策略计划与目标设定培训教材(PPT 37张)
24.02.2019
宗永立：策略计划与目标设定
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2、搜集环境的资料或情报必须 注意相关性与重要性。 3、搜集情报必须持久而专心，形成制 度。 资料的累积性； 环境的变化，要与时俱进。 4、情报收集要适度。 5、情报资料的正确比完整更重要 必要时要进行查证，但却很困难。
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宗永立：策略计划与目标设定
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2、七项企业竞争优势
1）成本优势 2）品质优势 3）品牌优势 4）效率优势 5）规模优势 6）技术优势 7）员工优势 8）文化优势
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宗永立：策略计划与目标设定
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四、侦测环境（策略计划第二步）
（一）环境的三个层次
1、总体环境
政策、法律、经济、社会、教育、文化、
4
4、目标设定
目标设定就是以策略计划为依托， 通过研究市场行情及目标市场的政 治、经济发展趋势，探讨一条符合 本企业客观情况的发展道路，制定未来一年内企 业的发展目标,各部门主管依据其目标，编制相应 的销售、生产、采购计划、扩建或新建项目计划、 人力资源计划、财务计划等，以适应新目标的要 求。完成后交予董事会批复。此项工作旨在将上 述策略付诸实施，并为各部门指出明确的经营目 标。
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宗永立：策略计划与目标设定
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3、竞争环境
竞争环境与行业环境相当接近。
竞争环境就是同行动向，特别是争夺同一 目标客户的同行的动向 单独企业可以有可能对产业产生或发挥影 响力。
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（二）、侦测环境注意事项
1、广设环境情报搜集网络。
如没有则象没有侦察兵的军队一样危 险。 INTERNET网络； 公司的业务人员； 专职的情报人员； 专业的情报调查公司。
7
2、检视过去的策略
如果进行过策略计划，对原来策
略的评估成为自我评估的重要环节和重 点。 过去的策略是企业的累积资源 有策略计划的企业，至少知道自己怎么 赢、如何输 甚至于那些过去实行的策略，就成为企 业的优势或劣势。
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3、分析掌握的资源
1、人力 2、资金 3、原料 4、市场、通路、品牌 5、技术、情报、信息 6、设备 7、时间
策略计划与目标计划与目标设定
24.02.2019 1
序言：为什么要进行策略计划
1、面对复杂市场竞争环境需要进行理 性的决策。 2、是市场经济竞争、企业成长的需要。 3、策略计划虽不能保证成功，但却使我们知 道为什么成功？为什么不成功？ 4、策略计划是运筹帷幄之术。 5、策略计划是设法做有效果的事。
军事、科技、风俗。 总体（大）环境是大势，企业和个人几 乎无法影响、左右或改变，只能观察， 顺势而上。
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宗永立：策略计划与目标设定
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2、产业环境
依企业所处的行业来思考的环境。 要考虑相关的其他行业，如：汽车业要考 虑零配件业、配销业、汽车维修业、经 销商等。 兽药行业要考虑畜牧业、饲料业、兽药零 售批发业、代理商等。
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二、企业策略的层次
1、总体策略（集团策略） 总体策略是在事业部之间分配资源，协调各事
业部相互支援的策略和政策。 2、事业策略（公司策略） 是事业部内部特定的策略。 3、功能策略（部门策略） 是公司内营销、生产、人力、财务各功能性部 门的策略，为便于区别，往往把部门策略称作 政策。如：营销政策、人力政策、财务政策等。
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（三）找出环境的机会与威胁
机会：环境中的某项因素有利
于企业的发展，或者这项因素本身就创造了一 些利润或产生其他利益的可能，而企业可以投 入获得利益者，我们称之为机会。 威胁：环境中的某项因素，对企业的发展不利， 会使企业的获利与成长停滞，这些因素就是威 胁。 机会与威胁是在环境的变动中产生的，随着积 累可以设计出《重要环境侦测因素检查表》用 数据变成比例或趋势，容易找出机会与威胁。
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三、自我评估（策略计划第一步）
（一）评估自己的条件 1、寻找比较出优劣势 常用的方法是与竞争对手比较和市场调查。 比较生产成本 比较价格 比较通路 比较内部管理效率、 比较技术 比较广告、促销
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（四）分析产业环境
1、状况分析法：
（1）产品状况分析：
（2）竞争状况分析：
（3）市场状况分析： （4）生产状况分析：
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2、一般化分析方法技巧
（1）产业结构分析： （2）一般化策略态势分析： （3）市场个体经济理论： （4）产品替代行为分析： （5）供应商、客户分析： （6）设置、进入及移动障碍分析； （7）对竞争者分析： （8）捕捉市场讯号； （9）策略族群及策略布局：
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（二）分析企业的优势与劣势
1、要考虑条件、资源 和环境的变化 经过自我评估分析，就可以找
出自己的优缺点，但优势和劣势是 相对的。如果市场环境发生变化， 条件改变，优势会变成劣势，缺点 也会变成优点。
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宗永立：策略计划与目标设定
把事情作对，是效率问题 做对的事情，是效果问题 策略计划是如何选择作对的事情。
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宗永立：策略计划与目标设定
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一、策略计划的基本概念
1、策略 是企业整合所拥有的有效资源，在最有利的 情况下，达成基本目标的科学与艺术。 2、策略计划 是从界定企业基本目标与使命、侦测外在环 境、订定公司资源分配原则，以至于决定营 销、生产、采购、研发、人力、财务等功能 性政策的系列过程。
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3、目标
目标是一个组织各项管理 活动在一定时期所指向的终点， 是一个组织奋力争取达到的所 希望的未来状况。具体的讲， 目标是根据企业或组织宗旨而 提出的企业或组织在一定时期 内要达到的预期成果。目标设 定是财务预算的基础。
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2、搜集环境的资料或情报必须 注意相关性与重要性。 3、搜集情报必须持久而专心，形成制 度。 资料的累积性； 环境的变化，要与时俱进。 4、情报收集要适度。 5、情报资料的正确比完整更重要 必要时要进行查证，但却很困难。
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2、七项企业竞争优势
1）成本优势 2）品质优势 3）品牌优势 4）效率优势 5）规模优势 6）技术优势 7）员工优势 8）文化优势
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四、侦测环境（策略计划第二步）
（一）环境的三个层次
1、总体环境
政策、法律、经济、社会、教育、文化、
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4、目标设定
目标设定就是以策略计划为依托， 通过研究市场行情及目标市场的政 治、经济发展趋势，探讨一条符合 本企业客观情况的发展道路，制定未来一年内企 业的发展目标,各部门主管依据其目标，编制相应 的销售、生产、采购计划、扩建或新建项目计划、 人力资源计划、财务计划等，以适应新目标的要 求。完成后交予董事会批复。此项工作旨在将上 述策略付诸实施，并为各部门指出明确的经营目 标。
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3、竞争环境
竞争环境与行业环境相当接近。
竞争环境就是同行动向，特别是争夺同一 目标客户的同行的动向 单独企业可以有可能对产业产生或发挥影 响力。
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（二）、侦测环境注意事项
1、广设环境情报搜集网络。
如没有则象没有侦察兵的军队一样危 险。 INTERNET网络； 公司的业务人员； 专职的情报人员； 专业的情报调查公司。
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2、检视过去的策略
如果进行过策略计划，对原来策
略的评估成为自我评估的重要环节和重 点。 过去的策略是企业的累积资源 有策略计划的企业，至少知道自己怎么 赢、如何输 甚至于那些过去实行的策略，就成为企 业的优势或劣势。
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3、分析掌握的资源
1、人力 2、资金 3、原料 4、市场、通路、品牌 5、技术、情报、信息 6、设备 7、时间
策略计划与目标计划与目标设定
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序言：为什么要进行策略计划
1、面对复杂市场竞争环境需要进行理 性的决策。 2、是市场经济竞争、企业成长的需要。 3、策略计划虽不能保证成功，但却使我们知 道为什么成功？为什么不成功？ 4、策略计划是运筹帷幄之术。 5、策略计划是设法做有效果的事。
军事、科技、风俗。 总体（大）环境是大势，企业和个人几 乎无法影响、左右或改变，只能观察， 顺势而上。
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2、产业环境
依企业所处的行业来思考的环境。 要考虑相关的其他行业，如：汽车业要考 虑零配件业、配销业、汽车维修业、经 销商等。 兽药行业要考虑畜牧业、饲料业、兽药零 售批发业、代理商等。
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二、企业策略的层次
1、总体策略（集团策略） 总体策略是在事业部之间分配资源，协调各事
业部相互支援的策略和政策。 2、事业策略（公司策略） 是事业部内部特定的策略。 3、功能策略（部门策略） 是公司内营销、生产、人力、财务各功能性部 门的策略，为便于区别，往往把部门策略称作 政策。如：营销政策、人力政策、财务政策等。
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（三）找出环境的机会与威胁
机会：环境中的某项因素有利
于企业的发展，或者这项因素本身就创造了一 些利润或产生其他利益的可能，而企业可以投 入获得利益者，我们称之为机会。 威胁：环境中的某项因素，对企业的发展不利， 会使企业的获利与成长停滞，这些因素就是威 胁。 机会与威胁是在环境的变动中产生的，随着积 累可以设计出《重要环境侦测因素检查表》用 数据变成比例或趋势，容易找出机会与威胁。
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三、自我评估（策略计划第一步）
（一）评估自己的条件 1、寻找比较出优劣势 常用的方法是与竞争对手比较和市场调查。 比较生产成本 比较价格 比较通路 比较内部管理效率、 比较技术 比较广告、促销
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（四）分析产业环境
1、状况分析法：
（1）产品状况分析：
（2）竞争状况分析：
（3）市场状况分析： （4）生产状况分析：
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2、一般化分析方法技巧
（1）产业结构分析： （2）一般化策略态势分析： （3）市场个体经济理论： （4）产品替代行为分析： （5）供应商、客户分析： （6）设置、进入及移动障碍分析； （7）对竞争者分析： （8）捕捉市场讯号； （9）策略族群及策略布局：
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（二）分析企业的优势与劣势
1、要考虑条件、资源 和环境的变化 经过自我评估分析，就可以找
出自己的优缺点，但优势和劣势是 相对的。如果市场环境发生变化， 条件改变，优势会变成劣势，缺点 也会变成优点。
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宗永立：策略计划与目标设定
把事情作对，是效率问题 做对的事情，是效果问题 策略计划是如何选择作对的事情。
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一、策略计划的基本概念
1、策略 是企业整合所拥有的有效资源，在最有利的 情况下，达成基本目标的科学与艺术。 2、策略计划 是从界定企业基本目标与使命、侦测外在环 境、订定公司资源分配原则，以至于决定营 销、生产、采购、研发、人力、财务等功能 性政策的系列过程。
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3、目标
目标是一个组织各项管理 活动在一定时期所指向的终点， 是一个组织奋力争取达到的所 希望的未来状况。具体的讲， 目标是根据企业或组织宗旨而 提出的企业或组织在一定时期 内要达到的预期成果。目标设 定是财务预算的基础。
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战略性计划与计划实施教材(PPT 30张)
成就索尼的“使命”
上个世纪40年代，在东京市区一栋被轰炸过的百货 大楼的一间废弃电话总机房里，诞生了索尼公司。 这不过是一个小作坊，处境非常艰难，生存成为头 号难题。但是，这个小作坊前途未卜的时候，创始 人井深大却起草了一份说明，阐述公司目标："让工 程师能够感受科技创新的欢乐，了解他们对社会的 使命，并心满意足地工作"，"动力十足地追求科技 活动以及用生产来复兴日本和提升国家文化"，"把 先进科技应用在公众生活中"。他还这样阐述管理方 针："我们要消除任何不当追求利润的行为"，"我们 欢迎科技上的难题，并专注高度精密、对社会有重 大用处的技术产品"。这种理念贯彻了40年后，被索 尼的另一位CEO盛田昭夫概括为"索尼的先驱精神"， 这就是索尼立于不败之地的法宝。
迪斯尼公司 不要玩世不恭 培育和宣传健康的美国价值观 创新，梦想和想象 对一致性和细节狂热地关注 保护和控制迪斯尼魅力 Walt Disney: no cynicism; nurturing and promulgation of “wholesome American values”; creativity, dreams, and imagination; fanatical attention to consistency and detail; preservation and control of the Disney magic.
1900s)
成为改变日本产品质量低劣形象的最有名的公
司。
become the company most known for changing the
worldwide poor-quality image of Japanese products (Sony, 1950s)
战略性计划与计划实施培训教材PPT课件【精编】
战略性计划与计划实施培训教材PPT课 件【精 编】
五力分析
现有企业间的竞争取决因素
➢ ① 现有竞争者的力量和数量 ➢ ② 产业增长速度 ➢ ③ 固定或库存成本 ➢ ④ 产业特色或转移购买成本 ➢ ⑤ 生产能力增加状况 ➢ ⑥ 竞争对手类型 ➢ ⑦ 战略利益相关性 ➢ ⑧ 退出成本
战略性计划与计划实施培训教材PPT课 件【精 编】
经济环境
社会文化 环境
企业
政治环境
技术环境
自然环境
战略性计划与计划实施培训教材PPT课 件【精 编】
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政治环境分析
政治-法律因素是指对企业经营活动具有现存的 和潜在的作用于影响的政策力量，同时也包括对企 业经营活动加以限制和要求的法律和法规等。这些 政策主要包括产业政策、税收政策、政府订货以及 补贴政策等。 例：实行一国两制对香港的影响
景如何?
战略性计划与计划实施培训教材PPT课 件【精 编】
战略性计划与计划实施培训教材PPT课 件【精 编】
（3）五力模型
一个行业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用力，（如下 图）这些作用力汇集起来决定这该行业的最终利润潜力，最终的 利润潜力也会随着这种合理的变化发生根本性的变化。
战略性计划与计划实施培训教材PPT课 件【精 编】
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战 略 环 境 分 析
战略性计划与计划实施培训教材PPT课 件【精 编】
外部一般环境 行业环境 竞争对手 企业自身 顾客
战略性计划与计划实施培训教材PPT课 件【精 编】
一、外部环境分析
外部一般环境又 称为总体环境， 是在一定时空内 存在于社会中的 各类组织均面对 的环境，所以又 称之为“天”。
目标管理与计划制定培训教材.pptx
（1-10） （1-10） （1-10） （有/无）
10
9
9
有
2.本周内上级集
团要进行安全检
查，时间不定，
10
10
10
有
检查结果与安全
奖挂钩；
总分 29
30
先处 理
测试
雷军系长今天又布置了三个任务，同时 叮嘱小A这次一定要按时保质保量完成任务 • 本周上级领导要对车间进行参观视察 • 周三QC部门要加开一次质量会议 • 本周对一名生病员工进行慰问
壹 引言 贰 目标管理从接受开始 叁 用四象限法规划目标 肆 一步到位理清计划日程 伍 完善计划的步骤 陆 知识点回顾 柒 寄语
如何让张飞变成孔明？
• 目标管理是一种基本管理技能
• 先有目标才能确定工作，所以“企业的使 命和任务，必须转化为目标” --彼得·德鲁克
Q: 2014年世界杯冠军是？ 为什么他们能成功？
A=Attainable（可达成性）、R=Relevant（相关性）、T=Time-bound）（时限性）。 在设定目标时，原则上必须使用SMART原则进行测试
S
Specific目标必须是具体的 Measurable目标必须是可以衡量的 Attainable目标必须是可以达到的 Relevant目标是要与其他目标具有一定的相关性 Time-bound目标必须具有明确的截止期限
背景
现象
时 间：2014年7月 班 组： 员工姓名： 问 题 点 ：某零件错装频发，影响车间生产合格率
照片
➢ 由于该工位操作者错装频发，使员工的自信心受到较大打击，工作状态下降，产生消极怠工的思想 ➢ 频发的错装质量问题致使班组长焦头烂额，同时也对部门的生产合格率及直行率造成一定影响
目标和计划管理培训课件.pptx
……
评估你的目标
对每一个目标扪心自问：
(1)这真是我的目标吗？我真的热切希望实现吗? (2)这个目标是否有违良心？对其相关者公平吗？是否损 人利己？ (3)它与其他目标有矛盾和冲突吗？ (4)我是否乐意全身心的投入？ (5)能否想象达到这个目标的情景？
以上五个问题的答案，都必须是肯定的。 否则目标就需要修正甚至删除。
订立目标的原则
Time —— 在指定的时间内达到目标
既定目标是一个组织或个人在一定 时间内所作的一种自我“承诺”，即 承诺在既定时间内所要完成的任务。 没有时间限定的目标是没有意义的 目标，那只是一种空洞的口号而已。
如何订立目标
目标具体化，例如：
1、我每天至少投入多少时间去拜访客户。 2、我每周要开发多少客户。 3、我每月要销售多少产品。 4、我每季度要连续达成公司的销售任务。 5、我要在什么时候达到职位晋升。 6、我要在年底拿到多少年终奖。 7、我要在一年内达到自己团队有4位伙伴。 8、我要在二年内个人年收入达到￥100000以上。
目标的重要性
“有志者事竟成”，人生贵在立志 “三军可夺帅,匹夫不可夺志。”
目标的作用
1 给我们的行为设定明确的方向，使我们看清使命。
目标的 作用
能激发我们沉睡的潜能，预先看到结果，可以稳 2 定心情，从而产生持续的信心、热情与动力。
3 目标能调动我们超越自我的欲望 。
4 目标使我们关注工作成果。 5 使自己知道什么是最重要的事情，有助于合理安排时间。
更小目标 短期目标
即时 目标
生涯规划系统的剥洋葱图
终极目标 （人生真谛）
总体目标（人生核心轴） 长期目标（5-10年） 中期目标（2-3年） 短期目标（0.5-1年） 近期目标（ 月、周、日、即时等）
评估你的目标
对每一个目标扪心自问：
(1)这真是我的目标吗？我真的热切希望实现吗? (2)这个目标是否有违良心？对其相关者公平吗？是否损 人利己？ (3)它与其他目标有矛盾和冲突吗？ (4)我是否乐意全身心的投入？ (5)能否想象达到这个目标的情景？
以上五个问题的答案，都必须是肯定的。 否则目标就需要修正甚至删除。
订立目标的原则
Time —— 在指定的时间内达到目标
既定目标是一个组织或个人在一定 时间内所作的一种自我“承诺”，即 承诺在既定时间内所要完成的任务。 没有时间限定的目标是没有意义的 目标，那只是一种空洞的口号而已。
如何订立目标
目标具体化，例如：
1、我每天至少投入多少时间去拜访客户。 2、我每周要开发多少客户。 3、我每月要销售多少产品。 4、我每季度要连续达成公司的销售任务。 5、我要在什么时候达到职位晋升。 6、我要在年底拿到多少年终奖。 7、我要在一年内达到自己团队有4位伙伴。 8、我要在二年内个人年收入达到￥100000以上。
目标的重要性
“有志者事竟成”，人生贵在立志 “三军可夺帅,匹夫不可夺志。”
目标的作用
1 给我们的行为设定明确的方向，使我们看清使命。
目标的 作用
能激发我们沉睡的潜能，预先看到结果，可以稳 2 定心情，从而产生持续的信心、热情与动力。
3 目标能调动我们超越自我的欲望 。
4 目标使我们关注工作成果。 5 使自己知道什么是最重要的事情，有助于合理安排时间。
更小目标 短期目标
即时 目标
生涯规划系统的剥洋葱图
终极目标 （人生真谛）
总体目标（人生核心轴） 长期目标（5-10年） 中期目标（2-3年） 短期目标（0.5-1年） 近期目标（ 月、周、日、即时等）
策略规划与方针管理培训(ppt 82页)
作業手冊及適當之訓練才不致 影響電腦作業品質，也才能使
2.提 昇 資 訊 人 員 的 素 質。(影 響 2.)
公 司 之 成本 降 低 。 (W1、 T2) 3.結 合 電 腦 公 司 之 經 驗 ， 引 進 適
2.目 前 資 訊 人 員 對 新 系 統 之 技 術 當之技術、設備。(影響 3.)
1.電 腦 通 訊 品 質 在 短 期 內 無 法 改 威 善。
• 策略思考
1.擬定可行方案
• 策略形成
1.評估與選擇
劉武
何謂策略規劃？
因應環境變動， 比較相對競爭優勢， 領導組織進行規劃及管理， 以滿足未來利基的資源分配， 確保利潤與永續的決策活動。
劉武
策略規劃 是
企業從事有效分配 各項資源的工作
劉武
策略規劃的意義
“企業的策略就是競爭優勢。沒有競爭者就 沒有策略的必要，因為策略規劃的唯一 目的就是，讓企業儘可能的比競爭者佔 上風，因此，所謂公司策略的意義指的 就是，用最有效的方式改變公司相對於 競爭對手的優勢力量。”
劉武
企業外部環境分析
政治，經濟， 法規， 人口，科技，競爭者， 社會文化演變， 供應商，
自然環境
劉武
機會 OPPORTUNITIES
• 企業外在環境中任何有利的狀況； 常是一種趨勢改變或被忽略的需求 ，導致產品或服務的需求增加
• 外在環境的多變性中，分析出趨勢 與企業資源結合的利基
例：新需求
劉武
劉武
TQM之推行架構【CPC】
品
活
質
動
改
活
善
動
專
案
活 動
策略與方針管理
部門
部門
部門
战略计划培训教材(PPT 39页)
2.4 VCD光碟
•工作分析结构图的层次
进行项目工作分析结构时，层次的 划分并非越低越好，工作任务也并非越 细越好。层次太低、工作任务太细有时 会让人感到荒唐可笑。
•工作分析结构图的层次
规划层次过低过细，执行项目的工作也 会更加琐碎(尽管每项工作任务的性质、成 员的职责会更加清晰)，你这样做的成本将 远远超出你所能获得的益处。
爷爷
P S P
奶奶 S S
P
P
爸爸 P S P S
P S P S
妈妈 S P
P
P P P
明明 S S P
S P
亮亮 S
P P P
案例分析
徐辉是食品公司的一位地区部经理，他管辖一 批连锁超级市场，他在新年前夕向各经理发出下列 通知：
我们打算在市场价格上成为最具有竞争力的连 锁公司，为了保持这种地位，希望每一位商店经理 做到：
不存在着一种进行工作结构分析的万 能公式。
项目责任矩阵
项目责任矩阵(即LRC)是以表格形式来 表示完成工作分析结构(WBS)中每项工作任务 或工作活动的个人责任的一种方法。这在项 目管理中是一种很有用的工具，因为它明确 地表明了每项工作到底由谁来负责、由谁来 具体执行，并表明每个人在整个项目中的地位。
项目的目标体系性
对于任何一个项目，不论大小，都有三个基 本的目标：成本、时间和技术性能。
任何项目、从项目的启动到项目的结束，一般 都有一个规定的时间。
成本目标，就是要在客户的成本预算之内成功 实现了项目目标。
项目的目标体系性
技术性能目标也是一个硬性约束目标，不言而 喻，客户所期望的目标(或交付物)，在性能上要 表现良好，在技术上必须过关。
项目范围
假如项目目标是“在三个月内，用500万 元建成一套二层的西式别墅”，面对项目目 标，承约商仍然会感得不甚明了，因为“西
目标规划培训教材(PPT 31页)
4
x1
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实际决策中，衡量方案优劣常常需要考虑多个目标,比如
1）.生产计划决策中，通常要考虑产值、利润、满足市场 需求、降低消耗、提高质量、提高劳动生产率等；
2）.生产布局决策中，除了要考虑运输费用、投资、原料 供应、产品需求量等经济指标外，还要考虑到污染和其它 社会因素等。
这些目标中，有主要的，也有次要的；有最大的，也有 最小的；有定量的，也有定性的；有互相补充的，也有互 相对立的，LP则无能为力。
(5)
x
1
2 x2
d
4
d
4
8
(6)
x1 ,
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0
,
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i
,
d
i
0
(i 1, 2, 3,4)
小结
目标约束：f(x) + d-- d＋ = f0 ;
1.要求性能指标f(x) 尽量达到目标值f0 （即不足f0不好，
制定实现目标的策略及行动计划 ppt课件
制定实现目标的策略及行动计划
4
团队(Team)与群体(Group)的区别
群体
团队
信息共享 中性（有时消极） 个体化 随机的或不同的
目标 协同配合
责任 技能
集体绩效 积极 个体的或共同的 相互补充的
制定实现目标的策略及行动计划
5
什么是团队精神?
团队精神是团队成员为了团队的利益与目标而相互协 作、尽心尽力的意愿与作风。
22
“未来竞争将是管理的竞 争，竞争的焦点在于每个 社会组织内部成员之间及 其与外部组织的有效沟通 之上。”
--约翰‧奈斯比特
制定实现目标的策略及行动计划
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沟通既指组织信息的正式传 递，又包括人员、群体间的 情感互访。沟通是技术性的， 但比技术更为有意义的是因 此而建立起来的那种关系： 相互了解，相互尊重，使人 能彼此坦率讨论个人感情和 个人问题的信心和信任。
2、团体是如何解决创新和协调行动的关系。 3、如何使参加学习的成员把团体学习中得到的东
西与工作情境有机地结合。
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深度汇谈与讨论
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深度汇谈三项基本原则
1. 悬挂所有假设 2. 视彼此为工作伙伴 3. 需要掌握团体学习方法的引导者
制定实现目标的策略及行动计划
制定实现目标的策略及行动计划
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※沟通是管理的重要组成部分
※“沟通决定了管理”
※沟通是事业成功的金钥匙
※沟通是人身心健康的保证
※沟通既是一门科学，也是一 门艺术
制定实现目标的策略及行动计划
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沟通联络模型：
编码
沟通渠道（媒体）
译码
目标设定与计划管理培训教材PPT(21张)
目标？
方向、彼岸、目 的、梦想
目标照亮前程， 梦想引领未来
成功&目标
目的 + 标准
目标
2012 2013 2014 2015
目标的结论
目标
目的：为了实现组织确立的目的，需要制定一系列的目标
标准：附有数字和日期，且能量化的指标
结论：目标的基本属性：定量&定性。 定量：指数字或进度等有详细的指标 定性：指完成市区的状态或行为表现
总结陈词
时间管理的方法
1、遵循ABC管理办法 2、时刻记录时间 3、制定任务清单—记录“谁”做，责任、期限 4、检查追踪：对照承诺，准时完成 5、杜绝拖延：凡事设定期限，追根究底 6、条理整洁： 能做-马上做 ； 待做-记录日志 ； 保留-分门别类 7、日清日新： 做到打钩 ； 没做到打圈 ； 总结成果
指标要切中特定的工作指标，有明确定义，不能笼统
M-measurable 可度量的
A-Attainable 可实现性
指标是数量化或行为化的，验证这些指标的数据或信息是可以获得的 指标在付出努力的情况下是可以实现的，避免设定过高或过低的目标
R-Relevant 相关性
T-Time-Based 时限性
指指标此目标与其他的目标的关联情况 注重完成指标的特定期限
ABC工作分析工具：明确重要的定义
A： 最重要：跟核心目标直接关联，并产生重大影响的。 即：价值最大，没有机会，无法替代
B：重要：跟核心目标有关联并产生较大影响
C：次重要：跟核心目标有关联并产生一般性影响
ABC工作分析工具：目标和计划工具表
重要性 关键人物 工作目标
目标和计划工具表 目标（验收标准） 完成时间
•
策略管理培训教材(共 36张PPT)
意图的策略
深思熟虑的策略 未实现的策略
真正的策略 实现的策略 回首页
二.策略管理的程序
使命及目标
内部分析 (优势与劣势) 策略选择 (SWOT)
功能层级之策略 事业部层级之策略 全球化层级之策略 企业层级之策略 设计组织结构 执行策略变革 组织结构与控制之配合 设计策略控制系统 回首页 外部分析 (威胁与机会)
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处理不确定性的能力 中心地位 信息控制 功能阶 层或事 业部的 权力
不可替代性
权变控制 资源控制
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策略变革之执行 ,政治,权力,冲突
四.组织的冲突
1.冲突的来源 2.冲突对绩效的影响 3.冲突的解决
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四.组织的冲突
1.冲突的来源
分化次级 单位取向 的差异地 位不一样 工作关系职 权的重迭工 作相互依赖 性不兼容的 评估系统 资源稀少 性资源重 分配
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一.策略: 1.企业的基本长期目标及标的决定,以及为实现这 些目标所采取的一连串的行动和资源分 配;(Alfred Chandler) 2.将组织的主要目标、政策及行动,顺序地整合为 一个整体性的型态或计划.(James B.Quinn) 3.为确保企业的基本目标能够达成所设计一种一 致的、整体的、整合性的计划.(William F.Glueck) 4.方向、时机、程度(郭台铭) 5.策略不完全是深思熟虑的.
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五.开放型经济战略
1.东西部地区发展差距迅速扩大的根本原因之一, 就是他们参与经济全球化程度的不平衡性,这不 仅反映了他们从经济全球化获益之差异,也反映 了开放市场程度以及市场竟争程度的差异性,后 者将直接影响全要素生产率(TFP)的提高. 地方 保护主义,市场壁垒,市场分割,自给自足从来都 是发展的障碍. 2.西南国际大通道的建设依靠西南地区自身力量 难以完成,必须寻求国际与国内建设资金.包括车 盟及西行,世界银行等国际资本的参股/融资/并 设立西南大通道建设专项基金.