 认定的顾客期望
Gap 4
市场和销售
Gap 1:
对顾客需求认定不足
Gap 2:
顾客期望转变为服务规范时不完整
Gap 3:
•
7、时间就像一张网，你撒在哪里，你的收获就在哪里。纽扣第一颗就扣错了，可你扣到最后一颗才发现。有些事一开始就是错的，可只有到最后才不得不承认。
计算能力指数
cp 和 cpk
cp 1
yes
cpk 1
no
改善的潜力
no
过程能力不足
控制图
过程能力
Arbeitsplan Drehen
过程能力充足
计算公式
正态分布
cp=
UL - LL 6s
cpk=
zkrit. 3
zkrit.= Min
UL - =x s
=x - LL s
s= R d2
n d2
2 1,128 3 1,693
4.0
3.0
3.0
3.0
1.0
1.0
1.0
改进阶段 11、对关键因素实施优化
试验设计: DOE
改进阶段 12、确定并验证关键方案
提出解决问题的改进措施 挑选优化措施 验证改进措施
控制阶段 13、证实成果
证实成果是真实的－显著性检验 证实改进是值得的－成本核算
控制阶段
14、保持过程长期稳定 统计过程控制：SPC，过程能力
向
服务质量差距模型：分析服务业顾客需求满足程 度的方法
顾客
口口相传
个人需求
期望的服务
Gap 5
感觉到的服务
过往经验 提出的服务
Gap 1
提供的服务
Gap 3 服务规范
Gap 2 认定的顾客期望
Gap 4
市场和销售
Gap 1:
对顾客需求认定不足
Gap 2:
顾客期望转变为服务规范时不完整
Gap 3:
•
7、时间就像一张网，你撒在哪里，你的收获就在哪里。纽扣第一颗就扣错了，可你扣到最后一颗才发现。有些事一开始就是错的，可只有到最后才不得不承认。
6Sigma培训教材PPT课件
什么是假设检验：假设检验是指我们 事先对数据或Y与X之间的关系进行一 种假设，然后用收集到的数据进行分 析，检验我们假设成立的可能性。
因此，每一个假设检验的背后，都有 一个原始假设H0：假设一种结论，然 后看这种结论成立的可能性。一般都 得到一个P值，P值代表了假设成立的 可能性（概率）。P≥0.05说明在统计 上不能否定假设成立的可能性.也就是 假设成立,反之假设不成立.
defect3
defect4
Count
25
15
5
5
Percent
50.0
30.0
10.0
10.0
Cum %
50.0
80.0
90.0
100.0
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3.0分析阶段-初步查 找
原因 查找到问题的主要所在，针对主要
问题，可先用鱼骨图或树状图查找 可能的根本原因。
鱼骨图： 机
流程分层和分析 确定根本原因 验证根本原因
29
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3.0分析阶段-数据分 层
数据收集完成后，应先对数据进行 分层与初步分析或分类 柏拉图分析：经过柏拉图的分析与 分层，找到重点 MINITAB命令：STAT-QUALITY TOOLS-PARETO CHART
30
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13
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1.0定义阶段-确定关 键客户要求（CCR）
关键客户要求是什么？
对客户很重要-客户关注它
必需有或必需是属性
可以被衡量
确立一个目标
客户含感情色彩的心声
关键
的客户问题
关键客户要求
只有知道了关键客户要求，我们才能明确下一 步要做什么，怎样才能满足客户要求。
因此，每一个假设检验的背后，都有 一个原始假设H0：假设一种结论，然 后看这种结论成立的可能性。一般都 得到一个P值，P值代表了假设成立的 可能性（概率）。P≥0.05说明在统计 上不能否定假设成立的可能性.也就是 假设成立,反之假设不成立.
defect3
defect4
Count
25
15
5
5
Percent
50.0
30.0
10.0
10.0
Cum %
50.0
80.0
90.0
100.0
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3.0分析阶段-初步查 找
原因 查找到问题的主要所在，针对主要
问题，可先用鱼骨图或树状图查找 可能的根本原因。
鱼骨图： 机
流程分层和分析 确定根本原因 验证根本原因
29
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3.0分析阶段-数据分 层
数据收集完成后，应先对数据进行 分层与初步分析或分类 柏拉图分析：经过柏拉图的分析与 分层，找到重点 MINITAB命令：STAT-QUALITY TOOLS-PARETO CHART
30
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13
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1.0定义阶段-确定关 键客户要求（CCR）
关键客户要求是什么？
对客户很重要-客户关注它
必需有或必需是属性
可以被衡量
确立一个目标
客户含感情色彩的心声
关键
的客户问题
关键客户要求
只有知道了关键客户要求，我们才能明确下一 步要做什么，怎样才能满足客户要求。
6西格玛质量管理培训课程(共52张PPT)
测量
Measure
改善
Improve
分析
Analysis
什么是 6-Sigma
DMAIC
定义： 确定需要改进的产品和/或工序，决定项目需要
什么资源。
测量： 定义缺陷、收集有关产品或工序现状的(底线)数
据，确立改进的目标。
分析：分析在测量阶段所收集的数据，以确定一组按重
要程度排列的影响质量的变量。
?以客户为中心?领导作用?全员参与?过程方法?管理的系统方法?持续改进?基于事实的决策方法?互利的供方关系人才培养发展机制质量成本质量信息质量监控政府关系危机处理企业文化人员意识知识共享质量保证体系研发采购生产营销交付组织架构质量规划战略规划执行流程支持保障客户需求标标准服务联想质量管理体系持续改善机制持续改善机制?质量管理体系框架内容提要?对对sixsigma的认识?持续改善机制的建设日常工作包含两项最主要的内容
绿带 (GB，Green Belt)：半专职的六西格玛项目组成员，所做的工作与黑带类似，已接受过DMAIC程序的培训，但可兼任其他 业务。
黑带 (BB，Black Belt)：专门从事六西格玛项目的骨干力量，来自企业各个部门，经过6西格玛改进过程和工具的全面培训，熟悉 6西格玛改进过程，具有较强的组织与协调能力，指导或领导6西格玛改进项目的进行。
改进： 优化解决方案，并确认该方案能够满足或超过
项目质量改进目标。
控制：确保对工序的改进一经实施就能够持之以恒，并
确保工序不会返回到以前的状态。
什么是6-Sigma
DMADV
审核
Verify
定义
Define
测量
Measure
设计
6sigma普及培训教材(PPT 58页)
▪ Unit-单元〔单位〕 ▪ 进程加工的对象,或传递给顾客(gùkè)的一个产品或一次 效劳。如一份定单、一个表格、一米布、一次 效劳等
▪ DPU (Defect Per Unit) -单元缺陷数
▪ 是进程的〝缺陷〞数量与进程输入的〝单元〞数量比。平
均每个单元上有多少缺陷。计算式为：
▪
DPU=缺陷总数/单元总数
结合信号公司从1991年3.42亿美元增长到1997年的 11.7亿美元，延续31个季度坚持了每股利润13%以上 的增长，公司的股价增长了8倍。
第十六页，共57页。
GE Six Sigma 的开展(kāizhǎn)
GE’s financial returns by Six Sigma Projects implementation from year 1996 to 2000
对了 !!它会沿着 异样(yìyàng)的 路去啃这块骨 头。
第八页，共57页。
有失掉(shīdiào)这块骨头的其他的方法吗 ?
第九页，共57页。
有一条更近的路！！
是这条路……
费德会寻觅(xúnmì)这条更近的路吗?
永远(yǒngyuǎn)不会!! 为什么?
由于(yóuyú)费德曾经体验到了成功.
举例：两家原材料供应商的重量随机抽样如下： 供应商1：3.45，4.30，3.55，3.96，3.58 供应商2：3.74，3.73，3.78，3.69，3.92
▪ 客户要求 目标：4.00
公差：+/-1.0
xsup
plier1
3.45
4.30
3.55 5
3.96
3.58
3.77
xsup
plier2
DPU=1200/1500=0. 8
六西格玛普及管理培训教材(ppt 53页)
We don’t know what we don’t know. 我们并不清楚我们所不知道的事情. If we can’t express what we know in the form of numbers, we really don’t know
much about it.如果我们不能表达我们所知道以数字的形式的内容,我们真正的 对它了解的不多. If we don’t know much about it, we can’t control it. 如果我们了解的不多,我们就不能控制它. If we can’t control it, we are at the mercy of chance. 如果我们不能控制它,我们就只能靠碰运气.
6σ普及培训教材
6σ普及培训教材内容
一、6sigma由来及演变 二、 为什么要做6sigma 三、 6sigma定义 四、6sigma组织构架
6sigma 由来及演变
6σ管理模式产生背景和现实意义
全球第一CEO
John F. Welch, Jr
在2001股东年会上说：“六个西格玛”是我们的第二大举措。最初这个 举措是注重在公司内部减少浪费，提高我们的产品和生产过程的质量， 这为GE节约了几十亿美元。我相信当董事会在20年后挑选下一位首席 执行官时，被挑选中的人一定会是血液里流淌“六个西格玛”精神的人。 “六个西格玛”已成为我们公司领导集团的语言，成为GE品牌的一个 重要组成部份。
质量的概念延伸
•产品质量 •服务质量 •工作质量 •生活质量
17
制造
财务
服务
6 is Way of Quality !
六个西格玛是质量之路!
市场
人事
一 矢中的
much about it.如果我们不能表达我们所知道以数字的形式的内容,我们真正的 对它了解的不多. If we don’t know much about it, we can’t control it. 如果我们了解的不多,我们就不能控制它. If we can’t control it, we are at the mercy of chance. 如果我们不能控制它,我们就只能靠碰运气.
6σ普及培训教材
6σ普及培训教材内容
一、6sigma由来及演变 二、 为什么要做6sigma 三、 6sigma定义 四、6sigma组织构架
6sigma 由来及演变
6σ管理模式产生背景和现实意义
全球第一CEO
John F. Welch, Jr
在2001股东年会上说：“六个西格玛”是我们的第二大举措。最初这个 举措是注重在公司内部减少浪费，提高我们的产品和生产过程的质量， 这为GE节约了几十亿美元。我相信当董事会在20年后挑选下一位首席 执行官时，被挑选中的人一定会是血液里流淌“六个西格玛”精神的人。 “六个西格玛”已成为我们公司领导集团的语言，成为GE品牌的一个 重要组成部份。
质量的概念延伸
•产品质量 •服务质量 •工作质量 •生活质量
17
制造
财务
服务
6 is Way of Quality !
六个西格玛是质量之路!
市场
人事
一 矢中的