杨少杰：互联网时代新型组织设计
杨少杰：BAT都是什么组织结构？
——本文观点基于组织形态管理理论，转载请注明出处BAT都是什么类型的组织结构？文∣杨少杰（ID：yang-shaojie） 中国互联网技术的蓬勃发展涌现了三大巨头——百度、阿里巴巴、腾讯，简称BAT，这三家企业也成为了互联网行业的标杆。
作为互联网行业翘楚，这三家的一举一动都非常引人瞩目，如果不把BAT挂在嘴边，都不好意思说了解互联网行业。
当然，这三家公司的管理也让人津津乐道，其中就包括它们的组织结构，见下图（图片来自于网络）。
如此眼花缭乱的组织结构，这三家企业是如何进行管理的？员工是如何按照组织结构进行价值创造的？看着组织结构图这些问题就会接踵而来。
到底这三家是什么样的组织结构？是否能够发现其中的规律，为转型企业提供一些借鉴。
其实任何组织结构都有其变化规律，我曾经根据组织形态管理理论写过一篇《组织结构演变规律》的文章（见阅读原文），其中介绍了四种基本组织结构：直线型、职能型、流程型、网络型，人类的组织基本就是这四种组织结构形式，由于企业一直处于不停的进化之中，导致很多企业兼有相邻两种组织结构的特点，BAT 就属于这种情况，其组织结构具有职能型与流程型的特点，是一种矩阵型组织结构形式。
要想理解矩阵型组织结构，需要了解职能型组织结构与流程型组织结构的特点。
职能型组织结构特点职能型组织结构又分为两种：直线职能型与事业部型，这两种职能型组织结构共同特点是在垂直型（纵向）管理模式中，出现“分工”与“协作”，形成了不同的职能单元与职位层级，故名“职能型”。
一般而言，集团企业则多采取事业部型组织结构，事业部或子公司等分支机构承担某种特定的职能，属于集团企业内部的职能单元。
人们常说的“金字塔”型即指直线型与职能型这两种，尤其以职能型最为典型，目前中国多数企业采取的是职能型组织结构形式，而BAT已经脱离了这个阶段。
职能型组织结构示意图流程型组织结构特点今年以来流程型组织备受关注，这也是市场发展的必然结果。
流程型组织结构消灭了职能单元，也消灭了职位层级，在企业内部形成横向管理线条，实现一种集成化、系统化的流程管理，导致企业也从“金字塔”型变成了一种“链”型，成为一种扁平化、无边界组织，故名“流程型”，这是对传统管理模式的彻底颠覆。
转型企业组织结构变革方略(杨少杰)
——依据企业进化规律剖析传统企业转型之道转型企业组织结构变革方略文∣杨少杰（ID：yang-shaojie） 传统企业转型是一种企业进化现象，遵循企业形态进化规律。
组织结构演变规律是企业形态进化规律重要组成部分，本文将依据企业组织结构演变规律阐述转型企业组织结构的特点企业形态进化规律在市场生态中，企业形态沿着产业价值链不断演变，经历了股东价值形态、精英价值形态、客户价值形态、利益相关者价值形态等四种典型组织形态，实现了从低级组织形态向高级组织形态进化。
见作者《企业形态进化规律》当企业形态不断进化时，组织结构也发生演变，不同企业形态采取不同组织结构形式。
在企业进化过程中，组织结构经历直线型组织结构、职能型组织结构、流程型组织结构、网络型组织结构等四种形式。
目前多数中国企业组织结构属于职能型，职能型组织结构又分为三种：直线职能型、事业部型、矩阵型。
互联网时代的最佳企业形态是客户价值形态，采取的是流程型组织结构，因此矩阵型组织结构将是传统企业转型必然采取的组织结构。
组织结构演变规律一、直线型组织结构直线型组织结构一种比较简单的组织结构形式，便于企业进行垂直管理，企业内部尚未出现职能分工，职能部门尚未形成，中国微小型企业多采用这种组织结构。
直线型组织结构形如三角形，一般采取单人决策模式，最高决策者处于三角形顶部，这种组织结构形式容易形成“能人管理”，只有具备明显独特资源的企业才可以采取这种组织结构形式，因此这是股东价值形态的首选。
这种组织结构虽然管理灵活，但受制于“能人”的能力边界，不利于企业规模扩张。
从市场发展规律来看，这将是工业1.0时代的企业主流组织结构形式。
二、职能型组织结构随着市场生态的发展，直线型组织结构逐渐演变为职能型组织结构。
职能型组织结构又分为三种形式：直线职能型组织结构、事业部制组织结构、矩阵型组织结构。
这三种组织结构形式分别处于精英价值形态的不同阶段。
直线职能型组织结构是初期形式，事业部型组织结构是巅峰状态，而矩阵型组织结构则是一种过渡形式。
组织结构辨析与新组织设计(杨少杰)
组织结构辨析与新组织设计杨少杰2017——组织形态管理理论具体应用——传统企业转型与新组织设计杨少杰⏹ 第一次提出组织形态管理理论⏹ 第一次阐述生态组织人性关系⏹ 第一次剖析组织价值形态构成⏹ 第一次诠释十类组成结构演变⏹ 第一次描绘企业形态进化规律⏹ 第一次揭示管理危机系统本质⏹ 第一次论证中外企业演变过程⏹ 第一次预测未来组织形态特征⏹第一次解读最佳组织管理模式组织形态管理专业著作——《进化：组织形态管理》——第一本系统的从人性角度揭示组织发展与变革规律的专业著作——第一本系统阐述工业1.0到工业4.0时代最佳组织管理模式的专业著作新组织设计的“道”“法”“术”——组织形态管理知识体系势势势势势⏹是对管理的基本认知，不同认知形成不同的管理流派⏹是“道”在管理中的具体反映，形⏹是“法”在管理实践中的具体应⏹在“术”的实施过程中使用的⏹“道、法、术、器”在管理者身上的体现，形成“势”●管理即管理人性●市场生态发展规律●转型期组织结构转变三部曲●实施操作工具组织形态管理理论体系组织设计将是新商业时代企业管理的主题2016年初，德勤在调查了全球130个国家、7000多家企业的基础上，推出了《2016人力资本趋势——新型组织：因设计而不同》报告。
报告指出“组织设计”已成为全球高管和人力资源部门的首要关心问题，92%的问卷反馈均将其列为首要任务。
企业领导者越来越注重让“组织设计”更加适应充满挑战的商业环境和竞争激烈的人才市场。
——2017，新组织设计元年！如何理解新商业时代对组织的要求？1.扁平化2.无边界3.人性化4.柔性化5.灵活性6.创新性7.激励性8.……企业形态进化规律——沿着产业价值链从低级向高级演变传统企业转型也是“转形”股东价值形态示意图精英价值形态示意图客户价值形态示意图⏹传统企业多数是一种“金字塔”（三角形与梯形）⏹新商业时代最佳企业形态是“链条型”（八边形）⏹只有“链”型组织才能与互联“网”有效对接组织结构演变规律直观的反映出企业进化规律股东价值形态精英价值形态客户价值形态利益相关者价值形态直线型组织结构职能型组织结构 直线职能型 事业部型 矩阵型流程型组织结构 矩阵型 流程型网络型组织结构⏹不同的企业形态有不同的组织结构形式⏹不同组织结构有其不同的特点早期是直线型组织结构（股东价值形态）特点：从上到下，有顶无层，垂直管理模式⏹资本收益力为企业创造主要价值⏹高度集权，一般采取单人负责制⏹管理者对下属工作负全责⏹从上到下指令不断分解⏹塑造“能人”，但也受制于“能人”⏹管理灵活，但企业规模不易扩大⏹提供简单、成熟的产品⏹竞争的方式主要是迅速占领市场⏹多数企业已经摆脱了这种组织结构形式逐渐演变为直线职能型组织结构（精英价值形态）特点：从上到下，有顶有层，垂直管理模式⏹精英团队领导力为企业创造主要价值⏹职能“分工”与专业“协作”⏹以职位管理系统为基础⏹相对集权，但集中有分⏹企业规模能够迅速扩大——职能细化，职级深化⏹提供标准化、规模化的产品⏹竞争方式主要是“做大”“做强”⏹“执行力”“领导力”“责任感”事业部是职能型组织结构的巅峰状态特点：从上到下、母子关系、一大多小⏹当职能部门、职位层级不断增加时，横向集中与纵向分离⏹母子管理模式形成，出现“一大多小，多核引擎”⏹支撑多元化、国际化发展⏹事业部独立核算、自负盈亏⏹事业部唯独没有战略决定权⏹总部职能与子公司职能对接，“母子矛盾”与“子子矛盾”⏹事业部或事业部群的出现说明精英价值形态达到巅峰状态⏹企业继续扩张导致边际效益趋于零职能型组织结构（传统企业）存在“二律背反”规律⏹二律背反：相互联系的两种力量运动规律之间 存在着相互排斥现象⏹“分工”与“协作”即对立又统一。
管理学创新力作——《组织结构演变：解码组织变革底层逻辑》
杨少杰：管理学创新力作——《组织结构演变：解码组织变革底层逻辑》《组织结构演变：解码组织变革底层逻辑》是基于组织形态管理理论的研究成果，作者杨少杰。
这本书系统介绍了从工业1.0到工业4.0时代组织结构的演变规律，分别为直线型、职能型、流程型、网络型四种组织结构形式，四种组织结构从简单到复杂，从低级到高级，演绎了组织发展与变革的基本逻辑，本书跳出传统管理学思维框架，以一种全新的视角诠释组织管理。
本书重点提到了矩阵型结构，这是中国企业转型必然采取的组织结构形式，兼有职能型结构与流程型结构的双重特点，理解组织结构演变规律才能掌握矩阵型结构设计要点。
编辑推荐优胜劣汰、适者生存如何推倒“金字塔”，摆脱传统结构的禁锢？如何释放人的创造力，让组织变得敏捷、高效？中外跨国企业成功转型之路，为何学不会？如何学得会？是什么推动企业走向平台型、生态型、智能型组织？目录内容第一章企业形态进化规律第一节全新管理学视角——组织形态管理第二节中国处于工业？.0时代第三节企业形态进化规律第二章组织结构演变规律第一节结构决定流程还是流程决定结构？第二节组织结构的演变规律第三节 1.0时代最佳组织结构——直线型结构第四节 2.0时代最佳组织结构——职能型结构第五节 3.0时代最佳组织结构——流程型结构第六节 4.0时代最佳组织结构——网络型结构第三章最佳组织结构实证研究第一节华为的组织结构演变过程第二节海尔的组织结构演变过程第三节宝洁的组织结构演变过程第四节 U型、H型、M型都是什么型?第六节创新需要什么样组织结构？第四章职能型结构与传统组织第一节职能型结构的历史价值第二节职能型结构与职位管理第三节职能型结构与产品管理第五节传统企业的“三支柱模型”第五章流程型结构与未来新组织第一节流程革命的历史意义第二节流程型结构与角色管理第三节新组织的“三支柱模型”第四节海盗的“双核流程型结构”第五节合弄制的“圈子”是如何形成？第六章矩阵型结构与转型企业第一节独一无二的矩阵型结构第二节矩阵型结构演变三部曲第三节矩阵型结构的“真”与“伪”第四节矩阵型结构与项目管理第五节矩阵型结构与二元管理基础第六节转型企业的“三引擎模型”第七章矩阵型结构案例解读第一节阿里巴巴的“大中台、小前台”第二节 IBM的“让大象跳舞”第三节 GE的零层管理、无边界行为、群策群力第四节稻盛和夫的“阿米巴组织”第八章新组织变革逻辑与方法第一节路径一：业务系统重新整合形成“链”第二节路径二：职能系统转型升级为“三种角色”第三节新组织变革五项重要管理机制第四节为何中国企业很难驾驭矩阵型结构？第九章集团企业组织结构变革第一节为何是“管控”而不是“管理”？第二节集团管控“三分法”的误区第三节集团管控黄金法则与演变规律第四节“母子”关系变“伙伴”关系第十章平台型与生态型组织第一节生态型组织三个阶段：“链”“平台”“生态”第二节平台型组织结构特征与运行逻辑第三节生态型组织结构特征与运行逻辑第四节“自管理组织”乃大势所趋作者介绍杨少杰独立学者、咨询公司高级合伙人、资深顾问，在二十多年的管理咨询生涯中，为众多的商业组织提供了不同类型的咨询服务，积累了大量的实践经验。
解构腾讯探究互联网公司的组织结构设计原理(杨少杰)
解读腾讯，探究互联网公司的组织结构设计原理在《腾讯之道》一书中，腾讯的组织结构被描述成“大三层、小三层金字塔”，让人看起来有些神秘，但凡神秘的东西都带有一定的吸引力，贴上这种标签后，自然会引起人们一探究竟的兴趣。
“大三层金字塔、小三层金字塔”显然无形中是与“金字塔”做了对照，用意在于明确告知人们有别于传统组织结构形式，即便的确两者之间有明显区别，其实只要用到“金字塔”这样的关键词就摆脱不了传统管理思维的嫌疑。
其实“大三层金字塔、小三层金字塔”并不难理解，只要掌握组织结构演变规律，就能知道腾讯采取的是矩阵型组织结构。
当然，并非腾讯成立之初就采取了矩阵型结构，从腾讯的进化规律轨迹来看，1998年成立后，很快演变为职能型组织结构，然后是事业部型组织结构，这都是精英价值形态中的组织结构形式。
处于互联网行业的公司，通常要比传统制造业先感知市场变化，因此2005年开启了一次大规模的组织结构变革，尝试向矩阵型组织结构演变。
2012年演变到矩阵型结构阶段时，组织结构调整逐渐频繁，几乎是年年都在变动，这也是矩阵型结构的特征之一，通过调整结构来适应市场变化。
今天中国的互联网公司，无论规模大小，无论看起来有多么复杂，但都遵循了矩阵型结构的运行原理，当然不排除未来会这些公司出现流程型组织结构，只是至少目前还不具备条件。
腾讯的组织架构分为两个层次，第一个层次由管理部门、事业部群、各业务部门组成，称之为“大三层金字塔”，第二个层次是由业务部门、功能中心、业务小组，称之为“小三层金字塔”，业务部门成为两个“金字塔”的衔接点。
一、大三层金字塔位于“大三层金字塔”顶端的是总经理办公室，简称总办，一般由高级执行副总裁及其以上职位组成，负责把控企业的战略方向、转型方向、重大架构调整，以及开放战略、连接策略等对企业影响至关重要的问题。
此外，他们还要把握产品方向，以及在跨事业群合作时处理协调等工作，在处理具体业务事项时，还会包括承担具体业务的业务事业群负责人。
新组织变革：从“金字塔”到“扁平化”（杨少）
新组织变革：从“金字塔”到“扁平化”（杨少）——组织形态管理理论具体应用——新组织管理模式构建方略新组织变革：从“金字塔”迈向“扁平化”文∣杨少杰如今，新组织时代已经到来基本得到共识，《进化：组织形态管理》一书的读者呈几何式增长也证实了这点。
新组织到底具有什么特点？可以闪现出一堆关键词，例如扁平化、柔性化、灵活性、团队化、无边界、创新性、激励性……这些关键词都在描述新组织的特点。
如此多的特点，新组织如何才能具备？如果站在组织形态管理角度就可以回答，因为所有的新组织都具有客户价值形态，这些特征都能在客户价值形态中得到体现，客户价值形态将是新商业时代最佳组织形态，是市场发展、企业进化的必然结果。
本文主要探讨新组织的其中一个特点：扁平化，这个概念之所以能流行完全拜“金字塔”形的传统企业所赐。
新商业时代一到来，“金字塔”立刻让企业变得苦不堪言，“扁平化”自然而然成为新组织的一个典型特征。
如何才能实现“扁平化”？“扁平化”真的能提高企业效率吗？这得从企业形态进化规律说起。
企业形态进化规律在市场生态中，企业形态沿着产业价值链不断演变，经历了股东价值形态、精英价值形态、客户价值形态、利益相关者价值形态等四种典型组织形态，实现了从低级组织形态向高级组织形态进化。
四种企业形态特征分别可以用四种平面图形代表，股东价值形态形如三角形，一般采取直线型组织结构；精英价值形态形如梯形，一般采取职能型组织结构；客户价值形态形如链条形(八边形)，一般采取流程型组织结构；利益相关者价值形态形如圆形，一般采取网络型组织结构。
企业形态进化规律其中，精英价值形态就是人们常说的传统企业，形如“金字塔”；利益相关者价值形态是工业4.0时代的产物，尚未到来。
而客户价值形态则是新商业时代的最佳企业形态，也可以称为新组织；从精英价值形态向客户价值形态的进化也就是传统企业转型迈向新组织。
从企业形态上就能直观看出，“链”形新组织就是一种扁平化组织，现在的问题是传统企业实现扁平化是不是一定要进化为“链”形，能不能保持原有的“金字塔”形？“金字塔”能不能直接“扁平化”？“金字塔”能不能扁平化？能！但不是企业需要的“扁平化”。
集成业务管理模式设计逻辑(杨少杰,2021)
——新组织设计之集成业务管理（IBM）设计逻辑说明◼目前中国企业变革最需要的是一场轰轰烈烈的流程革命，通过流程再造彻底转变传统管理方式；◼流程再造之后，将形成集成业务管理方式（IBM，Integrated Business Management）,如果没有形成集成业务管理方式，那企业做的绝不是流程再造；◼项目管理是集成业务管理的初级形式，而流程管理则是集成业务管理的高级形式；◼中国企业所熟悉的IPD也是一种集成业务管理方式，虽然集成的功能有限，但已对企业的发展起到了明显作用；◼由于项目管理理念较早的被引入了中国企业中,导致项目管理在很多企业中有了特指含义,然而这些项目管理却没有体现出集成业务管理方式的特征，但已被企业所接受，这对变革产生极大的影响；◼集成业务管理即将成为企业一项基本管理方式，对组织变革的意义非比寻常。
本方案的逻辑来自于《进化》三部曲的知识系统++新组织变革理论新组织基本架构新组织管理机制以下新组织都采取了集成业务管理方式，否则无法体现出其新组织的特征◼自2014年《进化：组织形态管理》一书出版以来，一直探索理论与实践结合的路径，经过这几年的实践与摸索，终于形成了一套完整的新组织设计基本方法；◼方案中涉及的核心方法论，未经授权严禁使用。
◼CRSM 模型是一个环形结构，相互贯通，可以从任何一个领域都可以进行新组织变革；◼新组织设计是一个系统工程，实现企业形态的改变，因此需要经历一个较长的周期。
经过多年的研究与实践，我们提出了转型阶段企业管理模式设计方法论：一个“中心”、两条“路径”、三个“引擎”、五项“机制”，集成业务管理模式是其中一项重要内容中国企业并不缺乏对战略的理解，而是缺乏对战略的管理，一直以来并没有打通从战略端到员工端的通道，当市场环境相对稳定时尚能应对，一旦客户需求变化加快，这一问题就会显露战略端员工端业务流程人力财务风险信息化>>>风险管理财务管理人才管理采购目标实现制造研发物流营销……管理VUCA时代的到来，传统战略管理思维根本无法满足企业发展需要，企业需要构建全新的战略管理逻辑◼新商业时代特点——VUCA：指的是不稳定（volatile）、不确定（uncertain）、复杂（complex）、模糊（ambiguous）。
新组织设计：从“三支柱模型”再到“三支柱模型”(杨少杰)
新组织设计：从“三支柱模型”再到“三支柱模型”新商业时代的组织到底什么样？这是很多人关心的话题，因为只有预见未来，才能有效转型，今天的迷茫都是源于此。
目前众说纷纭，我也仅仅是从组织形态管理角度进行推导出新组织的基本形态以及管理模式特征。
这一点要从企业形态进化规律开始。
企业形态进化规律在市场生态中，企业形态沿着产业价值链不断演变，经历了股东价值形态、精英价值形态、客户价值形态、利益相关者价值形态等四种典型组织形态（见《图解工业时代四种企业形态进化规律》），实现了从低级组织形态向高级组织形态进化。
四种企业形态特征分别可以用四种平面图形代表，股东价值形态形如三角形，一般采取直线型组织结构；精英价值形态形如梯形，一般采取职能型组织结构；客户价值形态形如链条形(八边形)，一般采取流程型组织结构；利益相关者价值形态形如圆形，一般采取网络型组织结构。
其中精英价值形态就是人们常说的“金字塔”形，这也是中国传统企业形态。
过渡形态过渡形态企业形态进化规律客户价值形态则是新商业时代的最佳企业形态，也可以称之为新组织形态。
从传统企业形态迈向客户价值形态，是企业进化过程中的分水岭，这是一次质的飞跃，企业将从封闭型组织进化为开放型组织，组织形态特征、管理模式都将是一种颠覆式的变化，进化难度不言而喻。
传统企业要想迈向客户价值形态，必然要经历一个过渡阶段，这就是人们常说的转型过程。
没有这个过程，传统企业无法进化到新组织形态。
从“三支柱”到“三支柱”传统企业属于典型的精英价值形态，主要是精英为企业创造主要价值，构成传统管理模式主要因为有“三支柱”：职能型组织结构、职位管理基础与产品管理方式，因此形如“金字塔”（详见《是不是传统企业，主要看什么？》）。
职位管理产品管理三支柱（管理基础）（管理方式）传统企业的“三支柱模型”传统企业转型必然历经“三引擎模型”：矩阵型组织结构、二元管理基础（职位管理与能力管理）与项目管理方式。
（详见《传统企业转型“三引擎模型”》）。
新组织设计工具大全(杨少杰)
工具35：人才管理演变规律
1、用于理解不同组织形态人才管理特点与演变轨迹； 2、用于理解新商业时代对人才管理功能的基本要求； 3、用于理解传统企业转型人才管理变革的目标。
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工具36：股权激励演变规律
1、用于理解不同组织形态股权激励特点与演变轨迹； 2、用于理解新商业时代对股权激励的基本要求； 3、用于理解新组织变革过程中多层次股权激励的必然性；
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工具6：企业进化—危机路线图
1、用于理解企业危机的基本特征与形式； 2、用于理解新商业时代企业面临的主要危机。
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工具7：价值创造能力结构
1、用于分析不同组织形态的价值创造能力特点及变化轨迹；
2、用于体现所有组织变革的根本目标；
中国企业转型是从精英领
3、用于理解新商业时代对组织形态DNA的基本要求。 导力迈向团队创新力
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工具4：10S企业形态分析模型
1、用于系统性分析组织形态的构成 2、从10个角度分别阐述组织的基本特征
文化结构
股权结构
治理结构
价值单元结构
价值创造能力结构
管理基础结构 客户结构
产品结构
组织结构 人才结构
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工具5：四种典型组织形态假说
1、用于理解人类组织的基本形态特征； 2、用于理解四个工业时代的最佳组织形态； 3、用于理解企业组织的基本形态。
一些文章中，感兴趣的朋友可在公号（组织形态管理）中寻找； 还有一些研究成果没有收录，主要原因在于实用性受到局限，只选择一些应
用范围交广的成果 随着我们的研究与实践活动的不断推进，将会继续完善。
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本文所列示工具适用于构建以下新组织
流程型组织设计课程大纲(杨少杰)
————互联网时代的最佳组织管理模式互联网时代的最佳组织管理模式互联网时代的最佳组织管理模式流程型组织设计设计流程型组织设计当中国经济改革需要由“创新”驱动时，中国企业就要演变为一种能够“创新”的企业，如果企业依旧停留在传统企业形态，延续传统的管理模式，岂不依然走在“老路”上？当“老路”走不通时，就会变成一条“死路”。
当人类社会进入互联网时代时，市场俨然成为一张“网”，企业要想生存就需要变成“链条”，只有“链条”才能与“网络”对接，并且编织“网络”，市场与企业就是“网络”与“链条”的关系，传统的“金字塔”形企业如何还能适应互联网时代？既具有创新能力，又是一种“链条”的企业形态就是客户价值形态，采取的是流程型组织管理模式，这就是中国企业未来变革方向。
】课程对象】【课程对象企业变革的设计者（股东）、推动者（经理人）、执行者（中层、骨干） 课程时间】】【课程时间2天】课程特征】【课程特征1.以理论为基础，另辟蹊径，自成体系2.以问题为先导，增强课堂互动与交流3.以案例为依据，促进理论与实践结合4.以模块为框架，针对问题可定制设计5.以创新为目标，培养新思维、新思路6.以变革为方向，助力企业变革与实施【课程目标课程目标】】1.从市场发展规律理解互联网时代的特征2.从企业进化规律理解客户价值形态特征3.从人性演变规律理解组织管理模式特征4.从企业危机路线图寻找企业发展“瓶颈”5.从中外企业案例发现企业变革有效路径6.从组织形态管理激发企业创新管理思维【课程内容课程内容】】一、企业形态进化规律企业形态进化规律1. 研讨：未来企业管理有哪些关键字2. 市场发展规律3. 企业进化规律4. 人性演变规律5. 企业进化—危机线路图6. 10S 企业形态分析模型7. 流程型组织是企业进化结果二、传统企业与传统企业与流程型组织流程型组织流程型组织比较比较比较1. 10S 之价值创造能力结构比较2. 10S 之股东结构特征比较3. 10S 之组织结构特征比较4. 10S 之价值单元结构特征比较5. 10S 之管理基础结构特征比较6. 10S 之人才结构特征比较7.10S之客户结构特征比较8.10S之产品结构特征比较9.10S之文化结构特征比较10.10S之治理结构特征比较三、如何顺利渡过转型期如何顺利渡过转型期1.研讨：转型期企业形态具有哪些特征2.传统企业转型三引擎3.矩阵型组织结构4.二元管理基础5.项目管理方式6.迈向流程型组织关键步骤流程型管理模式关键步骤四、流程型管理模式关键步骤1.研讨：企业创新力从何而来？2.战略定位——三大竞争战略3.流程管控——两个管理委员会4.治理结构——多元独立决策模式5.组织结构——流程型组织结构6.管理基础——“能力”管理体系7.人才管理——人才价值管理体系8.价值单元——创新团队（价值中心）9.文化塑造——以“需求”为导向的管理理念五、最新变革案例最新变革案例变革案例1.研讨：为什么全球企业都在变革？2.国企案例：海尔第三次“革命”3.国企案例：商业银行的流程化之殇4.民企案例：华为的组织变革5.民企案例：德邦物流的组织变革6.外企案例：杜邦公司“百年一变”7.外企案例：西门子新时代战略转型】【培训讲师培训讲师】杨少杰，第一位系统的研究组织形态管理的学者，组织形态管理理论、企业进化规律的提出者。
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通过业务流程增减，改变企业规 模，能大能小
产品更新换代速度加快，需要不 断创新
竞争的方式是持续创新 互联网时代的主流组织结构形式。
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10S企业形态分析——价值单元结构演变规律
职能型——事业部型组织结构
2-3
4
总经理
副总A
副总B
副总C
客户A
职能部门A 职能部门B 职能部门C 职能部门D
项目1
职位A1
职位B1
职位C1 职位D1
项目2
职位
职位
职位
职位
职能型——矩阵型组织结构
客户B
团队A‐1 流程A‐1 客户A
团队A‐2 流程A‐2 流程A‐5 团队A‐5
团队A‐3 流程A‐3 流程A‐4
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10S企业形态分析——人才结构演变规律
传统企业人才结构
花瓶模型
钻石模型
橄榄模型
圆球模型
管 理 者 进化
被管理者
权威 专家 骨干 有经验者 初做者
股东价值形态 精英价值形态
高
骨
一
级
干
般
人
人
人
才
才
才
客户价值形态
张三 赵六
李四
钱七
王五
利益相关者价值形态
复杂性 价值性
自我实现人 具有独特价值的人
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独特性
一只无形之手——价值需求结构的变化
生 长 需 求
人
性
缺 失 需 求
超人性
抽象、分散、模糊
自我实现需求
对实现个人独特价值的追求
成
审美需求
对美，艺术、平衡的欣赏和追寻
为
独
认知需求
对知识、意义、事物规律的追寻
特
尊重需求
对成就、名声、地位和晋升的需求
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10S企业形态分析——管理基础结构演变规律
管理基础：是组织管理思想、政策、措施、行为建立的依据，企业的各项管理制 度建立在管理基础之上，责权利就是配置在管理基础上 管理基础结构经历了从管“事”到管“人”
管理基础结构演变规律
难易 匹配
进 化
以“工作”为基础
股东价值形态
人岗 匹配
以“职位”为基础
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内容
一、互联网时代特征 二、企业形态进化规律 三、新型组织的特征 四、新型组织建设方略 五、中外案例分享
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10S企业形态分析——组织结构演变规律
1
车间A
总经理 车间B
车间C
班组A1 班组A2
班组C1 班组C2
2-2
副总C
总裁 副总A
副总B
总职能 部门A
总职能 部门B
事业部A
创新型团队取代职能部门
团队
团队是最小价值创造单元，在业务流程上的团队与团 队之间形成价值交换
一个核心业务流程就是一个完整的价值创造过程，核 心流程又由次级业务流程构成，次级业务流程又能够 继续细分
所谓“独立”是指不同层次的业务流程可以独立进行 价值创造与价值交换，而这些流程又“统一”在一个 核心业务流程中，最后与客户价值需求对接
价 值
归属与爱的需求 对友谊、爱情以及隶属关系的需求
的
安全需求 对安全、稳定、免遭痛苦、疾病困扰的需求
人
生理需求 对食物、空气、水、性、健康的需求
自然性
具体、集中、明确
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一只无形之手——价值创造链条的统一
第一个问题：“你的劳动为谁提供价值？” 第二个问题：“谁来评价你的劳动价值？” 第三个问题：“由谁决定你劳动报酬(价值)？” “谁”是同一个主体时，价值创造链统一，此时个体价值最大化。 ——人类始终追求价值创造链条统一，追求价值最大化
最小价值创造单元：能够独立完成价值创造活动，其劳动成果可以进行价值 交换 随着企业形态的演变，价值创造单元逐渐缩小，空间逐渐增大，价值交换由 外到内，且越来越频繁 企业——职能部门——创新团队——价值创造者个人
进 化
企业
股东价值形态
职能部门
精英价值形态
团队
客户价值形态
个人
利益相关者价值形态
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精英价值形态
行为 匹配
以“能力”为基础
特征 匹配
以“人格”为基础
客户价值形态
利益相关者价值形态
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以“能力”为基础的满意度管理
行为 匹配
行为A 行为B 行为C 能力
能够让“工作”摆脱职位限制与“人”直接建立 联系的是能力素质 “人”与“工作”结合在业务流程之上，称之为 “角色” 管理系统建立在“能力”基础上，假设是行为匹 配 通过团队成员能力素质互补——1+1＞2，体现团 队创新力 能力管理系统分为三部分内容：能力设计、能力 分析、能力评价 满意度管理即客户满意度管理 ，也可以称为 “角色绩效”，可以通过360度评价实现 满意度不仅仅体现在团队成员之间，更体现在业 务流程上各团队之间以及流程与客户之间
专业著作： 《进化：组织形态管理》《集团人力资源管控》 《企业管理》《中国银行业》《首席人才官》《人力资源》等期刊发表文章数十篇
——第一本从人性角度揭示组织发展与变革规律的专业著作 ——第一本系统阐述工业1.0到4.0时代企业形态与管理模式的专业著作
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组织形态管理（企业进化规律）的目标
1. 从市场发展规律理解未来市场变化特征 2. 从企业进化规律理解最佳企业组织形态 3. 从人性演变规律理解最佳组织管理模式 4. 回顾过去：总结企业历史发展中经验（成败在哪里？） 5. 审视当下：诊断企业现实中健康状态（问题在哪里？） 6. 展望未来：明确企业发展与变革方向（方向在哪里？） 7. 掌握传统企业“转型” 特征，采取有针对性变革措施 8. 掌握企业变革节奏，即防止“瞻前顾后”，又避免“大跃进”出现 9. 掌握“物竞天择、适者生存”的市场生态法则
企业发展阶段
工业4.0时代
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何谓人性？
人性即人的本性，人是人性的载体 如何认知个体的人性？——人格 人格即人性的具体化形式 人类认知人性首先是从善与恶、利己与 利他开始 认知人性——复杂性、独特性、价值性 人性随着社会发展体现了一种规律： “三性合一” 即人的复杂性、独特性、价值性相互作 用，最终朝一个方向演变——独特价值的 人 人创造的世界具有人性，企业由人组成 必然具有人性特征
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如何理解新型组织特点？
1. 扁平化 2. 团队化 3. 无边界 4. 柔性化 5. 灵活性 6. 创新性 7. 激励性
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内容
一、互联网时代特征 二、企业形态进化规律 三、新型组织的特征 四、新型组织建设方略 五、中外案例分享
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一个重要的问题 中国目前处于工业？.0时代
——以组织形态管理理论为依据
互联网时代新型组织设计
杨少杰 2016
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杨少杰
——独立学者、合伙人、顾问、讲师，致力于组织形态管理理论的研究与实践 ——第一位系统研究组织形态管理的独立学者，组织形态管理理论、企业形态进化 规律的提出者
咨询公司高级合伙人 北京、清华、人大等高校高级研修班特聘讲师 国内多家咨询机构、培训机构合作讲师 LG电子商学院特聘专家 多家企业变革指导顾问
市场经济发展规律
发展期——经济联盟与合作
产业生态高速发展 产业生态相对封闭 产业集群形成 竞争集中在规模
成熟期——经济共同体
产业生态成熟 产业生态相对开放 产业生态群落形成 竞争集中在创新
工业1.0时代
工业2.0时代
工业3.0时代
衰退期——经济一体化
产业生态衰退 产业生态高度开放 产业生态融合 竞争集中在独特人格
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人类社会的发展脚步
1990年，经济合作与发展组织（OECD）把人类的经济形态划分为四种：原始 经济、农业经济、工业经济，知识经济。
下游
价 值
需 求
产
业 价
值
链
经济生态系统 知识经济
工业经济
下游
4.0时代
产 业 价 值
价 值
创 造
3.0时代
链
2.0时代
1.0时代
上游 农业经济 上游
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职
能
子副总A1
子副总A2
对
接
子职能 部门A
子职能 部门B
事业部B
子副总A3
子职能 部门C
3
流程负责人B 流程负责人A 流程负责人C
直线型组织结构
2-1
总经理
副总A
副总B
财务总监
职能部门A 职能部门B
财务部
职位A1 职位A2
职位
职位
职位A3 职位A4
职位
职位
职能型——直线职能型组织结构
职位A1
职位A2
价值 需求
1 价值创造过程
2 价值评价过程
3 价值分配过程
价值 实现
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内容
一、互联网时代特征 二、企业形态进化规律 三、新型组织的特征 四、新型组织建设方略 五、中外案例分享
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何谓组织形态？
“形”指形象、形状； “态”指状态，引申为正在发生着什么 组织形态即组织存在的形状与状态； 企业是一种组织，企业也有其形态； 企业形态随着市场生态发展而改变，称之为进 化； 基业长青的企业都经过了不断进化，与初建时 期相比早已“面目全非”，这就是“进化” ，不 能“进化”的企业将无法适应市场生态中“适者 生存”的法则 管理组织形态——组织形态管理理论