六西格玛黄带、绿带、黑带区别
精益六西格玛绿带和黑带有什么区别？
精益六西格玛绿带和黑带有什么区别？绿带一般为兼职，可担任项目的核心团队成员，积极参与范围较大的黑带项目，并对该项目提供专业的建议。
黑带一般为专职，需要组建、指导和带领跨部门的改进团队，向管理层提供项目的优先选择，撰写项目章程和启动等的建议和指导，辅导绿带、黄带、及各领域业务专家，使用六西格玛工具与方法，学习使项目结合经营目标，提供项目管理，协调和指导团队。
六西格玛绿带、黑带等词来源：黑带一词来源于跆拳道。
跆拳道有着严格的技术水平等级制度和晋级升段考核要求。
腰带的颜色代表着练习者的水平。
从低到高依次为白带（10级）、白黄带（9级）、黄带（8级）、黄绿带（7级）、绿带（6级）、绿蓝带（5级）、蓝带（4级）、蓝红带（3级）、红带（2级）、红黑带（1级或一品、二品、三品）、黑带（一段至九段）。
六西格玛专业人士的级别一般只有黑带大师（MBB）、黑带（BB）、绿带（GB），个别企业为了普及六西格玛知识，又设置了黄带（YB）。
回答一：1、黑带是专门搞六西格玛管理的。
他们一年要搞几个专题项目。
同时可能要搞几个专题项目。
而绿带不是专门搞六西格玛，而是在本工作岗位上负责一个六西格玛专题项目。
2、黑带脱产搞六西格玛工作两年后就回到原来单位，或者被提升搞管理工作。
绿带因为在岗位上搞六西格玛管理的专题项目，不存在工作调动。
3、有的单位规定，当领导必须通过绿带的培训，考试合格。
做成功六西格玛管理的专题项目。
但是，不一定要当黑带。
4、搞六西格玛专题项目的时候，黑带要辅导绿带，一个黑带可能要辅导几个绿带。
5、黑带培训的内容比绿带多。
黑带培训是带着六西格玛专题项目去接受培训的。
上一周理论课，回去工作三周。
再回来上一周课，再回去工作三周……这样一共三周课程一共三个月。
要通过一个专题项目，才能注册成黑带。
绿带培训时间短，主要根据专题项目需要进行培训的。
以上供参考。
如有不对，请指正回答二：绿带（GB-GreenBelt）：六西格玛绿带是组织中经过6西格玛管理方法与工具培训的、结合自己的本职工作完成6西格玛项目的人员。
带您认识六西格玛WORD文档
带您认识六西格玛六西格玛(Six Sigma) 6Sigma：一种灵活的综合性系统方法，通过它获取、维持、最大化公司的成功。
它需要对顾客需求的理解，对事实、数据的规范使用、统计分析，以及对管理、改进、再发明业务流程的密切关注。
这就是我们的6Sigma的定义，以之为基础，我们可以解释使用6Sigma对你组织进行改进的潜力。
已证实的6Sigma系统的好处多种多样，你能达到的“商业成功”的种类也很广泛，包括：· 减少成本。
· 提高生产力。
· 增加市场份额。
· 保留顾客。
· 减少周期循环时间。
· 减少错误。
· 改变公司文化。
· 改进产品/服务。
6Sigma其中一个特点是它将在企业内部培养出一批技术骨干，我们称之为黑带（Black Belt）与绿带（Green Belt）。
黑带和绿带会接受大量的6Sigma突破性改善的培训，这些培训包括了实施6Sigma改善活动DMAIC（D-定义、M-测量、A-分析、I-改善、C-控制）五个阶段中所需要的各种技术、方法、工具以及计算机软件的使用。
经过培训的黑带和绿带将成为企业内运用6Sigma技术进行改善和解决问题的专家，这些专家可能是以全职或兼职的方式领导及实施由管理层所指派的改善项目。
6Sigma成功的关键之一是对员工的培训，使员工具备基本统计知识并掌握改善工具的使用技巧。
六西格玛（6σ）概念于1986年由摩托罗拉公司的比尔·史密斯提出，此概念属于品质管理范畴，西格玛（Σ，σ）指统计学中的标准差。
旨在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数，防止产品变异，提升品质。
20世纪90年代发展起来的6σ（西格玛）管理是在总结了全面质量管理的成功经验，提炼了其中流程管理技巧的精华和最行之有效的方法，成为一种提高企业业绩与竞争力的管理模式。
该管理法在摩托罗拉、通用、戴尔、惠普、西门子、索尼、东芝行众多跨国企业的实践证明是卓有成效的。
六西格玛基本介绍富士康IE学院
六西格玛（Six Sigma）是在20世纪90年代中期开始被GE从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化的技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。
继而与GE的全球化、服务化、电子商务等战略齐头并进，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。
六西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种管理哲学。
什么是6σ质量管理方法6σ管理法是一种统计评估法，核心是追求零缺陷生产，防范产品责任风险，降低成本，提高生产率和市场占有率，提高顾客满意度和忠诚度。
6σ管理既着眼于产品、服务质量，又关注过程的改进。
“σ”是希腊文的一个字母，在统计学上用来表示标准偏差值，用以描述总体中的个体离均值的偏离程度，测量出的σ表征着诸如单位缺陷、百万缺陷或错误的概率性，σ值越大，缺陷或错误就越少。
6σ是一个目标，这个质量水平意味的是所有的过程和结果中，99.99966% 是无缺陷的，也就是说，做100万件事情，其中只有3.4件是有缺陷的，这几乎趋近到人类能够达到的最为完美的境界。
6σ管理关注过程，特别是企业为市场和顾客提供价值的核心过程。
因为过程能力用σ来度量后，σ越大，过程的波动越小，过程以最低的成本损失、最短的时间周期、满足顾客要求的能力就越强。
6σ理论认为，大多数企业在3σ～4σ间运转，也就是说每百万次操作失误在6210～66800之间，这些缺陷要求经营者以销售额在15%～30%的资金进行事后的弥补或修正，而如果做到6σ，事后弥补的资金将降低到约为销售额的5%。
为了达到6σ，首先要制定标准，在管理中随时跟踪考核操作与标准的偏差，不断改进，最终达到6σ。
现己形成一套使每个环节不断改进的简单的流程模式：界定、测量、分析、改进、控制。
★界定：确定需要改进的目标及其进度，企业高层领导就是确定企业的策略目标，中层营运目标可能是提高制造部门的生产量，项目层的目标可能是减少次品和提高效率。
六西格玛管理组织结构之六西格玛黑带大师.
六西格玛管理组织结构之六西格玛黑带大师企业实施六西格玛活动的首要关键任务是创建一个致力于流程改进的专家团队，并确定团队内的各种角色及其责任，形成六西格玛的组织体系。
这是实施六西格玛管理的基本条件和必备的资源。
以黑带团队为基础的六西格玛组织是实施六西格玛突破性改进的成功保证。
下图是六西格玛管理组织结构示意图。
六西格玛组织由高层领导、倡导者、资深黑带、黑带、绿带等构成。
前篇小编讲了六西格玛组织中的高层领导、倡导者，本篇我们来了解一下六西格玛资深黑带：六西格玛资深黑带六西格玛资深黑带（黑带大师）的职责在不同的企业有不同的规定。
例如：在通用电气公司，更多地强调其管理和监督作用；在霍尼韦尔（Ｈｏｎｅｙｗｅｌｌ）公司，六西格玛资深黑带（黑带大师）主要起协调作用，负责日程调整、项目领导和指导工具的运用。
两者都很有效。
在一些企业中，六西格玛资深黑带（黑带大师）更多的是扮演企业变革的代言人角色，其工作更加具有管理性质，因为他们经常负责在全公司或特定领域、部门开展六西格玛管理工作。
他们是六西格玛管理的高参兼专家，是运用六西格玛管理工具的高手，他们为倡导者提供六西格玛管理咨询，为黑带提供项目指导与技术支持。
六西格玛资深黑带的主要职责为：①担任公司高层领导和倡导者的六西格玛管理高级参谋，具体协调、推进六西格玛管理在全公司或特定领域、部门的开展，持续改进公司的运作绩效。
②担任培训师，为黑带学员培训六西格玛管理及统计方面的知识。
③帮助倡导者、管理者选择合适的人员，协助筛选最能获得潜在利润的项目。
④为参加项目的黑带提供指导和咨询。
⑤作为指导者，保证黑带及其团队保持在正确的轨道上，能够顺利地完成他们的工作。
⑥具体指导和协助黑带及其团队在六西格玛改进过程中完成每个步骤的关键任务。
⑦为团队在收集数据、进行统计分析、设计试验及与关键管理人员沟通等方面提供意见和帮助。
六西格玛资深黑带就先讲到这里，下期我们来继续讲解六西格玛管理组织结构中的黑带、绿带。
六西格玛绿带培训和6西格玛黑带培训的具体区别
六西格玛绿带培训和6西格玛黑带培训的具体区别（一）大多数情况下，让各个业务单元花两年时间培训一定数量的黑带和绿带是合理的。
但某些时候，例如，企业领导希望让员工产生一种紧迫感时，要求在第一年就培训出一定的数量和黑带也是合适的每个业务单元必须接受多次时间的培训？。
（二）企业推行六西格玛培训，6西格玛黑带是全职还是兼职？黑带应该是全职的，全职的黑带将来要从事领导岗位。
有时，某个企业希望培训一些兼职的黑带作为企业额外的资源，并且（因为种种原因）不希望他们像质量管理人员一样，总是全职的，但根据我们已有的经验，兼职的黑带完成项目的时间要长得多，在使用工具方面也不像全职的黑带那样富有成效。
（三）企业培养六西格玛黑带培训和6西格玛绿带培训分别要培训多长时间？培训黑带一般要四到五个星期的时间，其中四个星期用来进行DMAIC培训，一个星期则用来进行重要技巧和团队精神的培训。
绿带的培训通常需要10天。
确定最短的培训时间很重要，因为如果企业领导没有制定出明确的要求，很多业务单元会缩短培训时间。
（四）六西格玛绿带和6西格玛黑带的区别？绿带一般为兼职，可担任项目的核心团队成员，积极参与范围较大的黑带项目，并对该项目提供专业的建议。
黑带一般为专职，需要组建、指导和带领跨部门的改进团队，向管理层提供项目的优先选择，撰写项目章程和启动等的建议和指导，辅导绿带、黄带、及各领域业务专家，使用六西格玛工具与方法，学习使项目结合经营目标，提供项目管理，协调和指导团队。
六西格玛绿带、6西格玛黑带等词来源：黑带一词来源于跆拳道。
跆拳道有着严格的技术水平等级制度和晋级升段考核要求。
腰带的颜色代表着练习者的水平。
从低到高依次为白带（10级）、白黄带（9级）、黄带（8级）、黄绿带（7级）、绿带（6级）、绿蓝带（5级）、蓝带（4级）、蓝红带（3级）、红带（2级）、红黑带（1级或一品、二品、三品）、黑带（一段至九段）。
六西格玛专业人士的级别一般只有黑带大师（MBB）、黑带（BB）、绿带（GB），个别企业为了普及六西格玛知识，又设置了黄带（YB）。
我给大家讲讲精益六西格玛的那些带级
我给大家讲讲精益六西格玛的那些带级“黑带？绿带？傻傻搞不清楚？总是有客户咨询相关的问题，今天，我给大家系统的讲一下精益六西格玛的所有带级都是怎么回事”俞璇中国原创培训坚守者、知识与正能量传播者01—带级是什么？精益和六西格玛的带级命名与跆拳道的级别相似，从初级到高级依次命名为：•黄带Yellow Belt•绿带Green Belt•黑带Black Belt•黑带大师Master Black Belt02—带级如何定义？精益六西格玛的每一个带级都有着明确、严格和量化的定义，每一个带级都有理论知识和项目实践的双重要求，具体如下：黄带Yellow Belt•受众级别：全员普及•理论知识要求：普及型知识，了解基本精益和六西格玛思想，掌握简单改善工具•标准培训课程：两天标准课程•项目实践要求：黄带需要有能力负责完成部门内部自己工作领域内的持续改善项目CIP-Continuous Improvement Projects，且项目可衡量的经济收益不少于10万元绿带Green Belt•受众级别：团队负责人、部门助理经理以上•理论知识要求：学习基础的精益六西格玛理论模块、能够运用简单的精益六西格玛工具进行项目运作和管理；•标准培训课程：十天标准课程(在黄带基础上)•项目实践要求：绿带需要有能力负责并带领项目团队完成跨部门的（工厂/公司层面的）持续改善项目CIP-Continuous Improvement Projects，且项目可衡量的经济收益不少于20万元黑带Black Belt•受众级别：团队负责人、部门助理经理以上且有志发展成为资深职业经理人的人才•理论知识要求：学习完整的精益六西格玛理论模块、方法论，并且理解工具运用和计算的原理•标准培训课程：十天标准课程(在绿带基础上)•项目实践要求：黑带需要有能力负责并带领项目团队完成跨工厂/公司级（集团层面的）的持续改善项目CIP（Continuous Improvement Projects），且项目可衡量的经济收益不少于50万元•培训授课能力：黑带需要具备培训绿带和黄带的授课与辅导能力黑带大师Master Black Belt•受众级别：已通过了黑带认证并有志成为专业咨询培训师、或企业集团层面高级管理层、高级顾问的人才•理论知识要求：对精益六西格玛的所有理论知识都要有深入的理解，并且需要兼备管理方面的技能•标准培训课程：十天标准课程(在黑带基础上)•项目实践要求：黑带大师不仅需要具备负责和领导黑带项目的能力，还需要具备制定全集团改善战略及方向、为全集团所有部门提供项目辅导与战略咨询的能力•培训授课能力：黑带大师需要具备培训黑带、绿带和黄带的授课与辅导能力The ASQ Master Black Belt (MBB) certification is a mark of career excellence and aimed at individuals who possess exceptional expertise and knowledge of current industry practice. Master black belts have outstanding leadership ability, are innovative, and demonstrate a strong commitment to the practice and advancement of quality and improvement. Obtaining an ASQ MBB is acceptance and recognition from your peers.03—带级认证途径？现在有三种获得带级认证的途径，每种途径和认证的含金量当然有差别，请读者自行判断。
六西格玛绿带知识梳理2020
管理概论六西格玛管理的发展起源：1986年美国摩托罗拉正式实施：联合信号与通用现场管理：丰田--准时化（Just in time ，JIT ）中岛青一--全面生产性维护（Total productive maintenance ，TPM ）质量大师的贡献休哈特创立统计过程控制（SPC ）提出世界上第一张控制图PCDA （计划--执行--检查--处置）戴明（现代管理之父）戴明环--质量管理14要点1.制定改进产品和服务的目标和实施的计划，致力于超过竞争对手2.采用新的质量管理思想3.停止依靠大量的检验来提高质量（要通过首次做对）---产品质量是设计和生产出来的，不是检验出来的4.不要仅凭价格选择供应商，要以总成本最低为目标5.发现问题并致力于改进工作体制6.采用现代的在岗培训方法7.提升领导能力，采用新的领导方式8.消除员工的畏惧感9.打破部门封锁，倡导产品设计、销售、生产等部门团队合作10.消除那些要求员工做到零缺陷以及高生产力水准的口号、劝诫及目标，低质量和生产率是制度造成的而不是员工的问题11.取消工作定额，代之以领导职能强化12.消除各种影响员工为自己工作质量而自豪的障碍13.设立生动活泼的教育和自我提高计划14.建立使高层管理者能够推动每个员工按上述13条女里工作的机制费根鲍姆：全面质量管理克劳斯比：零缺陷1.质量应该符合要求，而不是“优良”或“优雅”2.质量是预防出来的，而不能通过检测得到3.绩效标准必须是零缺陷，而不是无限接近4.质量的度量是不符合需求所付出的代价，而不是指标朱兰(质量改进三部曲)1.质量策划quality Planning2.质量控制quality control3.质量改进quality improvement石川馨因果图/鱼骨图5M1E头脑风暴法田口玄一田口方法1.线外质量控制2.线内质量控制3.计量管理技术4.试验设计技术稳健性质量robust quality提出质量损失函数（QLF ，Quality loss function ），把质量和经济两个范畴统一起来，为质量波动的定量分析奠定基础六西格玛的概念和核心理论基本概念σ，统计学用来表示标准差，即数据的离散程度流程的σ越高，该流程输出的产品或服务满足顾客要求的程度就越高，也就是缺陷就越少六西格玛在统计意义上来讲为3.4DPMO （defects per million opportunities ）----考虑分布中心相对公差中心漂移±1.5西格玛六西格玛的目标：研究影响过程输出的关键因素，使过程趋于目标值并减少波动，追求完美，追求零缺陷六西格玛管理的含义：1.获取竞争优势的战略：六西格玛的本质是通过管理创新和技术创新构建组织的核心竞争力2.持续改进的活动：并不一定要达到六西格玛水平的质量，而在于对过程进行突破性改进和创新3.科学的问题解决方法体系：是一整套业务改进方法体系4.六西格玛管理文化：企业实施六西格玛，需要打造顾客导向、持续改进、勇于变革、数据说话的六西格玛管理文化六西格玛管理的作用1.问题解决和成本降低：解决困扰组织的重要而复杂的难题，降低不良质量成本2.文化变革：建立持续改进和创新的组织文化，消除沟通壁垒3.战略实施：全面提升组织的核心竞争力和经营管理成熟度1.提高顾客的满意度2.减少缺陷错误，降低风险和成本3.改进产品及服务，使企业获得持续的成功4.加快改进的速度4.员工发展：培养下一代领导者，促进员工职业生涯发展六西格玛设计（Design for six sigma,DFSS ）DMAIC(界定define ，测量measure ，分析analyze ，改进improve ，控制control)消除过程缺陷和无价值作业六西格玛管理核心理念1.高层领导的作用（最关键的一点）：自上而下的管理活动基本职能：确定使命、愿景、价值观重要职能：领航和引导2.顾客驱动与顾客满意（最基本的价值观）：一切以客户满意和为顾客创造价值为中心3.组织和员工的学习4.基于数据和事实的管理（是现代管理与传统经验管理的分水岭）5.无边界合作与突破性过程改进：面向业务过程，聚焦于过程的突破性改进6.注重结果和价值创造六西格玛管理的组织与推进六西格玛领导力高层领导是决定其兴衰成败的关键使命愿景价值观（组织文化的核心）最高管理层的作用1.制定2-5年六西格玛的战略目标（包括财务、顾客、市场、关键业务流程、员工成长等方面）2.授权一个推进小组责任：定义并管理六西格玛在组织中的形象，以及如何将其要求和利益传递给他人重要工作：确定六西格玛推进的整体目标，编制预算，制定六西格玛推进政策和建立基础架构，确保与最高管理层的战略相吻合3.制定推进方案：推进小组由最高管理层负责管理（一般倡导者任组长）4.领导层亲身参与六西格玛管理的根本目的是改善组织经营业绩六西格玛价值观与企业文化价值观1.以顾客为中心：强调“倾听顾客的声音（VOC ）”2.基于数据和事实的管理：强调用数据和事实说话3.聚焦于过程改进：过程是采取改进行动的主要对象4.有遇见的积极管理5.无边界合作：消除职能、层级之间乃至合作伙伴之间的沟通壁垒6.追求完美，容忍失败高层领导应该将六西格玛价值观融入到企业原有的价值观，变革企业文化六西格玛战略战略是指组织为适应未来环境的变化，追求长期生存和发展而进行的整体谋划和决策。
六西格玛入门
何谓6西格玛质量
一个公司的产品质量是这家公司整个营运的结果，影响的因素 很多，错综复杂。Motorola公司用6西格玛质量标出其目标，使 复杂的问题变的容易了解。在Motorola，6西格玛质量水准的意 义如下： 1. 3.4PPM(不良率或缺点数为百万分之三点四) 2. 99.99966%产品为无缺点。 3. 提供一个与竞争者比较的基准，为TQM提供一个衡量的基准。 4. 可以了解距离无缺点有多远。
以流程为重。 无论是设计产品，或提升顾客满意，6 西格玛都把流程当作是通往成功的交通 工具，是一种提供顾客价值与竞争优势 的方法。
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6西格玛的主要原则(五)
主动管理。
企业必须时常主动去做那些一般公司常 忽略的事情，例如设定远大的目标，并 不断检讨；设定明确的优先事项；强调 防范而不是救火；常质疑「为什么要这 么做」，而不是常说「我们都是这么做 的。」
方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化技术， 并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发 工具。继而与全球化、产品服务、电子商务等战略齐头并进， 成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。6西 格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开 发设计的标尺，追求持续进步的一种质量管理哲学。
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成功事例(一)
GE公司Jack Welch 6西格玛"是GE从来没有经历过的最重要的发展战略。 1995年末开始推行6西格玛； 推行西格玛节约的成本收益3亿美圆/1997、7.5亿美圆/1998、15亿美圆/1999； 利润率从13.6%/1995提高到16.7%/1998 市值突破30000亿美圆 Jack Welch 先生为GE制定的三大发展战略：6西格玛、产品服务、全球化，使GE
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六西格玛黄带、绿带、黑带区别以及适合学习对象
①黄带（Yellow Belt ）：普及教育——只要求对六西格玛有初步的了解，知道有哪些知识概念和工具，没有应用能力方面的要求。
适合人员：一线员工
②绿带（Green Belt ）：需要取得绿带考试合格——要求对六西格玛有进一步的了解，参加完整的绿带培训，能够使用所有相关工具（DOE 、SPC 、MSA 、FMEA 、QFD 、MINITAB ）。
适合人员：企业中高层管理及技术人员（生产、品质、工程部工程师，主管，经理及技术人员）
③黑带（Black Belt ）：获得绿带，完成黑带考试并合格，并至少为一间企业作出质量管理——要求对六西格玛有深入的了解，参加完整的黑带培训，并独立完成至少1个黑带项目，能够使用所有相关工具，对工具计算原理等有深入了解。
由于黑带一般为全职，所以对项目管理，沟通技巧等soft skill 有一定要求。
适合人员：企业中高层管理及技术人员（生产、品质、工程部工程师，主管，经理及技术人员）。