项目团队管理 ppt课件
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项目管理培训课件完整版PPT
项目风险失控问题及解决方案
·
1. 原因分析： 风险失控可能是由于风险识别不足、评估不准确或应对措施不当等原因。
项目风险失控问题及解决方案
01
1. 全面风险识别： 识别项目中可能出现的所有潜在风险，并进行分类和评估。
2. 风险应对计划： 为每个风险制定相应的应对措施和计划，确保风险发生时能够及时处理。
项目成本超支问题及解决方案
项目范围蔓延可能导致项目延期、成本增加和客户满意度下降。
项目范围蔓延问题及解决方案
·
1. 原因分析： 范围蔓延可能是由于需求不明确、变更控制不严格或缺乏有效的沟通。
项目范围蔓延问题及解决方案
项目范围蔓延问题及解决方案
01
2. 解决方案：
02
1. 明确需求： 在项目开始阶段，与利益相关者充分沟通，明确项目范围和需求。
项目团队冲突问题及解决方案
02
03
04
01Biblioteka 项目团队冲突问题及解决方案
2. 解决方案：
1. 明确目标与职责： 确保每个团队成员都明确了解项目的目标和各自的职责。
2. 有效沟通： 建立良好的沟通机制，促进信息共享和减少误解。
3. 团队建设与培训： 通过团队建设活动和培训提高团队凝聚力和合作精神。
项目风险失控可能导致项目失败或严重后果，需要采取预防措施进行控制。
2. 有效沟通： 建立良好的沟通机制，确保信息畅通，减少误解和延误。
3. 风险管理： 提前识别潜在风险并制定应对措施，以减轻风险对项目进度的影响。
01
02
03
04
项目延期问题及解决方案
项目成本超支可能导致项目利润下降或亏损，需要采取有效措施进行控制。
软件项目管理与团队培训PPT课件
识。
团队协作能力提升
学员在培训过程中，通过实践 锻炼，提高了团队协作能力。
项目实战经验积累
学员通过参与实际项目，积累 了宝贵的实战经验。
问题解决能力增强
学员在面对项目问题时，能够 迅速找到解决方案，提高了问
题解决能力。
软件项目管理未来发展趋势探讨
敏捷开发方法的广泛应用
随着敏捷开发方法的不断完善，未来将在更多项目中得到应用，提高 项目响应变化的能力。
01
培养措施
02
03
04
提供系统的培训计划，包括技 术、管理和团队协作等方面。
鼓励团队成员参加行业会议和 研讨会，拓宽视野。
定期评估团队成员的绩效和发 展潜力，提供个性化的职业发
展规划建议。
04 软件项目计划制定与执行
制定详细且可行的项目计划
明确项目目标
确立清晰、可衡量的项目 目标，确保团队成员对项 目成果有共同理解。
软件项目管理与团队培训ppt课件
目录
• 引言 • 软件项目管理基础 • 团队组建与角色分配 • 软件项目计划制定与执行 • 团队协作与沟通技巧培训 • 风险识别、评估与应对策略培训 • 总结回顾与展望未来发展趋势
01 引言
目的和背景
提升软件项目管理能力
通过培训，使团队成员掌握项目管理 的基本理念、方法和工具，提高项目 管理的效率和成功率。
加强团队协作能力
适应软件行业发展需求
随着软件行业的快速发展，对项目管 理能力和团队协作能力的要求不断提 高，通过培训可以帮助团队成员适应 行业发展趋势。
培养团队成员的沟通、协作和问题解 决能力，提高团队的凝聚力和整体绩 效。
课件内容概述
软件项目管理基础知识
介绍项目管理的概念、流程、方法和工具，帮助团队成员建立项 目管理的基本框架。
团队协作能力提升
学员在培训过程中，通过实践 锻炼，提高了团队协作能力。
项目实战经验积累
学员通过参与实际项目，积累 了宝贵的实战经验。
问题解决能力增强
学员在面对项目问题时，能够 迅速找到解决方案，提高了问
题解决能力。
软件项目管理未来发展趋势探讨
敏捷开发方法的广泛应用
随着敏捷开发方法的不断完善，未来将在更多项目中得到应用，提高 项目响应变化的能力。
01
培养措施
02
03
04
提供系统的培训计划，包括技 术、管理和团队协作等方面。
鼓励团队成员参加行业会议和 研讨会，拓宽视野。
定期评估团队成员的绩效和发 展潜力，提供个性化的职业发
展规划建议。
04 软件项目计划制定与执行
制定详细且可行的项目计划
明确项目目标
确立清晰、可衡量的项目 目标，确保团队成员对项 目成果有共同理解。
软件项目管理与团队培训ppt课件
目录
• 引言 • 软件项目管理基础 • 团队组建与角色分配 • 软件项目计划制定与执行 • 团队协作与沟通技巧培训 • 风险识别、评估与应对策略培训 • 总结回顾与展望未来发展趋势
01 引言
目的和背景
提升软件项目管理能力
通过培训，使团队成员掌握项目管理 的基本理念、方法和工具，提高项目 管理的效率和成功率。
加强团队协作能力
适应软件行业发展需求
随着软件行业的快速发展，对项目管 理能力和团队协作能力的要求不断提 高，通过培训可以帮助团队成员适应 行业发展趋势。
培养团队成员的沟通、协作和问题解 决能力，提高团队的凝聚力和整体绩 效。
课件内容概述
软件项目管理基础知识
介绍项目管理的概念、流程、方法和工具，帮助团队成员建立项 目管理的基本框架。
项目管理经典(超全PPT课件
者相关技术指标。
12
项目管理的三个阶段
项目计划：确定目标、组织和资源；
进度安排：确定各任务进度表、关键
路径和松弛时间；
监督控制：从成本、时间和质量各方
面对项目流程进行监督。必要时修改原 计划，以达到目的。
13
项目计划
背景概括 项目目标 工作分解结构（WBS） 所需资源 项目预算 人员
21
项目管理与质量管理体系
项目管理与ISO 9000质量管理系统
项目管理注重结果，是由目标驱动的一种临时性 的管理活动，其过程较灵活。
而作为一套国际标准的质量管理体系，ISO 9000 注重的是过程的标准化，结果可以多种多样。
[ISO 9000通过文件化的程序与操作指导书，要求各类企 业的不同员工按照相同的规程进行操作，强调对过程的管 理与控制，从而来达到使结果符合质量要求的目的。]
项目管理
第一章 第二章 第三章 第四章 第五章 第六章 第七章
概论 项目选择 项目组织 项目计划 项目预算与监控 项目进度安排 项目终结
1
何为项目？
“为完成某一独特的产品或 服务所做的一次性努力”
— PMI
2
项目的例子
建一栋商品房 一个市场调研课题 某一新款炉具的上市 推出X-型环保硝基漆 拍一部电影 一次军事入侵 …
… ...
6
项目管理的作用
“在一般的组织机构中，多达50%的 工作是以项目的形式进行的”
-- PMI的统计结果
问题/需求
解决问题/满足需求
7
项目管理的三大目标
– 时间：按时完成 – 成本：在预算内 – 质量：达到预定标准
8
项目管理的三大目标
质量标准
客户的质量要求是什么？
12
项目管理的三个阶段
项目计划：确定目标、组织和资源；
进度安排：确定各任务进度表、关键
路径和松弛时间；
监督控制：从成本、时间和质量各方
面对项目流程进行监督。必要时修改原 计划，以达到目的。
13
项目计划
背景概括 项目目标 工作分解结构（WBS） 所需资源 项目预算 人员
21
项目管理与质量管理体系
项目管理与ISO 9000质量管理系统
项目管理注重结果，是由目标驱动的一种临时性 的管理活动，其过程较灵活。
而作为一套国际标准的质量管理体系，ISO 9000 注重的是过程的标准化，结果可以多种多样。
[ISO 9000通过文件化的程序与操作指导书，要求各类企 业的不同员工按照相同的规程进行操作，强调对过程的管 理与控制，从而来达到使结果符合质量要求的目的。]
项目管理
第一章 第二章 第三章 第四章 第五章 第六章 第七章
概论 项目选择 项目组织 项目计划 项目预算与监控 项目进度安排 项目终结
1
何为项目？
“为完成某一独特的产品或 服务所做的一次性努力”
— PMI
2
项目的例子
建一栋商品房 一个市场调研课题 某一新款炉具的上市 推出X-型环保硝基漆 拍一部电影 一次军事入侵 …
… ...
6
项目管理的作用
“在一般的组织机构中，多达50%的 工作是以项目的形式进行的”
-- PMI的统计结果
问题/需求
解决问题/满足需求
7
项目管理的三大目标
– 时间：按时完成 – 成本：在预算内 – 质量：达到预定标准
8
项目管理的三大目标
质量标准
客户的质量要求是什么？
项目管理培训课件PPT精品课件2024新版
明确每项任务的责任 人、完成时间和验收 标准，建立责任矩阵 。
根据项目成员的专业 技能和经验，合理分 配任务，确保资源的 有效利用。
进度监控及调整措施
制定项目进度计划，设定关键 里程碑和阶段性目标。
通过定期会议、进度报告等方 式，实时监控项目进展情况。
发现进度延误时，及时分析原 因并采取相应的调整措施，如 增加资源投入、优化工作流程 等。
成本控制与预算调整
制定项目成本预算，明确各项费用的 预算额度。
当成本超出预算时，及时分析原因并 采取相应的调整措施，如寻求更经济 的采购方案、优化资源利用等。
实时监控项目成本支出情况，确保不 超出预算范围。
05 风险识别、评估与应对策 略
风险识别方法及工具
头脑风暴法
通过集思广益，激发创新思维，识别潜在风险。
SWOT分析
分析项目优势、劣势、机会和威胁，识别风险。
风险识别方法及工具
• 德尔菲法：通过专家匿名反馈，逐步达成共识，识别风险 。
风险识别方法及工具
风险矩阵
将风险按照发生概率和影响程度进行 分类和排序。
风险登记册
记录已识别风险的相关信息，包括风 险描述、责任人、应对措施等。
风险评估流程介绍
确定评估标准
项目概述
对项目背景、目标、范围、进度、成本等 方面进行简要概述。
经验教训
总结项目过程中的经验教训，包括团队管 理、沟通协调、风险管理等方面。
项目成果
详细描述项目取得的成果，包括实现的功 能、达到的性能指标等。
经验教训分享及持续改进方向
经验教训分享
将项目过程中的经验教训进行分享，促进团 队成员之间的交流和学习。
制定风险评估标准，包括发生 概率、影响程度等。
项目管理培训课件(完整版)ppt课件
02
项目管理核心知识体系
项目整体管理
项目整体管理是确保项目各要素相互协调，以实 现项目整体目标的过程。
项目整体管理涉及项目干系人的需求、期望和利 益，以及项目可交付成果的需求、要求和约束条 件。
项目整体管理包括制定项目章程、制定项目初步 范围说明书、制定项目管理计划、指导与管理项 目执行、监控项目工作、整体变更控制和项目收 尾等过程。
系到项目的成败和效益。
04
通过有效的
03
项目管理流程与工具
项目启动阶段
项目启动定义
项目启动阶段是项目管理的起始 点，主要任务是明确项目目标、 范围和预期成果，并确定项目负
责人。
项目启动会议
召开项目启动会议，邀请项目相关 利益方参加，明确项目背景、目标 、任务分工和预期成果。
项目章程制定
制定项目章程，明确项目名称、目 标、范围、预算、时间计划等关键 信息，为后续项目管理提供基础。
通过有效的范围管理，可以明确项目 的边界和需求，避免无效工作和资源 浪费，确保项目的顺利实施和成功完 成。
项目时间管理
项目时间管理是指确保项目按 时完成的一系列活动和过程。
项目时间管理包括规划进度管 理、定义活动、排列活动顺序 、估算活动资源和持续时间、 制定进度计划和控制进度等过
程。
项目时间管理是项目管理中最 为重要的部分之一，它直接关 系到项目的成本和效益。
。
项目管理实践经验分享
个人项目管理经验分享
邀请有经验的从业者分享自己的项目管理实践经验，包括成功案 例和失败教训。
团队项目管理经验分享
分享团队在项目管理过程中的协作经验、沟通技巧和方法等。
行业项目管理趋势
分析当前行业内的项目管理趋势和发展方向，探讨未来项目管理的 新理念和新方法。
项目管理团队管理PPT课件
• 孙悟空—神通广大、极有能力，富有创新意识与开 拓精神，敢想、敢做、敢当,但又是个比较任性、情 绪化的人。
• 猪八戒—贪色、嘴馋、懒惰，但脑袋灵光，脾气温 和，总能为团队舒缓压力，带来乐趣，而且还是一 个颇具人际交往技能的人(调节师 ) 。
• 沙僧—勤勤恳恳、任劳任怨，忠诚、可靠，虽然没 有孙悟空的本领，也不会像猪八戒一样甜言蜜语， 但在取经途中始终挑着一副重担，挑担就是沙僧对 团队目标最大的贡献，而且不可或缺。
人员
People
目
标 Purpose
Place
定 位
计
划 Plan
职
Power 权
.
19
1.目标(Purpose)
目标是个人与组织进行某种活动所最追求对象的具体 标准。团队应该有一个既定的目标，为团队成员导航， 知道要向何处去，没有目标这个团队就没有存在的价值。
团队的目标就是要创造出比团队成员个人所能创造 的出的总和更多的价值，这也是团队存在的意义。
这里的看法是：明星队至少不是 真正意义上的团队，只能说是一 个潜在的团队，因为最关键的一 点是成员之间的协作性还没有那 么熟练，还没有形成一个整体的 合力，当然从个人技能上来说也 许明星队个人技能要高一些。所 以认为它是一个潜在的团队，在 国外也有人叫它伪团队。
.
15
三、什么是高效团队
• 有明确的共同愿景 工作如果没有远景就会枯燥乏味；有远景 而没有实干只是一种空想；有远景再加实 干就成了世界的希望。
.
24
角色管理
人人能不断进步，但无人能达到完美，但团队 可以通过不同角色的组合达至完美
团队中的每个角色都是优点缺点相伴相生，领 导要学会用人之长，容人之短
尊重角色差异，发挥个性特征。角色并无好坏 之分，关键是要找到与角色特征相契合的工作
• 猪八戒—贪色、嘴馋、懒惰，但脑袋灵光，脾气温 和，总能为团队舒缓压力，带来乐趣，而且还是一 个颇具人际交往技能的人(调节师 ) 。
• 沙僧—勤勤恳恳、任劳任怨，忠诚、可靠，虽然没 有孙悟空的本领，也不会像猪八戒一样甜言蜜语， 但在取经途中始终挑着一副重担，挑担就是沙僧对 团队目标最大的贡献，而且不可或缺。
人员
People
目
标 Purpose
Place
定 位
计
划 Plan
职
Power 权
.
19
1.目标(Purpose)
目标是个人与组织进行某种活动所最追求对象的具体 标准。团队应该有一个既定的目标，为团队成员导航， 知道要向何处去，没有目标这个团队就没有存在的价值。
团队的目标就是要创造出比团队成员个人所能创造 的出的总和更多的价值，这也是团队存在的意义。
这里的看法是：明星队至少不是 真正意义上的团队，只能说是一 个潜在的团队，因为最关键的一 点是成员之间的协作性还没有那 么熟练，还没有形成一个整体的 合力，当然从个人技能上来说也 许明星队个人技能要高一些。所 以认为它是一个潜在的团队，在 国外也有人叫它伪团队。
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15
三、什么是高效团队
• 有明确的共同愿景 工作如果没有远景就会枯燥乏味；有远景 而没有实干只是一种空想；有远景再加实 干就成了世界的希望。
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24
角色管理
人人能不断进步，但无人能达到完美，但团队 可以通过不同角色的组合达至完美
团队中的每个角色都是优点缺点相伴相生，领 导要学会用人之长，容人之短
尊重角色差异，发挥个性特征。角色并无好坏 之分，关键是要找到与角色特征相契合的工作
项目管理培训课件PPT课件
详细描述
常见的项目管理软件包括Asana、Trello、Microsoft Project等，这些软件具有 直观的界面和强大的自定义功能，可以根据项目需求进行灵活配置。
工作分解结构（WBS）
总结词
工作分解结构是一种将项目逐层分解为更小、更易于管理的 组成部分的方法，有助于明确项目范围和任务分配。
详细描述
实战演练：模拟项目管理流程
总结词
实践操作与团队协作
详细描述
设计一个模拟项目，让学员分组进行项目管理实践操作，包括项目立项、计划制定、资 源分配、进度控制、风险管理等方面的内容。通过模拟实战演练，提高学员的项目管理
能力和团队协作精神。
THANKS FOR WATCHING
感谢您的观看
发展趋势
敏捷项目管理、项目管理 信息化、项目组合管理等 新兴趋势。
未来展望
随着科技的发展和市场的 变化，项目管理将不断发 展和完善。
02 项目管理核心概念
项目生命周期
01
02
03
04
项目生命周期定义
项目生命周期是指从项目开始 到项目结束所经历的一系列阶
段。
阶段划分
项目生命周期通常划分为规划 、启动、执行、监控和收尾五
确定项目章程
制定项目章程，明确项目的初步要求 和约束条件。
规划过程组
制定项目计划
根据项目需求和目标，制定详细 的项目计划。
确定项目进度
制定项目进度计划，明确各项任务 的时间安排和依赖关系。
分配资源
根据项目计划，合理分配人力、物 力、财力等资源。
执行过程组
组织与实施
按照项目计划，组织各项任务的 具体实施工作。
成功标准评估
在项目实施过程中，定期对项 目成功标准进行评估，确保项 目按计划进行。
常见的项目管理软件包括Asana、Trello、Microsoft Project等，这些软件具有 直观的界面和强大的自定义功能，可以根据项目需求进行灵活配置。
工作分解结构（WBS）
总结词
工作分解结构是一种将项目逐层分解为更小、更易于管理的 组成部分的方法，有助于明确项目范围和任务分配。
详细描述
实战演练：模拟项目管理流程
总结词
实践操作与团队协作
详细描述
设计一个模拟项目，让学员分组进行项目管理实践操作，包括项目立项、计划制定、资 源分配、进度控制、风险管理等方面的内容。通过模拟实战演练，提高学员的项目管理
能力和团队协作精神。
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发展趋势
敏捷项目管理、项目管理 信息化、项目组合管理等 新兴趋势。
未来展望
随着科技的发展和市场的 变化，项目管理将不断发 展和完善。
02 项目管理核心概念
项目生命周期
01
02
03
04
项目生命周期定义
项目生命周期是指从项目开始 到项目结束所经历的一系列阶
段。
阶段划分
项目生命周期通常划分为规划 、启动、执行、监控和收尾五
确定项目章程
制定项目章程，明确项目的初步要求 和约束条件。
规划过程组
制定项目计划
根据项目需求和目标，制定详细 的项目计划。
确定项目进度
制定项目进度计划，明确各项任务 的时间安排和依赖关系。
分配资源
根据项目计划，合理分配人力、物 力、财力等资源。
执行过程组
组织与实施
按照项目计划，组织各项任务的 具体实施工作。
成功标准评估
在项目实施过程中，定期对项 目成功标准进行评估，确保项 目按计划进行。
团队管理ppt课件
阶段II的后期和阶段III的早期 ------典型的条件发生改变 ------确立的方法作用越来越小 ------间断的发生效果的时期
阶段III ------团队必须被拯救 ------跳到一个新的有实质的增长曲线
……每个阶段的步骤
为什么
形成期
我们在
这个步骤发生在成长曲线的早期并有如下特点： 此？
Dependence
有指导的工作团队 自我表现指导的工作团队 自我管理的工作团队
•主管决定做什么并 •主管决策做什么
且给出怎么做的结 •团队决定怎么做 构
•主管和团队负有 •主观对团队的成功 责任 负责
•人事职能由主管和 •人事职能由主管处 团队共同处理 理
Autonomy
•团队决策做什么和 怎么做 •团队成员彼此负责 •所有人事职能由团 队处理
团队特征
清晰的 目标 相关
的技能
应变 技能
一致的 承诺 相互
的信任
内部 支持
恰当的 领导
外部 支持
良好的 沟通
有效的团队
团队工作形式的意义
创造团结精神（集体精神） 使管理层有时间进行战略性思考 提高决策速度 促进员工队伍多元化 提高绩效
人类团队工作的需要
（1）社会认同（Social Identification）
2、团队类型
建议或参与团队 计划或发展团队 行动或磋商团队 生产或服务团队
3、团队特征
工作群体
团队工作
管理者 执行者
领导者 团队成员
团队类型和它们的差别
团队类别
工作周期
典型产出
建议/参与团队（如董事会、委员 可变的，或长或短的 会、理事会）
决策、选择、建议、 推荐
阶段III ------团队必须被拯救 ------跳到一个新的有实质的增长曲线
……每个阶段的步骤
为什么
形成期
我们在
这个步骤发生在成长曲线的早期并有如下特点： 此？
Dependence
有指导的工作团队 自我表现指导的工作团队 自我管理的工作团队
•主管决定做什么并 •主管决策做什么
且给出怎么做的结 •团队决定怎么做 构
•主管和团队负有 •主观对团队的成功 责任 负责
•人事职能由主管和 •人事职能由主管处 团队共同处理 理
Autonomy
•团队决策做什么和 怎么做 •团队成员彼此负责 •所有人事职能由团 队处理
团队特征
清晰的 目标 相关
的技能
应变 技能
一致的 承诺 相互
的信任
内部 支持
恰当的 领导
外部 支持
良好的 沟通
有效的团队
团队工作形式的意义
创造团结精神（集体精神） 使管理层有时间进行战略性思考 提高决策速度 促进员工队伍多元化 提高绩效
人类团队工作的需要
（1）社会认同（Social Identification）
2、团队类型
建议或参与团队 计划或发展团队 行动或磋商团队 生产或服务团队
3、团队特征
工作群体
团队工作
管理者 执行者
领导者 团队成员
团队类型和它们的差别
团队类别
工作周期
典型产出
建议/参与团队（如董事会、委员 可变的，或长或短的 会、理事会）
决策、选择、建议、 推荐
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处定位为利润中心 作业队定位为成本中心
利润贡献中心
局
大型项目部
作业队
作业队
投资中心 利润中心
处
成本中心
2、项目部的组织结构
组织结构的设置看起来是设计几个层 级，每个层级设计几个部门，实际上是设计 生产过程人与人之间的相互关系，生产过程 人与人之间的相互关系不合理会影响生产， 其实生产过程人与人之间的相互关系就是我 们说的生产关系，影响生产就是影响生产能 力的发挥，也就是阻碍生产力的发展。我们 要站在解决生产力与生产关系之间的矛盾的
三、工程项目管理团队的创建
1、项目部的定位 2、项目部的组织结构
3、团队文化
1、项目部的定位
从项目管理的角度进行定位
局定位决策中心 项目部定位为策划中心 处定位为资源配置中心 作业队定位为作业中心
策划中心
局
项目部
作业队
作业队
决策中心 资源配置中心
处
作业中心
从财务管理的角度进行定位
局定位为投资中心 项目部定位为利润贡献中心
三局的企业文化
企业基本价值理念 企业使命： 致力基础建设 促进社会繁荣
企业愿景: 领行业先锋 创知名品牌 企业价值观：满足市场 发展企业 造福员工 奉献社
会 企业工作作风：清醒 坚定 团结 务实 企业哲学： 讲大局从国家需要出发 讲实际从市场要
求入手 讲根本从员工愿望落脚 企业精神：忠诚立信义 品质赢市场
教育的境界
知识
能力
思想
仁爱
普方事件
2000年4月1日深夜，来自江苏沭阳县的4名 失业青年潜入南京一栋别墅行窃，被发现后，
他们持刀将普方一家四口杀害。
如果你是普方的母亲，你将怎样？
普方基金会执行主席万多明
如果你有比较好的教育背景，就有了自己的 未来和机会。
有了谋生机会的话，人就不会去做坏事，他 会做好事，这对自己、对别人都有好处。
4、在上下级的部门设置是典型的直线职能制 ，即上级设置什么部门下级也设置什么部门 ，上下级相互对应。没有考虑大型项目部与 作业队的定位不同，由于定位不同导致的职 责不一样，管理的重心也不一样，组织部门 的设置也不应该一致，也就是说这种大型项 目部有什么部门，作业队也设置哪些部门的 做法是不科学的，要根据定位和职能设置部 门。
哲学高度来认识组织结构的设计与调整。
当前大型工程项目部组织结构的缺陷
1、处理大型项目外在的劳动组织关系职能部 门欠缺，项目部与外界的沟通力不足，没有 为施工生产营造良好的施工外围环境。
2、管理的层级较多，影响执行力，影响管理 的有效性。
3、大型工程项目部是典型的生产型项目部， 重生产轻经营，生产部门的职能较强，而经 营部门的职能较弱。
在南京这所国际学校里，从幼 儿园到高中，老师一直都给孩 儿灌输这样的思想:
G是一种爱，但给予也是获得爱的最好 方式。
爱的本质就是给予和付出。
学习的“三心二意”
“三心” 静心 虚心 用心
“二意” 规划计划意识 总结归纳意识
学习需要“三感”
安全管理能力
优秀管理者应该具备的品质
有勇气、镇定、沉着，能够承受较大压力 具有学习能力，对新事物敏感
良好的对内、对外的交流沟通能力 激励和推动员工工作的能力 值得信赖、获得尊重的能力 谦虚，但独具风格
二、团队的由来
1、篮球队、足球队等体育运动队 2、企业中的团队 科研团队 产品开发团队 销售团队 3、管理团队 酒店管理团队 工程项目管理团队
是企业的基本矛盾
生产力处于矛盾主要方面
生产力的三要素： 劳动者
劳动对象 劳动手段
科学技术是第一生产力
生产关系处于矛盾的主要方面
生产关系就是人们在生产经营过程中结成的 相互关系，包括劳动组织关系和劳动成果分
配关系 四力一平衡
劳动组织关系
企业的生产关系有内部生产关系和 外在生产关系。
企业的外在生产关系是指企业在市 场中与利益相关方之间的相互关系。 企业内部的生产关系有纵向的生产
2、项目经理的管理机制 选拔、培训、培养、任用、考核 3、怎样从一名技术干部转变成一名管理干部 学习和丰富管理知识、管理经验
项目经理应具备的管理能力
领导与决策的能力 沟通与协调的能力 人员与团队管理能力 施工组织与技术管理能力 财务与成本管理能力
计划管理能力 物资采购与管理能力 设备运用与维护管理能力 施工质量与环境管理能力
关系和横向的生产关系。
沟通力
“四力” 模型
决 策 力 协调力 执 行 力
沟通力
什么是管理？
管理就是解决组织中存在的矛盾。
任何一个组织就是一个矛盾体，就需要管 理。
企业管理 国家管理 家庭管理
管理的境界
行为
言论
思想
心灵
怎样成为卓越的项目经理
1、项目经理的重要性 项目经理是施工企业的战略性人力资源
感觉 感想 感悟
一、对管理的感悟
郑州郑蝶案例
企业管理就是解决生产经营过程 中的矛盾，通过解决生产经营过程中 的矛盾，使企业的生产经营活动有序
化的过程就是企业管理。
解决矛盾是企业管理的过程，管 理的结果是生产经营活动有序化。
企业的基本矛盾
生产力与生产关系之间的矛盾 不仅是人类社会的基本矛盾，也
项目团队管理
同志，你饿吗？
学习的境界
知识的新陈代谢 能力的新陈代谢 思想的新陈代谢
知识
能力
思想
能力分析
1、学习能力 2、基础能力 3、职业能力
教育的境界
教给他知识，使他知道什么是什么 教给他能力，使他学会做什么 教给他思想，使他学会思考 教给他仁爱，使他善待这个世界
仁爱就是帮助、关心、同情别人的情感
项目部这一层就设对外协调部、经营管理部 、工程技术部和综合部四个部。
作业队这个层级上设对外协调科、成本科、 施工管理科、综合科。
3、团队文化
团队的价值观，大家都追求什么 团队的决策文化 团队的执行文化 团队的协调文化
好的团队文化像水泥，有收敛的功效，能把 大家团结在一起；差的团队文化像水，领导
在哪里和稀泥。 要有混凝土文化
施工指导思想：安全保工期 优质创信誉 管理 求效益 全面争第一
经营理念：诚信守约 服务用户 开拓创新 共创 未来
管理理念：以人为本 追求卓越 安全理念：珍惜生命 拒绝事故
质量理念：品质成就企业 效益理念：经济效益和社会效益是托起企业
腾飞的双翼 科技理念: 科技领先一步 市场海阔天空
人才理念：人品+能力+协作精神 市场理念: 立足现场 创造市场 竞争理念: 永不言败 永争第一 团队理念: 同舟共济 众志成城
利润贡献中心
局
大型项目部
作业队
作业队
投资中心 利润中心
处
成本中心
2、项目部的组织结构
组织结构的设置看起来是设计几个层 级，每个层级设计几个部门，实际上是设计 生产过程人与人之间的相互关系，生产过程 人与人之间的相互关系不合理会影响生产， 其实生产过程人与人之间的相互关系就是我 们说的生产关系，影响生产就是影响生产能 力的发挥，也就是阻碍生产力的发展。我们 要站在解决生产力与生产关系之间的矛盾的
三、工程项目管理团队的创建
1、项目部的定位 2、项目部的组织结构
3、团队文化
1、项目部的定位
从项目管理的角度进行定位
局定位决策中心 项目部定位为策划中心 处定位为资源配置中心 作业队定位为作业中心
策划中心
局
项目部
作业队
作业队
决策中心 资源配置中心
处
作业中心
从财务管理的角度进行定位
局定位为投资中心 项目部定位为利润贡献中心
三局的企业文化
企业基本价值理念 企业使命： 致力基础建设 促进社会繁荣
企业愿景: 领行业先锋 创知名品牌 企业价值观：满足市场 发展企业 造福员工 奉献社
会 企业工作作风：清醒 坚定 团结 务实 企业哲学： 讲大局从国家需要出发 讲实际从市场要
求入手 讲根本从员工愿望落脚 企业精神：忠诚立信义 品质赢市场
教育的境界
知识
能力
思想
仁爱
普方事件
2000年4月1日深夜，来自江苏沭阳县的4名 失业青年潜入南京一栋别墅行窃，被发现后，
他们持刀将普方一家四口杀害。
如果你是普方的母亲，你将怎样？
普方基金会执行主席万多明
如果你有比较好的教育背景，就有了自己的 未来和机会。
有了谋生机会的话，人就不会去做坏事，他 会做好事，这对自己、对别人都有好处。
4、在上下级的部门设置是典型的直线职能制 ，即上级设置什么部门下级也设置什么部门 ，上下级相互对应。没有考虑大型项目部与 作业队的定位不同，由于定位不同导致的职 责不一样，管理的重心也不一样，组织部门 的设置也不应该一致，也就是说这种大型项 目部有什么部门，作业队也设置哪些部门的 做法是不科学的，要根据定位和职能设置部 门。
哲学高度来认识组织结构的设计与调整。
当前大型工程项目部组织结构的缺陷
1、处理大型项目外在的劳动组织关系职能部 门欠缺，项目部与外界的沟通力不足，没有 为施工生产营造良好的施工外围环境。
2、管理的层级较多，影响执行力，影响管理 的有效性。
3、大型工程项目部是典型的生产型项目部， 重生产轻经营，生产部门的职能较强，而经 营部门的职能较弱。
在南京这所国际学校里，从幼 儿园到高中，老师一直都给孩 儿灌输这样的思想:
G是一种爱，但给予也是获得爱的最好 方式。
爱的本质就是给予和付出。
学习的“三心二意”
“三心” 静心 虚心 用心
“二意” 规划计划意识 总结归纳意识
学习需要“三感”
安全管理能力
优秀管理者应该具备的品质
有勇气、镇定、沉着，能够承受较大压力 具有学习能力，对新事物敏感
良好的对内、对外的交流沟通能力 激励和推动员工工作的能力 值得信赖、获得尊重的能力 谦虚，但独具风格
二、团队的由来
1、篮球队、足球队等体育运动队 2、企业中的团队 科研团队 产品开发团队 销售团队 3、管理团队 酒店管理团队 工程项目管理团队
是企业的基本矛盾
生产力处于矛盾主要方面
生产力的三要素： 劳动者
劳动对象 劳动手段
科学技术是第一生产力
生产关系处于矛盾的主要方面
生产关系就是人们在生产经营过程中结成的 相互关系，包括劳动组织关系和劳动成果分
配关系 四力一平衡
劳动组织关系
企业的生产关系有内部生产关系和 外在生产关系。
企业的外在生产关系是指企业在市 场中与利益相关方之间的相互关系。 企业内部的生产关系有纵向的生产
2、项目经理的管理机制 选拔、培训、培养、任用、考核 3、怎样从一名技术干部转变成一名管理干部 学习和丰富管理知识、管理经验
项目经理应具备的管理能力
领导与决策的能力 沟通与协调的能力 人员与团队管理能力 施工组织与技术管理能力 财务与成本管理能力
计划管理能力 物资采购与管理能力 设备运用与维护管理能力 施工质量与环境管理能力
关系和横向的生产关系。
沟通力
“四力” 模型
决 策 力 协调力 执 行 力
沟通力
什么是管理？
管理就是解决组织中存在的矛盾。
任何一个组织就是一个矛盾体，就需要管 理。
企业管理 国家管理 家庭管理
管理的境界
行为
言论
思想
心灵
怎样成为卓越的项目经理
1、项目经理的重要性 项目经理是施工企业的战略性人力资源
感觉 感想 感悟
一、对管理的感悟
郑州郑蝶案例
企业管理就是解决生产经营过程 中的矛盾，通过解决生产经营过程中 的矛盾，使企业的生产经营活动有序
化的过程就是企业管理。
解决矛盾是企业管理的过程，管 理的结果是生产经营活动有序化。
企业的基本矛盾
生产力与生产关系之间的矛盾 不仅是人类社会的基本矛盾，也
项目团队管理
同志，你饿吗？
学习的境界
知识的新陈代谢 能力的新陈代谢 思想的新陈代谢
知识
能力
思想
能力分析
1、学习能力 2、基础能力 3、职业能力
教育的境界
教给他知识，使他知道什么是什么 教给他能力，使他学会做什么 教给他思想，使他学会思考 教给他仁爱，使他善待这个世界
仁爱就是帮助、关心、同情别人的情感
项目部这一层就设对外协调部、经营管理部 、工程技术部和综合部四个部。
作业队这个层级上设对外协调科、成本科、 施工管理科、综合科。
3、团队文化
团队的价值观，大家都追求什么 团队的决策文化 团队的执行文化 团队的协调文化
好的团队文化像水泥，有收敛的功效，能把 大家团结在一起；差的团队文化像水，领导
在哪里和稀泥。 要有混凝土文化
施工指导思想：安全保工期 优质创信誉 管理 求效益 全面争第一
经营理念：诚信守约 服务用户 开拓创新 共创 未来
管理理念：以人为本 追求卓越 安全理念：珍惜生命 拒绝事故
质量理念：品质成就企业 效益理念：经济效益和社会效益是托起企业
腾飞的双翼 科技理念: 科技领先一步 市场海阔天空
人才理念：人品+能力+协作精神 市场理念: 立足现场 创造市场 竞争理念: 永不言败 永争第一 团队理念: 同舟共济 众志成城