EMBA长虹战略管理案例分析答案

根据长虹战略分析的案例回答以下问题：（每题10分）

1、战略的层次有哪些？概述长虹战略管理的框架？

（1）企业战略的层次：公司战略、经营战略、职能战略。

1、公司战略：是企业总体的、最高层次的战略。侧重点在两个方面：一是从公司全局出发，根据外部环境的变化及企业的内部条件，选择企业所从事的经营范围和领域。二是在各事业部门之间进行资源分配，以实现公司整体的战略；

2、经营战略：又叫竞争战略，是经营单位、事业部或子公司的战略。在选定的业务范围内，以取得超过竞争对手的竞争战略；

3、职能战略：是在职能部门中，由职能管理人员制定的短期目标和规划。有效地运用各种部门的经营职能，实现公司和事业部的战略计划。

（2）长虹管理的框架包括三个环节，分别是战略制定、战略实施和战略评价。

1、战略制定方面，首先确立企业使命和目标，其次进行战略分析，根据SWOT

分析制订战略方案,最后选择战略方案；

2、战略实施包括3个方面，首先建立与战略相适应的组织结构，再次合理配置企业的资源，最后建立强有力的战略执行力；

3、战略评价方面，对企业所作的战略管理进行长效机制，对管理模式进行评价修正。

2、按照安索夫战略构成四要素分析长虹所采取的战略？

安索夫战略构成四要素包括产品与市场范围、竞争优势，协同作用和成长方向。

1、长虹企业经过四十多年的发展，从单纯的家电制造商向标准制定商、内容提供商的转变。形成了集数字电视、空调、冰箱、IT、通讯、数码、网络、电源、

商用系统电子、小家电等产业研发、生产、销售为一体的多元化、综合型跨国家电企业集团。企业在产品质量、创新要素、财务管理、规模化制造设施、分销渠道、原材料采购等方面具有突出优势，根据自身优势，长虹确定了自身经营的主线，不断创新，为社会创造更多效益，为顾客提供更多快乐，为股东和员工实现更大价值。

2、长虹已具备较好的产业基础和优良的资产保障，截止2005年，长虹品牌价值已跃升至398.61亿元，荣膺世界品牌500强行列。司建立起了开放式的自主技术创新体系，充分融合全球信息产业技术，提升自主研发能力，使公司由传统的家电企业向3C融合的信息家电企业转型，并成功构架跨越广电网、通讯网及互联网的3C产业体系。长虹人力资源部发挥其职能吸引更多的高级知识分子加入到长虹企业，积极探索一套符合企业长期发展的人力资源模式。

3、长虹积极发挥协同作用，将企业内部各种要素进行有机整合：企业产品在销售过程中，运用多种分销渠道，合理的财务管理，集聚企业的资本；管理协同方面，积极分享各部门优秀的管理经验，运动专业技能，发挥1+1大于2的协同作用；在企业人力资源方面，以长虹优秀的技术人员和制造设施，在制造产品的同时努力使废料堆环境的污染大到最小化。

4、根据以上分析，针对自身产品和市场组合，面向未来发展方向，长虹公司应该加大创新力度，在原有产业基础上，实施专业化、品牌化、低成本，差异化发展。凭借差别优势，带给长虹强有力的竞争优势。通过规模经济的高产量和生产过程的高效率降低产品和服务的单位成本，同时又能为顾客更便宜更快捷地提供个性化、差异化的产品和服务，并专注于某几个行业，来实现低成本、差异化和专业化的融合。

3、长虹的使命是什么？长虹所确定的战略目标体系是什么？

（1）长虹的使命是本着“员工满意、顾客满意、股东满意”的企业宗旨，坚持“科技领先、速度取胜”的经营理念，倡导“创造、快乐”的长虹品牌精神，长虹实践企业社会责任，以优秀企业公民的标准，不断助推全国区域经济和社会建设。

（2）一般说来，涉及面广的、综合性的企业整体目标，是企业的长期目标；而涉及面窄的部门目标，则是企业执行期的短期目标。制定战略目标的有效方法，就是构造战略目标体系。，即必须将公司的生存与发展和国家利益、社会利益结合在一起，以此为依据制定出公司的目标体系：公司最高目标：长虹以产业报国，振兴民族工业为己任。公司产品目标：创世界名牌。公司发展目标：成为世界现代跨国公司。长虹目标体系内各单个目标间有紧密的联系。产业报国，振兴民族工业的最高目标是长虹公司的精神支柱和存在的目的。创世界名牌的产品目标是实现最高目标、为社会服务为国家奉献的方法和手段，成为世界现代跨国公司是实现最高目标的物质基础和条件。全阶段目标、全部门目标、全员目标是三大目标的分解、具体化和内容，符合系统理论原理，互相支持、互相制约、互相促进、梯次推进、滚动发展。

4、长虹战略制定的流程按照8个阶段来分析？

第一阶段：市场与用户分析，企业战略制定的第一步就是进行深入细致地进行市场和用户分析，根据材料可以了解到，目前长虹在国内中低端家电市场占据主导地位，用户一般面向全国大众消费者。

第二阶段：竞争对手分析，在中低端家电市场中，存在“美的”这样的对手，在高端市场中，存在“索尼”“松下”等对手，在3C等其他科技含量高的领域存在很多对手，另外，长虹所面临的潜在对手不容忽视。针对这一情况，只有认真分析对手的优劣势，才能更好地找到占领市场的有效手段。

第三阶段：理想的完整产品描述。长虹品牌已经由单一的彩电，向科技含量更高，领域更广的家电产业进军，根据目标客户最需要的服务和需求，提供核心产品。

第四阶段：企业的长远目标与发展方向。明确了市场和用户需求，同时也了解了竞争状况，以及对用户来说，最理想的产品是什么样，就很容易明确本企业的市场定位，成为世界现代跨国公司，产业报国，振兴民族工业的最高目标是长虹公司的精神支柱和存在的目的。

第五阶段：潜在问题与风险分析。长虹内部还存在着很大不足，如雇员关系，营销手段，财务状况，同时还存在着市场风险，和国外壁垒风险，这些风险必须重点关注。

第六阶段：财务分析与投资回报分析。真正做到“员工满意、顾客满意、股东满意”，在资本市场中，做好财分析和市场分析工作。

第七阶段：企业战略整合。完成了上述分析就可以进行战略整合，一方面明确长虹在市场上参与竞争的成功要素是什么，另一方面是在市场上面临的主要挑战有哪些。

第八阶段：新的战术计划。长虹主要发展原有的业务，以探索式发展多元化业务的稳定型战略发展，在明确了长期战略后，还必须落实到行动上。

5、长虹战略综合分析用到的工具有哪些？战略选择用到的工具有哪些？

（1）长虹战略综合分析用到的工具有五种力量模型、利益相关者分析、竞争者分析、雷达图；

（2）战略选择用到的工具有SWOT分析和行动评估矩阵、通用矩阵。

6、分析家电行业成功的关键因素？长虹的核心能力有哪些？

（1）1、稳定的政治环境因素：由于中国的经济相对比较封闭,又是一个大国,受到的冲击相对较小，稳定的政治因素为家电行业快速发展提供了保障。

2、经济环境因素：我国加入WTO使国内的企业面临着更加激烈的竞争和更大的挑战。对于家电行业而言，为行业的标准化、国际化发展提供了环境。

3、技术环境因素：新技术的快速扩散使得产品的生命周期大幅度缩短，给那些能快速推出新产品和新服务的公司带来了竞争优势。最先导入新技术的企业通常能够获得更高的市场份额和更高的回报。

4、社会文化环境因素：随着人民物质生活水平的提高，对居住、文化娱乐等方面追求的加强，则对本行业的发展具有正面影响，绿色、环保、健康也成为消费者购买家电最重要的衡量标准之一，健康环保的家电将渐渐成为市场的主流。

5、自然环境因素：好的地理位置对一家企业来说非常重要，企业一般比较倾向交通便利的地区作为其地址。家电业尤其重视气候方面的因素所带来的影响，这可能是企业创造更多利润的机会，同时也可能会是一个威胁。比如空调产品在冬夏两季是销售的高峰期，相对的在春秋两季却是淡季。

（2）长虹的核心能力体现在：

1、瞄准定位：成为世界现代跨国公司，振兴民族工业的最高目标是长虹公司的精神支柱和存在的目的。这为企业的长久健康发展指明了方向。

2、企业文化：长虹的企业文化，主要包括了核心理念——以科技造福人类、速度领先、精益求精、以市场为导向；长虹精神——“创新、求实、拼搏、奉献”；管理理念——以人为本、刚性的制度、有情的激励机制；价值观——质量第一、用户至上的质量观、以市场为导向的经营观、以人为本的管理观等四个重要部分。

3、强大的生产能力：长虹企业由最初的依靠军工厂的技术背景，有一定的技术能力，通过追求规模经济，降低成本，实现大规模生产，强大的生产能力是

长虹取得成功的重要因素

4、创新能力：核心技术能力突破打造长虹竞争力

5、品牌创新：长虹品牌价值的快速上升，推进了相关多元化产业的快速发展，同时相关多元化产业的快速发展也增加了长虹品牌的美誉度。因为，消费者购买长虹产品，往往是更看中长虹品牌，消费长虹产品实际上是在消费长虹品牌。

7、从价值链的概念分析长虹企业的价值链？

价值链分析法是由美国哈佛商学院教授迈克尔波特提出来的，是一种寻求确定企业竞争优势的工具。即运用系统性方法来考察企业各项活动和相互关系，从而找寻具有竞争优势的资源。

我们评价公司的竞争优势来源于哪些活动环节，分析企业的竞争优势，认清在运作活动链上的优势环节，从而来调整价值链结构，补强薄弱环节，保持原有的强项，创造新的竞争优势。

1、从长虹的基本活动看：

内部后勤：投入后勤活动中占彩电成本大头的彩管近期价格可能上调，彩电生产成本可能增加。

生产运作：长虹拥有国际先进的生产线和操作熟练的工人，产品的生产计划能够较好地执行，产品质量有可靠的保证。

产出后勤：产品的售前、售后等一条龙服务，从生产线到配送再到派出服务人员、反馈用户信息，每个程序都进行严格控制，注重规范，实现服务质量的全面提升。这样不仅能最大程度地满足客户需求，而且还降低了产品成本，实现了厂家和用户的双赢。

市场和营销：营销方面长虹摆脱了对批发商的依赖，加强了同零售商的关系，产品销售渠道更加地通畅。

售后服务：长虹投入巨资建立了国内完善的售后服务体系——“阳光网络”。在售前、售中、售后中贯彻服务观念，从产品的开发、生产到产品安装、维护、使用指导，始终关注消费者利益。

2、从长虹的辅助活动看：

公司基础设施：作为国家的大型国有企业，其基础设施完备，有生产高科技家电产品的实力。

技术开发：其技术研究中心研发能力强，拥有自主知识产权的高新技术。而且先后与多家国际著名大公司建立联合实验室。

人力资源管理：其有一整套的人才引进、培训、考核机制和职工的激励、约束机制，真正贯彻了“以人为本，刚性制度，有情激励”的原则。同时，长虹还大力推动海外市场本土化的人才战略。

从上述分析可以看出，长虹的竞争优势在于规模和技术，应利用其规模优势加强内部的成本控制，进一步降低产品成本；同时加强技术开发，开发高端高附加值的彩电产品，抢占市场，从而形成新的增长点；同时与上下游的供销方结成稳定的战略联盟，降低采购成本和物流成本，加强内部的管理，利用ERP系统进行企业流程再造，降低内部交易成本，重塑企业的核心竞争力。

8、长虹低成本竞争战略的影响因素有哪些？采取低成本竞争的风险有哪些？

（1）影响长虹低成本竞争战略的影响因素有两个，即产品功能和产品成本。企业实行成本领先战略所需要的资源是持续投资和增加资本、科研开发与制造的能力、市场营销的手段，以及内部管理的水平。在组织落实方面，企业要考虑严格的成本控制、详尽的控制报告、合理的组织结构和责任制，以及完善的激励管理机制。在实践中，还要考虑到企业所在的市场是否是完全竞争市场、该行业所有企业的产品是否是标准化产品、大多数购买者是否以同样的方式使用产品、产

品是否具有较高的价格弹性、价格竞争是否是市场竞争的主要手段等。如果企业的环境和内部条件不具备这些因素，企业便难以实施成本领先战略。

（2）采用低成本竞争存在一定的风险，例如降价过度可能会引起企业利润降低；丧失对市场变化的预见能力；新加入者可能后来居上；技术变化降低企业资源效用；容易受外部环境影响。

9、如何才能提高战略的执行能力？战略的保证措施有哪些？

（1）1、认同文化。就是认同企业的文化，并掌握该企业历史沉淀下来的好的工作方法、做事原则、信仰追求，概括来说就是认同企业在发展过程中所有精神和物质财富的总和，在此特指精神财富。

2、统一观念。是针对世界观和价值观取向问题。一个团队的价值观不统一，无从来谈凝聚力。让你的员工与你具有相同的价值观，让他们成为你工作流程中的关键领域，这样你的员工就会以企业为荣，并充满自信和快乐的将执行力进行到底。

3、明确目标。就是明确我们将去哪里。这个目标是符合SMART原则的，即：目标是具体的、可衡量的、具有挑战性的、切合实际的和有时间限制的。目标是团队和执行者得以发展的动力所在，没有目标的企业会在市场的大潮中成为泥沙被淘汰出局。明确的目标是执行的方向，同时也是执行力前进的牵引力。

4、细化方案。细化方案是解决通过什么方法到达目标的问题。策划方案确定后必须要配备执行细案，即执行工作的标准和规范，要保证员工做正确的事，并把正确的事做正确。

5、强化执行。就是强制性的去干、去做。思想对头了，价值观统一了，又明确了目标，还有系统的方案可以去操作，如果不干，一切为零。要建立检查体系，通过目标体系书、工作计划达成表、月度绩效考核表以及过程质量控制表等

工具行使监督职能。要求员工按照既定的流程和标准去做好工作中的每一项细节工作。

6、严格考核。企业要体现公开、公正、公平的“三公”原则。考核制度、激励制度是规范行为，激励战斗力的有效手段。

（2）1、加强战略管理，从管理上保障战略规划实施；

2、完善体系管控，从职能层级上保障战略规划实施；

3、创新体制机制，从制度上保障战略规划实施；

4、强化科技创新，从技术上保障战略规划实施；

5、加强队伍建设，从人才上保障战略规划实施；

6、严格生产监管，从安全运营上保障战略规划实施；

7、倡导和谐发展，从精神上保障战略规划实施；

8、夯实企业工作，从组织上保障战略规划实施。

10、战略需要回答的三个问题是什么？您对战略管理学习的感悟？

（1）德鲁克认为企业要思考三个问题：第一个问题，我们的企业是什么？第二个问题，我们的企业将是什么？第三个问题，我们的企业应该是什么？这也是思考我们企业文化的三个原点，这三个问题集中起来体现了一个企业的愿景，即企业愿景需要回答以下三个问题：

1、我们要到哪里去？

2、我们未来是什么样的？

3、目标是什么？

（2）通过对于战略管理这门课程的学习，我深受启发：企业战略管理是确定企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素设立企业组织目标，保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。战略管理是一种崭新的管

理思想和管理方式。这种管理方式的特点是：指导企业全部活动的是企业战略，全部管理活动的重点是制定战略和实施战略，而制定战略和实施战略的关键都在于对企业的内部条件和素质进行审核，对企业外部环境的变化进行分析，并依此为前提确定企业的战略目标，使三者之间达成动态平衡。战略管理的任务，就在于通过战略制定、战略实施和日常管理，在保持这种动态平衡的前提下，实现企业的战略目标。

1、战略管理：简言之，是企业为获得长期生存和发展，在充分分析内外环境的基础上，从全局性、长期性、系统性、前瞻性角度，确定的目标、方案及实施和评估的管理过程。

2、企业战略管理是一个渐进的过程，不可能起到立竿见影的效果，但正确地实行战略管理，企业目标就等于实现了一半。因为有了它就能有效控制企业经营和管理中的风险因素。

3、企业战略规划一般以三至五年为宜，辅之于每年的工作计划。所谓“凡事预则立，不预则废”。企业战略如下象棋中的高手，总比对手多看二、三步。

4、不能把战略与运营混为一谈。战略是企业长期性、全局性和前瞻性的致胜谋略。运营是企业日常性、循环有序的工作操守或运作机制。

5、高素质的经营管理团队是企业战略发展最关键的因素。

6、全面、系统、真实的内外因素分析是企业战略规划成功的基本前提和保证。