中国建材资本市场并 购重组十大经典案例
资本市场并购重组十大经典案例
资本市场并购重组十大经典案例文档一：1. 概述1.1 背景介绍1.2 目的和范围1.3 研究方法2. 资本市场并购重组的定义和概念2.1 并购重组的概念2.2 资本市场并购重组的分类3. 资本市场并购重组的意义和优势3.1 促进资源配置3.2 提高企业规模和竞争力3.3 实现战略转型3.4 增加股东价值4. 资本市场并购重组的主要方式和步骤4.1 股权并购4.1.1 强制性股权并购4.1.2 自愿性股权并购4.1.3 开放式股权并购4.2 资产并购4.2.1 产权交换4.2.2 产权转让4.2.3 资产置换4.3 合并与分立4.3.1 全并4.3.2 部分并4.3.3 分立5. 资本市场并购重组的最佳实践案例5.1 约翰逊控股公司收购Globe持有的股权5.2 谷歌收购摩托罗拉移动5.3 联合利华公司收购肉类加工公司Armour 5.4 万科集团与融创中国的合并5.5 微软收购诺基亚首.机业务6. 资本市场并购重组的风险和挑战6.1 相关法律法规的变化6.2 企业文化和管理冲突6.3 处理人员的大量流失6.4 金融市场波动的影响6.5 信息不对称和争议解决7. 结论和建议7.1 综述7.2 建议附件：1. 并购合同范本2. 相关法律法规文本法律名词及注释：1. 并购：即合并和收购的简称2. 股权并购：指通过购买目标公司的股权来实现并购的方式3. 资产并购：指通过购买目标公司的资产来实现并购的方式4. 合并与分立：指两个或多个公司合并或拆分的过程文档二：1. 引言1.1 背景介绍1.2 目的和范围1.3 研究方法2. 资本市场并购重组的概念和意义2.1 并购重组的定义2.2 资本市场并购重组的优势和影响3. 资本市场并购重组的分类和方式3.1 按交易主体分类3.1.1 民营企业并购重组案例3.1.2 国有企业并购重组案例3.2 按交易对象分类3.2.1 行业内并购重组案例3.2.2 跨行业并购重组案例3.3 按并购方式分类3.3.1 股权并购案例3.3.2 资产并购案例4. 资本市场并购重组的成功案例4.1 腾讯收购Supercell4.2 阿里巴巴收购UCWeb4.3 百度收购91无线4.4 华为收购Symantec4.5 小米收购美的首.机5. 资本市场并购重组的失败案例5.1 联想收购IBM个人电脑业务5.2 美的收购格力电器5.3 中国化学收购悉尼湖公司5.4 京东收购乐购5.5 阿里巴巴收购雅虎6. 资本市场并购重组的风险管理和挑战6.1 财务风险6.2 管理风险6.3 法律风险6.4 舆论风险6.5 宏观经济风险7. 结论和建议7.1 综述7.2 建议附件：1. 并购协议范本2. 相关法律法规文本法律名词及注释：1. 并购重组：指企业通过合并和收购等方式进行资源整合和规模扩张的行为2. 交易主体：指并购重组中参与交易的企业或机构3. 交易对象：指并购重组中被并购或合并的企业或资产4. 并购方式：指并购重组中实施的具体方式和方法。
上市公司并购重组的典型例子
我国上市公司并购重组活动已有近20年的实践,并购重组作为资源配置的重要手段,为资本市场贡献了大批优质资产,有力促进了资本市场的活跃与发展。
以下是为大家整理的关于上市公司并购重组典型案例，欢迎大家前来阅读!上市公司并购重组典型案例篇1*ST铜城12月26日发布公告称，12月26日，经中国证监会上市公司并购重组委员会202X年第40次工作会议审核，公司关于发行股份购买资产的申请获得有条件审核通过。
根据*ST铜城今年9月披露的资产重组方案，拟向浙江富润等四家对象发行股份购买其持有的上峰建材100%股权以及铜陵上峰35.5%股份。
重组完成后，*ST铜城将“变身”为水泥企业。
据了解，此次重组拟置入*ST铜城的资产作价为22.1亿元，202X年、202X年净利润分别达到1.36亿元、5.56亿元，盈利性强，在水泥行业具有其独特的竞争优势。
*ST铜城因202X年、202X年、202X年连续三年亏损，公司股票于202X年5月11日被深圳证券交易所实施暂停上市至今已经五年有余。
202X年1-8月公司净利润亏损237万元。
上市公司并购重组典型案例篇2上市公司并购重组审核委员会议上，吉林制药股份有限公司*ST吉药000545.SZ的重大资产出售及发行股份购买资产方案获有条件通过。
根据*ST吉药此前公布的重组方案，*ST吉药将截至基准日202X年9月30日持有的全部资产和负债以1元的价格出售给公司第二大股东金泉集团。
同时，*ST吉药通过发行股份购买资产的方式收购江苏金浦集团、王小江和南京台柏投资管理咨询中心合计持有的南京钛白100%股权。
两项交易同时生效，互为前提。
上述两项交易完成后，*ST吉药的总股本将扩大至3.07亿股，而南京钛白的控股股东金浦集团将持有*ST吉药1.42亿股的股份，占总股本的46.16%，成为上市公司的第一大股东，而*ST吉药的主营业务也将变更为钛白粉的生产和销售。
*ST吉药在202X年5月7日暂停上市，此前公司曾发布业绩预告，预计202X年度公司将扭亏为盈，实现净利润270万元左右，而202X年同期，公司亏损556万元。
中国建材西进重组 一年半“横扫”百家水泥企业
成都市高新区天泰路112号，是西南水泥有限公司的办公地。
6月27日下午2点半，已经有数拨客人等待在会客室，他们在等的是同一个人——西南水泥有限公司的总裁赵静涧，而他们目的大致相同——与赵静涧洽谈联合重组事宜。
两年前，中国建材祭出了联合重组的大旗，杀入了西南水泥市场，通过旗下的西南水泥有限公司在该地区进行大规模的收购。
记者获悉，2011年底才成立的西南水泥有限公司，在一年半的时间内在西南地区已经联合重组了上百家水泥企业，去年就把73家水泥企业收入囊中。
目前，西南水泥有限公司已经掌控了四川省近一半的水泥产能，占整个西南地区水泥产能的三分之一。
水泥过剩利润不如养猪西南地区水泥产能过剩已成为了不争的事实，“以2012年熟料消费计算，西南地区产能富裕度达35%”，中国水泥协会的一位人士在最近召开的行业会议上称，川渝地区过剩超过37%。
截至2012年底，我国水泥产能已突破30亿吨，可能已达33亿吨，全国人均水泥产能近2.3吨，远远超过了国际人均1吨的红线。
尤其值得注意的是，西南区域人均产能已经赶超全国平均水平，重庆、贵州人均已达到2.76吨和2.58吨。
“在西南地区最起码有5%的水泥企业处于亏损状态。
”赵静涧表示。
记者获得的一份西南地区水泥行业的调研报告中的数据亦印证了赵静涧的说法。
西南地区水泥行业的调研报告称，西南区域产能的过剩造成了区域内前三季度水泥行业竞争白热化，贵阳周边水泥价格曾低于200元/吨，大昆明区域、大重庆区域长期徘徊在200元/吨左右，企业大幅度亏损。
尤其是重庆，名列全国亏损之冠，企业亏损面达46%。
2009年，以饲料、农产品加工起家的东方希望，宣布进军水泥行业，并在重庆市丰都县建成了5条5000吨的水泥生产线，成为目前重庆市单体最大的工厂。
而如今的境况亦不容乐观。
东方希望重庆水泥有限公司总经理唐礼此前曾向《经济日报》表示，做水泥他觉得很苦。
同等的资金要素投入，产出的利润还不如养猪。
“从数据上可以看出，西南地区水泥产能已经全面过剩。
中国建材联合重组南方水泥案例简述及启示
不提 ，那就是央企 中国建材集团有限公司 （ 以下简称 “ 中建集 团”）下属 中国建材股份有限公司 （ 以下简称 “ 中国建材 ” ，股 票 代 码 ：３ ３ ２ ３ ． Ｈ Ｋ ）通 过 联 合 重 组一 举 成 为 中 国水 泥 行 业 龙 头 的 事例 。２ ０ ０ ７年 ９月 ２ ６日，中国建材联合湖南省 国资委 、浙江 尖 峰 集 团 、虎 山集 团 、 浙 江 水 泥 有 限 公 司 、江 西 万 年 青 水 泥 有 限公 司等企业组建南方水泥有限公司 （ 以下简称 “ 南方水泥 ”） 。 在接 下来半年 的时间内 ，南方水泥闪 电般并购 、重组水泥企业 ７ ０余家 ，时至 ２ ０ １ ０年 ，南方水泥成员企业 已达 １ ４ ２家 ，产能 过 亿 吨 ，名 列 全 国首 位 。 中国建材在 自身没有一吨水泥产能的情 况下 ， 在２ ０ ０ ７ － ２ ０ １ ０ 年 短 短 三 年 时 间 ，通 过 联 合 重 组 南 方 水 泥达 到 一亿 吨 水 泥 的年
恰逢行业大而不强、企业集中度低、恶性 竞争不断的行业低谷
期 ， 国家 出 台政 策 推 动 水 泥 行 业 结 构 调 整 ， 并鼓 励 大企 业 通 过 兼并重组从而调整水泥产业结构措施。 在此背景下 ， 中建 集 团于 ２ ０ ０ ５ 年 设 立 中 国建 材 （ ３ ３ ２ ３ ． Ｈ Ｋ ） ， 确立 中国建材 “ 大水泥 ”战略 ，并制定了 “ 资本运 作、资本运 营 、联 合 重 组 、管 理 整 合 、 市 场 协 同 ” 的成 长 模 式 。
周边 还分布着水泥需 求增长潜 力大 、资源条件优越的省份等因 素，中国建材将浙江 为核心 的东南经济区确定为并购突破 口。
３ 、资源保障措施 为了获取足够 资本运作 的资源 ， 中国建材于 ２ ０ ０ ６年在香港
推进国企改革典型案例
推进国企改革典型案例推进国企改革是我国经济体制改革的重要内容，旨在通过改革国有企业的体制和经营方式，使其更加市场化、灵活和有竞争力。
以下是一些典型的国企改革案例：1. 招商局集团：招商局集团是中国的国有大型企业，主要从事交通、物流、港口、金融等领域的业务。
该集团在国企改革中，积极探索混合所有制改革，引入民间资本，实现股权多元化。
同时，该集团还注重完善现代企业制度，加强内部管理，提高经营效率。
2. 中国东方电气集团：中国东方电气集团是一家主要从事发电设备制造和销售的国有企业。
在国企改革中，该集团积极推进市场化改革，完善现代企业制度，加强技术创新和人才培养，提高了企业的核心竞争力和市场地位。
3. 中国建材集团：中国建材集团是一家主要从事建筑材料和工程服务的国有企业。
该集团在国企改革中，积极探索混合所有制改革，通过引进战略投资者、员工持股等方式实现股权多元化。
同时，该集团还注重加强内部管理、提高经营效率、推动企业转型升级。
4. 中国移动：中国移动是中国的国有电信运营商之一。
在国企改革中，该公司积极推进混合所有制改革，引入民间资本和战略投资者，实现股权多元化。
同时，该公司还注重加强内部管理、提高经营效率、推动企业转型升级。
5. 国家开发投资公司：国家开发投资公司是一家主要从事投资和资产管理的国有企业。
在国企改革中，该公司积极探索混合所有制改革，通过引进战略投资者、员工持股等方式实现股权多元化。
同时，该公司还注重加强内部管理、提高经营效率、推动企业转型升级。
这些案例表明，推进国企改革需要注重市场化、灵活性和竞争力，同时也需要完善现代企业制度、加强内部管理、提高经营效率、推动企业转型升级等方面的工作。
国内新材料企业并购典型案例
国内新材料企业并购典型案例主题：国内新材料企业并购典型案例要求：1. 选择一家国内新材料企业并购案例，提供案例名称和基本信息；2. 简要介绍案例的背景和目的；3. 分析并购对企业的影响，包括公司规模、市场份额、技术实力及品牌影响等；4. 总结案例的成功经验和启示。
【案例】：国轩高科收购瑞利尔电气（Rely Automation）【案例背景】：2018年3月22日，上市企业国轩高科（002074.SZ）宣布向南京证券交易所提交股权转让申请，并计划以10.8亿元收购Rely Automation（瑞利尔电气）的100%股权。
【案例分析】：国轩高科是一家专业从事动力电池的科技企业，2017年公司销售收入达32.85亿元，是国内最大的动力电池生产企业之一。
而瑞利尔电气则是国内领先的新能源汽车电机控制器供应商之一，其产品被广泛应用于高端新能源汽车领域。
两家企业的合并正是打造完整的新能源汽车产业链的必要步骤之一。
瑞利尔电气可以帮助国轩高科增强研发能力和技术实力，进一步拓展公司产品线；而国轩高科则可以帮助瑞利尔电气更好地进军国际市场，扩大市场份额。
通过并购，国轩高科在新能源汽车领域的地位得到了进一步巩固和提升。
同时，公司规模也得到了扩大，品牌影响力也在不断提高，有助于公司进一步吸引潜在客户和合作伙伴。
【案例启示】：以上案例揭示了并购可以成为企业快速实现规模扩大和拓展市场的有效方式之一。
并购双方在技术、产业链、市场等各方面的互补优势能够形成合力，对企业发展产生积极作用。
同时，企业在进行并购时，需要全面考虑风险和复杂度，并通过合理的整合方式提高并购的成功率和效益。
破产重整案例汇总..
案例一：ST秦岭陕西秦岭水泥（集团）股份有限公司重整计划目录前言一、秦岭水泥基本情况（一）公司概况（二）申请重整情况（三）资产负债情况（四）偿债能力分析情况二、出资人组及出资人权益调整方案三、债权分类及调整方案（一）担保债权组（二）职工债权组（三）其他社保及税款债权组（四）普通债权组四、债权受偿方案（一）清偿期限和方式（二）偿债资金来源（三）未按规定申报的债权以及存在诉讼、仲裁未决债权的清偿五、经营方案（一）引入重组方，全面提高企业经营管理水平（二）重组方为企业提供流动资金支持，确保企业正常经营（三）注入优质资产（四）新建水泥生产线六、重整计划的执行期限七、重整计划的监督期限八、关于执行重整计划的其他方案（一）重整费用的支付（二）财产抵押登记手续的解除（三）分配股票的提存（四）其他事项前言根据《中华人民共和国企业破产法》（以下简称"企业破产法"）第七十九条、第八十条、第八十一条之规定，为了切实保障债权人、债务人、股东、企业职工等多方的利益，结合陕西秦岭水泥（集团）股份有限公司（以下简称"秦岭水泥"或"公司"）的实际情况，秦岭水泥管理人（以下简称"管理人"）及秦岭水泥制作本重整计划。
一、秦岭水泥基本情况（一）公司概况秦岭水泥是于1996年10月经陕西省人民政府陕政函[1996]167号文批准，由陕西省耀县水泥厂(以下简称"耀县水泥厂")作为主发起人设立的股份有限公司，1996年11月6日在陕西省工商行政管理局注册登记。
经中国证监发行字[1999]112号批准，公司于1999年9月8日通过上海证券交易所交易系统以上网定价方式向社会公开发行人民币普通股7000万股，1999年12月16日公司股票在上海证券交易所上市交易。
公司注册资本为人民币660,800,000.00元，经营范围为水泥、水泥材料及水泥深加工产品、水泥生产及研究开发所需原料、设备原件、其他建材的生产、销售；相关产品的销售、运输；与水泥产品相关的技术服务。
中国建材：世界顶级商学院的并购整合案例
中国建材并购整合经验成世界顶级商学院案例大洋彼岸。
哈佛大学商学院新学期课程中的一个企业案例格外引人注目。
不只因为这个案例同时作为哈佛商学院“战略管理”、“总经理管理”、“全球化经营”课程的案例，更主要还在于它来自于中国的一家中央企业。
这家企业就是中国建材集团旗下香港上市公司——中国建材股份有限公司(03323.HK，以下称“中国建材”)。
《中国企业报》记者从10月25日在北京举行的“哈佛商学院案例发布会”上了解到，中国建材在中国水泥行业的并购整合经验入选美国哈佛大学商学院案例库。
企业商业模式和管理实践列入世界顶级商学院的教学案例，这在央企队伍中还是头一家。
登上哈佛讲堂国务院国资委副主任邵宁评价：它打开了世界经济学人了解中央企业市场化运行方式和中国市场化进程的窗口，具有非常积极的意义。
中国建材在充分竞争行业和过剩的产业经济环境下独特的发展模式和成长路径以及其创造性实施的“联合重组”、“央企市营”、“五化管理”、“辅导员制”、“价本利”等一系列崭新理念引起了一些高等学府和知名专家、学者的高度关注。
其中就包括哈佛大学的约瑟夫·鲍沃教授(Joseph L.Bower)。
鲍沃教授的研究团队历时近两年的时间，于今年7月完成了“中国建材：推动中国水泥产业发展”的案例撰写工作。
期间，他们跟踪调研了中国建材工业的发展历程，对中国建材以市场化方式推进大规模联合重组的商业运作模式与管理实践高度关注，并对中国建材所属企业南方水泥有限公司做了一线实地研究，逐步了解了中国建材卓越的管理团队和通过并购整合取得的显著成绩，认为这种经验值得研究和推广。
事实上，哈佛商学院选择案例的标准非常严格，入选其中的中国央企案例可谓凤毛麟角。
那么，为什么中国建材的并购整合能列入哈佛案例?对此，鲍沃教授表示，中国建材在快速推动中国水泥行业整合的过程中面临的问题非常经典，取得的成绩为大型企业在联合重组过程中如何提高管理效率、技术水平及优化管理方法提供了重要经验，是全球商业领袖和商学院学生管理实践创新的范本。
中国式并购与整合——中国建材联合重组、混改的成长故事
032大企业整合市场，整合的核心是提高行业集中度、稳定价格。
通过与市场资源整合，与社会资本混合，企业插上了腾飞的翅膀，在改变自身命运的同时促进了行业的健康发展。
大企业进行联合重组并不是传统意义上的简单的企业并购，而是有组织的战略性市场安排。
混合所有制解决了国企与市场接轨的难题，实现了“央企的实力+民企的活力=企业的竞争力”。
汪庄会谈水泥行业处于充分竞争领域，基本是民营企业的天下，中国建材虽是国有企业，但既没有享受国家补贴，也没有享受什么特别的政策，要想联合重组成功，就必须面对与民营企业共同合作、分享利益、协调关系的现实问题。
通过与市场资源的联合、与社会资本的混合这两大改革，中国建材改变了自身命运，实现了持续快速发展。
中国建材依靠大企业这只“看得见的手”，在水泥行业为解决过剩问题发起了全国范围内的水泥企业重组。
2006年3月，中国建材如愿在香港联合交易所挂牌上市。
同年7月，中国建材拿出上市募集到的一半资金收购了徐州海螺，实现了“蛇吞象”式的收购。
收购徐州海螺之后，中国建材开始了组建南方水泥的战略规划。
水泥是个区域性产品，合理的经济运输半径最多只有200公里，要做水泥业务，应按照区域组建不同的水泥企业。
中国建材最早是在浙江开展重组，浙江的市场化程度比较高，也比较早地进行了技术结构调整，有一两百家水泥企业。
这些企业一直在打价格战，打到头破血流，水泥价格从每吨400元降到了每吨180元。
当时浙江的水泥企业群龙无首，市场陷入恶性竞争，几乎所有的水泥企业都在亏损，哀鸿遍野。
我觉得机会来了，浙江那么多的水泥企业，我得先把为首的几家大企业找来。
2007年春天的一天，我在西湖边上找了个好地方——汪庄。
在汪庄的茶馆里，我请浙江水泥行业的“四大天王”——浙江水泥、三狮水泥、虎山水泥、尖峰水泥的老总喝茶详谈。
这四家企业占了浙江水泥市场的半壁江山，是组建南方水泥必须谈下的对象，但当时它们都已经有了合作对象，也有各自的想法和考量，还有些外资公司正和它们洽谈。
中国十大并购案例
2006中国十大并购案例（含评选标准）（ZT）上海国资·亚商2006中国十大并购事件并购市场欣欣向荣2006年，中国并购市场持续升温，呈现出一派欣欣向荣全面开花的局面。
与去年相比，影响并购的外部环境进一步改善。
有关并购的两大法规的颁布及股市的股权分置改革。
由中国证券监督管理委员会颁布的第35号令，自2006年9月1日起施行的《上市公司收购管理办法》，根据新修订的《证券法》相关内容，在总结中国有关并购方面制度沿革的基础上，针对国内资本市场及并购趋势的新变化，在规范及完善上市公司收购方式、权益披露、聘请财务顾问及监督管理上向前迈出了关键一步。
尤其是其中对要约收购的规定由强制性要约改为部分要约，使得要约收购更具操作性。
同时，由商务部等国家六部委颁布的第10号令，自2006年9月8日起施行的《关于外国投资者并购境内企业的规定》，在加大反垄断审查及对特殊目的公司特别规定的同时，在支付方式方面也有重大创新，允许外国投资者以股权作为支付手段并购境内公司，为换股并购在中国资本市场的并购交易中被广泛使用提供了法律的依据。
2005年5月份开始的股权分置改革，是中国资本市场发展中具划时代意义的一件大事，给并购市场带来的影响也是巨大的。
通过支付对价的方式实现股票全流通，上市公司大股东的持股比例纷纷降低，使得上市公司控制权之争更加激烈。
通过二级市场举牌、部分要约实现增持目的的并购方式将更多地应用于上市公司控制权争夺中。
股票全流通也使上市公司的壳资源价值进一步提高，可以想见，未来借壳上市式的并购将越来越多。
从全年并购事件来看，2006年中国并购市场呈现出内资并购与外资并购齐升温，海外资源型并购热经营性并购冷的局面。
并购市场整体呈现出逐渐活跃的态势。
内资并购异彩纷呈2006年，中国发生的并购事件中，数量最多是内资并购。
并具有以下特征：1．并购行业涉及各个领域。
从并购发生的领域来看，2006年中国发生并购事件的行业可以说是全面开花，特别指出并购多发的热点行业主要集中在以下十个：金融业、IT业，房地产业、零售业、电信业、钢铁业、铝业、医药业、航运业、石化业等等。
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中国建材资本市场并购重组十大经典案例
中国建材集团在资本市场并购重组方面具有丰富的案例，其中被列为十大经典案例的活动展现了其在行业整合、优化资源配置和战略转型等方面的卓越成就。
以下是中国建材可能入选的几个并购重组经典案例：
1. 吸收合并中国中材集团：
-2016年，中国建材集团与中材集团实施重组，通过吸收合并方式实现了强强联合，形成了一家在全球建材行业中具有较大影响力的综合性建材产业集团。
2. 水泥业务整合：
-在水泥行业中，中国建材通过一系列并购重组行动，整合了众多地方性水泥企业，显著提升了市场集中度和竞争力，如与江西水泥、祁连山水泥等企业的合作重组。
3. 新材料领域布局：
-中国建材通过并购或合资的方式，在玻璃纤维、碳纤维、新型墙体材料等领域进行了战略布局，例如对泰山玻纤、中复神鹰碳纤维等公司的重组整合。
4. 国际并购：
-在全球化视野下，中国建材也积极参与国际并购，例如收购海外优质矿产资源、先进制造技术及研发能力的企业，增强自身的国际化水平。
5. 混合所有制改革：
-中国建材还积极推进混合所有制改革，引入各类社会资本，通过股权多元化实现公司治理结构的优化，并购重组成为这一过程中的重要手段之一。
由于具体的“十大经典案例”需要依据官方发布的权威信息，以上内容仅为根据历史资料推测出的部分可能性较高的案例。
具体案例细节以中国建材集团官方公布的信息为准。