新时期高校后勤管理经营模式的解读
新时期深化高校后勤管理改革之管见
新时期深化高校后勤管理改革之管见目前，高校的后勤改革已经取得明显成绩，改革发展观念不断深入人心，管理工作日趋规范，服务保障更加到位有力，后勤各项经济实体发展进入良性循环，为高校正常的教学、科研和师生生活秩序提供了坚实的保证，做出了积极贡献。
但是，随着高等教育的快速发展，高校办学规模、办学水平进一步的扩大与提高，对后勤服务保障工作提出了新的任务和要求。
后勤作为服务保障部门，在高校改革发展的进程中，要正确认识面临的新形势，解决好突显的热点、难点问题，及时跟进提高后勤保障与服务水平，促进高校又好又快的健康发展。
一、高校后勤深化管理改革面临的新形势（一）高等教育快速发展，给后勤管理改革带来新的机遇近几年来，随着我国高等教育的快速发展，高等院校的办学规模不断扩大，办学水平逐步提高，学校基础设施不断完善，教学科研同步发展，学生数量大幅度增加，给后勤保障与服务工作提供了较为完善的设施条件，增强了校内服务市场活力，较大幅度的增加了服务项目。
（二）资金不足和物价上涨，给后勤管理改革带来新的挑战国家实行高等教育扩招政策，促使高校在短时期进行基础设施的密集建设，且受财力制约，大都是负债建设，导致部分高校资金压力凸现。
加之，近一时期以来，物价上涨迅速，给本来就资金紧张的高校后勤工作带来新的困难。
后勤是学校的高消费部门，高校每年的经费支出，后勤方面占有相当大比重。
高校资金不足和物价上涨，致使后勤工作的正常运转压力倍增。
特别是在水、电等基本保障项目上，资金困难的影响更是日趋严重，已成为制约后勤发展的重要瓶颈。
如何采取有效措施，选准新的管理改革切入点，挖潜增效，开源节流，缓解资金压力，成为高校后勤深化改革的现实要求。
（三）高校分配制度改革的不断深化，给后勤管理改革带来新的压力目前，大部分高校在分配制度改革方面，都实施了较大动作。
校内的收入两极分化日趋严重。
后勤职工因职称较低，收入又不及别人，逐渐产生低人一等思想和感觉被抛弃、轻视。
高校后勤社会化服务与经营管理的探讨
高校后勤社会化服务与经营管理的探讨摘要：高校后勤社会化服务与经营管理是当前高校后勤管理领域的热点问题。
通过对高校后勤社会化服务与经营管理的研究，探讨了高校后勤社会化服务与经营管理的现状、存在的问题以及未来的发展方向。
研究发现，高校后勤社会化服务与经营管理在实践中存在着诸多问题，如服务质量不稳定、服务价格不透明、服务内容单一等。
针对这些问题，本文提出了一些解决方案，包括建立完善的服务质量评估体系、加强服务价格的透明度、拓展服务内容等。
同时也将更加注重服务的社会化和市场化。
关键词：高校管理；后勤管理；社会化管理；经营管理前言：高校后勤社会化服务与经营管理是当前高校后勤管理领域的热点问题。
随着高校规模的不断扩大和服务需求的不断增加，高校后勤管理面临着越来越大的挑战。
传统的高校后勤管理模式已经无法满足现代高校的需求，因此，高校后勤社会化服务与经营管理成为了高校后勤管理的重要方向。
本文旨在通过对高校后勤社会化服务与经营管理的研究，探讨高校后勤社会化服务与经营管理的现状、存在的问题以及未来的发展方向。
本文首先介绍了高校后勤社会化服务与经营管理的概念和意义，然后分析了高校后勤社会化服务与经营管理的现状和存在的问题。
接着，本文提出了一些解决方案，包括建立完善的服务质量评估体系、加强服务价格的透明度、拓展服务内容等。
最后，本文对高校后勤社会化服务与经营管理的未来发展进行了展望，认为未来高校后勤社会化服务与经营管理将更加注重服务质量和服务内容的提升，同时也将更加注重服务的社会化和市场化。
一、高校后勤社会化服务与经营管理的研究背景高校后勤社会化服务与经营管理是当前高校管理领域的一个热门研究课题。
随着高校规模的不断扩大和发展，后勤服务的重要性日益凸显。
传统的高校后勤服务模式已经难以满足日益增长的需求，因此，引入社会化服务成为了一种解决方案。
高校后勤社会化服务是指将高校后勤服务外包给专业的服务机构或企业，通过市场化的方式进行管理和运营。
浅谈新时期高校后勤管理创新思维
浅谈新时期高校后勤管理创新思维新时期高校后勤管理创新思维是指在当前快速发展的信息化与数字化时代，高校后勤管理部门需要以创新思维为导向，适应新时代的需求和挑战，推动高校后勤管理工作的提高和发展。
本文将从新时代特点、高校后勤管理现状和创新思维三个方面进行浅谈。
一、新时代特点新时代以信息化和数字化为特征，科技的迅猛发展给各行各业带来了巨大的变革和挑战，高校也不例外。
新时代高校后勤管理面临的特点主要有以下几个方面：1. 多元化需求：学校中的师生员工群体越来越多元化，需求也越来越多样化。
如何满足不同人群的需求，是新时代高校后勤管理的重要挑战。
2. 信息化发展：随着信息技术的不断进步，高校后勤管理需要充分利用互联网、大数据等工具，提高工作效率和信息化水平。
3. 环境保护：新时代对环境保护提出了更高要求，高校后勤管理需要注重节能减排、可持续发展等环保理念。
二、高校后勤管理现状在浅谈高校后勤管理创新思维之前，我们先来了解一下当前高校后勤管理的现状。
1. 传统模式：很多高校后勤管理还停留在传统的模式上，工作流程繁琐，效率低下。
传统的报修流程需要填写纸质表格、多次传递文件等，浪费时间和精力。
2. 信息化水平不高：由于信息化水平不高，很多高校后勤管理部门无法及时获取所需的信息，无法做到精细化管理。
3. 缺乏创新意识：很多高校后勤管理部门缺乏创新意识，难以应对新时期的挑战和需求。
三、创新思维在新时期的高校后勤管理中，创新思维成为关键。
创新思维是指以创新为导向，敢于尝试新方法、新理念，寻找新的解决问题的途径。
下面分别从管理体制、信息化建设和服务理念三个方面来探讨创新思维。
1. 管理体制创新高校后勤管理部门要注重改革管理体制，建立有效的组织结构和管理模式。
可以尝试引入市场机制，实行内部竞争，增强管理活力和创造力。
要加强与其他部门的协作，打破各部门之间的信息孤岛。
建立跨部门的协作机制，共享资源和信息，提高整体绩效。
2. 信息化建设创新信息化建设是提升高校后勤管理水平的关键步骤。
浅谈新时期高校后勤管理创新思维
浅谈新时期高校后勤管理创新思维随着社会的发展和教育的普及，高校后勤管理的工作也越来越重要，以往教育管理者普遍关注的是教育质量和办学规模，而忽略了高校后勤管理的重要性。
在新时期，随着社会经济的不断发展，后勤管理也面临着新的挑战和机遇。
本文从创新的角度，浅谈新时期高校后勤管理的思维方式。
一、全面贯彻创新理念高校后勤管理创新的重要前提是要全面贯彻创新理念，不断推进学校治理体系和治理能力现代化。
后勤管理工作要深入思考，不断探索前进的方向，积极创新，以适应新时期高校后勤管理工作的需要。
同时在实践中，注重创新思想，灵活应对变化，寻找最佳的解决方案。
只有贯彻创新理念，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
二、注重数字化发展数字化发展是当今时代的主题，对高校后勤管理工作来说也不例外。
后勤管理工作早已追求数字化管理，以提升工作效率和服务质量。
因此，高校后勤管理者必须要有一定的数字化意识，充分利用现代信息技术手段，对后勤管理工作进行全面数字化设计和管理，以提高信息化处理效率、降低成本，更好地服务广大师生。
三、发挥科技创新优势科技创新不仅是推进社会发展的重要推动力，也是高校后勤管理工作创新的重要来源。
高校后勤工作要尤其注重科技创新优势的发挥，加强与高端技术企业的合作，拥有更加先进的装备和技术，提高后勤管理人员的专业技能，以提高管理水平、更好地服务广大师生。
四、注重用户需求高校后勤管理的最终服务对象是广大师生，他们的需要和要求是参考标准。
因此，后勤管理工作要以用户为中心，注重用户需求，积极探索校内服务模式，加强与师生通讯交流，提升服务质量和满意度，增强师生对学校后勤管理工作的认同感。
总之，新时期高校后勤管理的创新思维方式，应该注重贯彻创新理念，加强数字化发展，发挥科技创新优势和注重用户需求。
只有这样，才能更好地适应变化和挑战，提高后勤管理工作的水平，更好地服务广大师生。
高校后勤管理现代化的路径解析
高校后勤管理现代化的路径解析随着社会的发展和高等教育的普及，高校后勤管理也面临着新的挑战和机遇。
现代化的高校后勤管理不仅仅是简单的提高效率和节约成本，更需要与时俱进、创新求变，做到科学管理、智能化运营、服务数字化，以满足各方面的需求和提升高校的整体竞争力。
一、现代化的高校后勤管理需求1. 创新科学管理：传统的高校后勤管理存在着诸多问题，如信息不畅、管理不规范、资源浪费等。
现代化的高校后勤管理需要以科学的手段进行管理，提高效率、优化资源配置、减少浪费，实现经济效益和社会效益的双赢。
2. 智能化运营：高校后勤管理涉及到众多的运营环节，包括食堂管理、校园环境维护、物资采购等。
智能化运营可以通过信息化系统实现对各项运营活动的全面监控和数据分析，从而提高管理效率和减少人为失误。
智能化运营也可以提供更便捷的服务和更优质的体验，满足师生员工的需求。
3. 服务数字化：随着信息技术的飞速发展，高校后勤管理也需要实现服务的数字化，包括网络化的物资采购、在线的报修系统、智能化的食堂结算等。
数字化服务可以提供更加高效的管理和更加便捷的服务，同时也可以为高校后勤管理提供更多的数据支持和决策参考。
1. 推动信息化建设：信息化是现代化的高校后勤管理的基础和前提。
高校可以通过建设信息化系统，实现对后勤管理的全面覆盖和全面监控。
通过管理信息系统和数据分析平台，实现对后勤管理各个环节的数据采集、分析和利用，为管理决策提供强有力的支持。
2. 强化科学管理：科学管理是现代化的高校后勤管理的核心。
高校可以通过引入先进的管理理念和管理工具，实现对后勤管理的规范化、精细化和系统化。
高校也可以通过加强对后勤人员的培训和管理，提高其专业素养和服务意识，为高校后勤管理的现代化奠定坚实的基础。
3. 推进智能化运营：智能化运营是现代化的高校后勤管理的重要途径。
高校可以通过引入物联网技术、大数据分析技术和人工智能技术，实现对后勤运营的智能管理和智能调度。
高校后勤社会化改革的模式分析与研究
高校后勤社会化改革的模式分析与研究一、引言高校后勤管理是指高校为了保障全校师生的教学、科研和生活需要而进行的各项服务活动。
随着高校规模的扩大和现代化管理的要求，高校后勤管理也在不断进行改革和创新。
而在高校后勤管理中，如何实现社会化改革是当前亟待解决的问题之一。
本文将围绕高校后勤社会化改革的模式进行分析与研究，探讨高校后勤社会化改革的意义、模式和实施策略。
二、高校后勤社会化改革的意义高校后勤社会化改革是指将原本由高校自身管理的后勤服务转交给社会化机构进行管理和运营。
社会化改革的意义主要包括以下几点：1. 提高服务水平。
社会化后勤服务机构通常具有更加专业化和规模化的运营能力，能够更好地满足师生的各项需求，提高服务水平。
2. 降低成本。
社会化后勤服务机构通过规模效应和专业化运营，可以降低成本，提高资源利用效率，实现成本控制。
3. 提高管理效率。
社会化机构对后勤管理的专业化和标准化运营，有望提高后勤管理的效率和质量。
4. 推动高校管理现代化。
社会化改革可以帮助高校实现管理的现代化，建立科学、规范、高效的管理体系。
5. 释放高校资源。
通过社会化改革，高校可以将更多的精力和资源聚焦在教学、科研和人才培养等核心任务上，提高办学水平和竞争力。
高校后勤社会化改革的模式主要包括政府引导型、市场竞争型和混合模式。
1. 政府引导型政府引导型模式是指由政府引导和组织高校后勤服务的社会化改革。
政府可以通过政策扶持、购买服务等方式，引导专业化企业和社会组织参与高校后勤服务的运营。
这种模式下，政府在改革制度、推动政策、提供公共服务等方面发挥着重要作用，形成政府主导、社会参与、市场运作的格局。
政府引导型模式的优点在于政府有能力和资源调动社会力量，推动社会化改革的顺利实施，可以形成相对稳定的市场环境和制度框架。
但是政府引导型模式也存在一些问题，如政府主导容易导致效率低下和资源浪费，政策扶持需要长期投入和稳定预算等。
2. 市场竞争型市场竞争型模式是指通过市场机制推动高校后勤服务的社会化改革。
浅谈新时期高校后勤管理创新思维
浅谈新时期高校后勤管理创新思维随着社会的不断发展和高校规模的不断扩大，高校后勤管理面临着越来越多的挑战和问题。
在新时期，高校后勤管理需要不断创新思维，适应新的需求和挑战。
本文就浅谈新时期高校后勤管理创新思维进行探讨。
一、深入了解高校的特点和需求高校后勤管理需要深入了解高校的特点和需求，实现个性化管理。
每个高校都有其独特的文化、发展方向和需求，后勤管理需要根据不同高校的实际情况，制定具体的管理策略和方案。
有些高校更加注重科研和创新，后勤管理就需要更多地支持科研工作；有些高校更注重学生的生活和体验，后勤管理就需要更注重学生服务和体验。
二、整合资源，提高效益在新时期，高校后勤管理需要借鉴先进的管理理念和方法，整合资源，提高效益。
传统的后勤管理往往存在资源分散、利用率低的问题，需要结合现代管理理念，整合各种资源，提高资源利用效率。
可以采用信息化管理手段，提高管理的效率和质量；可以进行资源共享，避免资源浪费；可以引入市场化机制，提高后勤服务的质量和效益。
三、注重环保和可持续发展在新时期，高校后勤管理需要注重环保和可持续发展。
随着社会对环境保护和可持续发展的要求越来越高，后勤管理也需要跟进。
可以加强对能源、水资源、土地等资源的节约利用；可以开展环保宣传和教育，提高师生的环保意识；可以推行绿色后勤管理，减少对环境的污染和破坏。
四、提升服务意识和水平在新时期，高校后勤管理需要不断提升服务意识和水平，实现优质服务。
后勤管理不仅仅是提供基本的支持和保障，更要注重服务品质和服务体验。
可以通过加强培训，提高后勤人员的服务水平；可以优化服务流程，提高服务效率和质量；可以引入客户满意度评价机制，及时了解服务的不足和改进空间。
五、创新管理模式和手段在新时期，高校后勤管理需要不断创新管理模式和手段，提高管理效率和效果。
可以通过引入先进的管理理念和方法，打破传统的管理模式；可以结合互联网+、大数据等新技术手段，提高管理效率和效果；可以借鉴企业的管理经验，引入市场化机制，提高管理的灵活性和适应性。
浅谈新时期高校后勤管理创新思维
浅谈新时期高校后勤管理创新思维随着社会的发展和高校规模的不断扩大，高校后勤管理也面临着新时期的挑战和变革。
为了适应新形势，高校后勤管理需要创新思维，以提高效率、降低成本、提升服务质量。
高校后勤管理需要转变传统的思维方式。
过去，高校后勤管理主要以维护校园秩序和保障基本设施为主，往往忽视了学生和教职员工的需求。
现在，高校后勤管理需要倾听和尊重用户的声音，以用户需求为导向，为用户提供个性化的服务。
可以通过线上平台和问卷调查等方式，收集用户的意见和反馈，根据用户的需求来优化后勤管理的方案。
高校后勤管理需要引入先进的信息技术。
随着信息技术的发展，后勤管理可以通过智能化和自动化的手段来提高效率和质量。
可以引入物联网技术，对各项设施设备进行监控和管理；可以建立电子化的物资管理系统，实现物资的自动订购和库存管理；可以利用大数据分析，为后勤管理提供科学的决策依据。
通过信息技术的应用，可以减少人力成本、提高工作效率。
高校后勤管理需要加强与社会资源的合作。
后勤管理不仅涉及校内设施和服务，还需要与外部资源进行有效的对接。
可以与周边企业合作，共享一些设施和服务，提供更多的选择和便利；可以与政府合作，争取相关政策和资金支持。
通过与社会资源的合作，高校后勤管理可以更好地满足用户的需求，提供更优质的服务。
高校后勤管理需要注重人才培养和团队建设。
一个良好的后勤管理团队是后勤工作顺利进行的基础。
为了提高管理水平和工作效率，高校后勤管理需要重视人才的引进和培养。
可以通过组织培训和交流活动，提升员工的专业素养和团队合作能力；可以建立激励机制，增强员工的工作积极性和创造性。
通过人才培养和团队建设，高校后勤管理可以有更强的执行力和适应力。
新时期的高校后勤管理需要创新思维，以适应社会发展的需求。
只有不断引入新的管理理念和技术手段，注重用户需求、加强与社会资源的合作，同时重视人才培养和团队建设，才能提高后勤管理的效率和质量。
高校后勤管理的创新思维是一个长期的工作，需要不断地学习和探索，以不断提升服务水平和用户满意度。
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新时期高校后勤管理经营模式的解读一、高校后勤社会化改革中高校后勤管理模式的演变（一）我国高校后勤社会化的历史沿革。
新中国成立后，我国高校完全依靠国家财力，自办后勤。
改革开放以后，高等教育事业发展迅速，后勤保障能力和质量逐渐成为制约我国高等教育事业发展的瓶颈。
1985年《中共中央关于教育体制改革的决定》提出：“高等学校后勤服务工作的改革，对于保证教育改革的顺利进行，极为重要。
改革的方向是实行社会化。
”这是高校后勤社会化改革的第一次提出。
1999年11月2日，第一次全国高校后勤社会化改革工作会议在上海召开；2000年1月14日，国务院办公厅转发教育部等部门《关于进一步加快高等学校后勤社会化改革的意见》。
以此为标志，一场轰轰烈烈的高校后勤社会化改革席卷中华大地。
（二）各高校在改革过程中经营管理模式的演变。
十年来，各高校审时度势，结合自身实际，就推进后勤改革、提高服务质量，进行了积极探索，为学校的稳定和发展作出了积极贡献；同时也积累了大量高校办后勤的经验，为进一步深化改革奠定了坚实的基础。
各高校后勤管理经营模式大体上经历了两次重大改变，1．甲乙方的第一次剥离。
2000年，根据教育部等六部委下发的《关于进一步加快高等学校后勤社会化改革的意见》及国务院的要求，多数高校成立了校内后勤服务实体（后勤集团或后勤总公司），实现了后勤服务体系与学校行政管理体系和事业编制的相对剥离，普遍实行了“模拟甲乙方的校内分开型”管理体制。
即后勤管理处作为甲方是学校的后勤行政管理部门，后勤集团作为乙方是学校后勤服务实体，两个机构同时向学校负责。
后勤管理处代表学校将学校后勤经营服务职能以契约形式整体委托给后勤集团，并对后勤集团的经营服务情况进行监督，后勤集团根据提供经营服务的内容和质量合理取费。
这次改革，不仅增强了后勤服务体系自身的实力，同时由于甲乙方分开所带来的服务实体的灵活性，为吸引和积累更多的后勤资源创造了条件，从而为高校扩招和办学规模的扩大提供了有力的后勤保障。
2．新一轮的后勤模式改革。
经过前一次剥离，大多数高校后勤集团得到了很好的发展，为教学、科研的正常开展及师生员工的日常生活提供了较好的后勤服务，确保了学校日常工作有序进行。
但是，随着高校办学规模的逐步稳定和高校自身经济条件的改善，这种简单甲乙方分离体制已明显不适应高校事业发展对后勤服务保障的需求。
实践证明，这种“模拟甲乙方”管理体制存在许多弊端：一是分而不离，作为后勤服务实体的乙方，并未建立现代企业制度，实质上仍是学校的内设机构；二是甲乙方主体地位不平等，乙方最终要“以学校大局为重”，听命于甲方；三是甲乙方关系不顺畅，甲乙方从不同的角度出发必然发生分歧和利益冲突，加上甲乙双方同为学校内设机构，并无独立的法人地位，极易造成双方关系不顺畅，甚至矛盾突出；四是增加了中间环节和运行成本，学校对后勤服务实体的管理都要通过后勤管理部门来进行，而在机构设置上，后勤服务实体和后勤管理部门都是学校的二级单位，增加了学校的管理成本。
为此，全国许多高校做出了新的探索和选择，进一步优化后勤服务实体和经营职能。
基本方式有以下几种：一是完全外包形式，引入社会上完善的服务体系，把后勤服务实体全部推入社会，实行市场化运作。
二是提高自身条件，按现代企业制度注册具有独立法人地位的经济实体，将校内服务实体融入社会服务业；三是甲乙方重新合并，通过机构调整，进一步加强后勤的保障功能。
也有很多高校把三者有机结合在一起。
在退出纯经济属性和弱势服务项目基础上，集中发展校内后勤服务的公益性和强势服务项目。
这次改革是上一轮改革的延续，但比上一轮改革更坚决、更完善、更符合实际。
经历了上一轮改革的摸索和发展，高校后勤不仅有了一定的实力，积累了不少经验，更重要的是对后勤改革有了新的观念和认识。
同时，经过改革实践检验，高校后勤自身对后勤服务内容和项目也进行了一次很好的筛选，对哪些是优势，哪些是劣势，哪些该自己做好，哪些可以交给社会等等，也都有了基本的判断。
所有这些，有利于推动高校进一步优化后勤管理和服务模式，并重新构建新型的后勤保障服务体系。
二、结合我校实际，浅谈新时期高校后勤管理模式的实践探索1、我校后勤社会化改革的简要回顾。
沐浴着全国高校后勤社会化改革的春风，按照全国高校后勤社会化改革会议精神要求和省教育厅有关规定，吉林农业大学结合后勤工作实际，积极探索新模式、新思路和新途径，稳步推进后勤社会化改革步伐。
2000年，我校改革后勤工作思路，进行了后勤社会化改革的初步探索，打破了完全靠学校吃饭的局面，积极与社会接轨，按照谁投资、谁受益的原则，向社会公开招标，引进社会资金1600万元新建了食堂、宿舍，开辟了社会化新路子。
2001年5月，根据《吉林省高等学校后勤社会化改革总体方案》文件精神，学校积极推进社会化改革进程，成立后勤总公司，服务范围覆盖饮食、动力、基建维修、宿舍管理、校园管理、交通、通讯、物业管理、幼儿教育等方面。
后勤办与后勤总公司形成了甲乙方的经济契约关系。
后勤总公司实现企业化管理，一方面学校给予后勤总公司一定的扶持政策，另一方面后勤总公司为学校教学科研提供服务保障。
后勤总公司的成立标志着我校管理与服务、甲方与乙方彻底分开，后勤社会化改革迈出了实质性的步伐，实现了后勤服务的经营人员和相应的资源从学校行政管理系统中分离出来。
10月，省教育厅后勤社会化检查组来我校对后勤社会化改革工作进行了检查验收并对我校完成目标管理情况给予肯定。
11月，我校后勤社会化改革工作被省教育厅评为全省高校第一名，并在全省高校后勤社会化工作会议上做了经验发言。
2004年，为进一步推进社会化改革，实现后勤服务与市场接轨，学校开始把部分服务实体向成熟的社会单位转移。
顺利实现了家属区供电管理向供电公司的移交，摆脱了困扰我校多年的线损、收费及用电分类等问题；通过公开招标，引进社会企业，转变了农大幼儿园的经营管理体制；2005年完成了供水、供暖向社会部门的移交。
对自来水进行了工程改造，从此农大人喝上了放心水；供暖工作交由净月热力公司管理，至此，我校后勤社会化改革迈出了新的步伐。
12月，我校被评为全国高等院校后勤工作先进单位。
2006年，学校深化内部管理体制改革，撤销后勤总公司，成立后勤集团，集团下设办公室、财务室、饮食服务公司、公寓服务公司、校园服务公司、运输服务公司以及基建维修中心、物业管理中心、商贸中心、供水中心等10个部门。
集团立足于建立健全现代企业制度，提高服务功能，增强竞争能力，进一步完善了内部管理机制、健全用工制度、工资制度、财务制度、补助制度、奖金分配制度、就业保险制度等，建立了自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的企业运营机制，构建运转高效、行为规范、服务良好、适应事业发展的新型后勤保障体系。
通过开展优质服务工作，进一步强化了为学校教学科研和广大师生服务的宗旨，在服务手段、服务水平、服务质量上有了较大转变，注重解决一些与师生密切相关的实际问题，规范服务行为、服务程序，努力构建后勤系统“素质佳、作风良、服务优、效率高”的服务环境，取得了好的实效。
我校的后勤集团的成立实现了社会化改革中我校后勤甲乙方的第一次剥离，在发展过程中为我校教学、科研的正常开展以及师生员工的日常生活提供了较好的后勤服务，为学校的快速发展提供了强有力的保障，发挥了不可磨灭的作用。
但是，正如前面所讲过的：随着学校办学规模的逐步稳定和自身经济条件的改善，这种简单甲乙方分离体制已明显不适应高校事业发展对后勤服务保障的需求，后勤社会化管理模式的第二次转变势在必行。
2008年10月，学校党委在组织充分调研和论证的基础上，将原有的后勤管理处和后勤集团调整为基建规划处和后勤保障处，取消了甲乙方关系，我校的后勤社会化改革又进入新的发展阶段。
可能很多人不理解，认为这样做是重走十年前的老路，是社会化改革的一次回潮，是改革不成功的表现。
其实不然，我认为：从表面上看，这种管理体制好象是一分为二后再合二为一，似乎是简单的复原。
而实际上，这种合二为一并不是简单的合并，它是在原有基础上更高层次的整合。
目的在于使资源配置更加合理，指挥更加顺畅，行动更加快捷，保障更加高效。
合二为一后的后勤运行机制仍然是企业化运行。
“后勤一体化”管理体制绝不是要回到过去的总务处模式，而是要实行统一管理的企业化运行机制。
后勤保障处实行“统一领导、集中管理、授权审批、分类核算”的财务管理制度，强化成本核算；通过后勤全员定岗、定责、定酬，实行严格的工作考核评估制度和科学合理的奖励惩罚制度，工资收入与工作表现挂钩，提高后勤职工的工作积极性；整合后勤人、财、物资源，科学设定经费指标，提高后勤管理水平，为全校师生提供优质服务保障，并积极开拓新的经济增长点，努力提高后勤经济效益。
我校采取这种管理模式主要基于如下考虑：2、我校后勤集团还不具备注册独立法人的条件。
我校后勤的人员结构极其复杂，包括事业编职工、人事代理职工、集体职工、农场职工多种身份，农场改制后，后勤又承担了大部分农场职工的分流工作。
一方面致使后勤人员不可能从学校完全剥离，另一方面致使后勤集团的团队整体素质处在一个相对较低的层次，不能适应现代企业管理的需要，没有一个高素质的团队，何谈把企业做大做强。
如果企业不能做大、不能形成规模效益，在学校这个半封闭的市场，随着企业运营成本的增加，在学校维持稳定的情况下，企业的经济效益已不能满足企业自身发展的需要。
3、完全外包的形式暂时是行不通的。
自2004年起，我校逐步把水、电、暖、幼儿园纳入社会体系，2008年我校又把家属区物业管理委托社会物业公司，今年又把所有学生公寓和部分教学办公楼对外公开招标，引入社会保洁公司进行保洁服务。
这些完全社会化的服务有一个共性就是：社会上有相对较成熟的企业，社会化后能够提供更好的服务，并且不是衣食住行等涉及到学校稳定的基本保障服务。
然而像食堂、公寓等与学校稳定息息相关、与师生联系密切的实体，在社会上没有形成成熟企业的情况下，不易盲目外包。
因此、我校采取了后勤一体化，甲乙方合并，提高保障能力，保留经营性单位经营方式，在条件成熟的前提下逐步外包的经营管理模式，但这种经营管理模式能否很好地满足学校事业发展对后勤服务的要求，其内部各要素运行能否达到预期的目的，不仅需要从理论上加强探讨和完善，更需要不断在实践中加以检验和修正。
但在目前高校自有服务体系与社会服务体系无法完全并轨的情况下，这种探索未必不是一条出路。
三、关于后勤社会化改革的几点思考1、社会化是后勤改革的必由之路。
1985年《中共中央关于教育体制改革的决定》提出高校后勤改革的方向是社会化，经过20多年的实践证明，高校后勤改革的社会化方向是正确的，刚刚颁布的《国家中长期教育改革和发展规划纲要》也明确指出要“推进高校后勤社会化改革”因此后勤社会化改革的道路必须继续走下去，任何迟疑、等待观望、止步不前的言行都是不正确的。