现代项目管理戴大双第5章
现代项目管理（第二版）戴大双案例一2.1机会选择案例背景，辩论式
案例1：××大规模集成电路生产建设项目的机会研究案例背景一.项目的提出2005年新春伊始，DD开发区接待了一位来自于美国的美籍华人郎先生。
该人对信息产业比较熟悉。
他此次中国之行的使命是帮助美国普林公司寻找生产芯片的合作伙伴或者为该公司物色可以落脚生根的地方从而进行大规模芯片生产。
DD开发区近年来大型工业生产项目较少，正需要这样的合作伙伴，郎先生的到来，使开发区的有关部门和领导为之一振。
他们以最快的速度开展了该项目的调查研究工作，希望此项目能成为DD开发区的一个新的增长点。
二．芯片国内外的发展形势在刚刚过去的两年，中国的芯片产业可谓“已入佳境”。
中国工程院院士、北大微电子研究所所长，身兼中芯国际董事长的王阳元乐观地预测：“2000年以前中国的芯片属于准备阶段，现在开始崛起了”“我国的芯片业无论人气、财气均直线上升，即使在美国《时代》周刊称为历史上最悲壮的2001年（这一年全球芯片制造业的销售收入锐减了30%），中国集成电路依然增长了8%”。
国家“863”集成电路设计专家严晓浪认为，随着“中国大制造”的迅猛发展以及国内外消费结构的升级，中国对集成电路的需求将持续增长。
出口方面，贴着中国制造标签的供应全球的PC、彩电、DVD、手机等数码产品都需要安装芯片；内需方面，信息家电、移动计算设备、网络设备、工控、仿真、医疗仪器等数字化产品的普及也会极大地刺激嵌入式系统的市场。
他出示了一份IDC的预测：未来4～5年，仅中国大陆信息家电的市场就会增长5～10倍，年需嵌入式芯片超过100亿元。
德国慕尼黑国际博览集团的调查称：到2010年，中国即成为仅次于美国的世界第二大半导体市场。
在全球集成电路市场一路下滑的情况下，中国集成电路产值2001年实现了8%的增长，2002年的统计是增长20%。
中国半导体协会秘书长徐小田预测：在未来10～20年时间里，中国芯片市场的增长率将高于全球市场的两倍。
2001年中国大陆集成电路的需求量接近300亿块，170多亿美元，占当年全球集成电路市场（约1400亿美元）的10%强。
30446现代项目管理教学大纲及答案
现代项目管理练习题第一章1，现代项目管理的功能：项目管理已经成为维系组织核心竞争力的纽带，在宏观上，项目成功能够提高国家或地区竞争力，在微观上，项目成功则能提高组织的竞争力。
项目管理是组织面对变化，提高竞争力与促进发展的关键，是成功的关键。
项目管理具有重大的经济意义、社会意义、环境意义及商业价值。
2，项目管理面临的挑战：概括起来就是复杂性、不确定性与竞争性的加剧，这一切因素的变化对项目管理思维，项目管理理论以及项目管理方法产生着巨大的影响。
3，组织项目管理的导入模式：树立以项目为中心的理念，把我项目管理知识体系，组织在造，建立混合矩阵式管理组织，培养项目管理骨干，把握项目管理流程与工具方法，重视知识管理，实现技术与管理的标准化和流程化。
4，现代项目管理的现代化体现在哪三个方面？管理思想的现代化，组要体现为系统性、整体性、动态性，二是管理组织的现代化，主要体现在开放、柔性和注重环境，三是管理方法的现代化，主要体现为软件技术、信息化和网络化。
第二章项目与项目管理基础1：什么是项目？项目是具有目标、期限（起点与终点）、预算、资源约束与资源消耗以及专门组织的一次性独特任务。
2：项目的基本特点：1，目标性，2，一次性，3唯一性，4，整体性，5，多目标性，6，生命周期性，7，相互依赖性，8，冲突性。
3：项目的组成要素1，项目的环境。
2，项目的范围。
3，项目的组织。
4，项目的时间。
5，项目的质量。
6，项目的成本，4：项目活动的一般结构：全部项目的工作形成树形层次结构，一般认为大多数的项目层次可按照下面的体系考虑，1，大型项目、项目群。
2，项目。
3，任务或活动。
4，工作包。
5，工作单元。
5：项目生命周期的概念：项目的生命周期是项目的一系列阶段，这些阶段的名称和数量是由接入项目的组织根据其控制需要确定的。
6：典型的项目寿命周期：莫里斯的建设项目，描述一个建设项目的生命周期包括可行性，计划和设计，施工，移交和启动四个阶段。
《现代项目管理》课件
本课程将带您探索现代项目管理的精髓，为您揭示项目管理的定义、好处、 阶段、关键技巧以及常用的工具。
课程介绍
通过本课程，您将了解到现代项目管理的重要性，以及它如何帮助组织实现 自身目标并取得成功。我们将深入探讨项目管理的核心概念和原则。
项目管理的定义
项目管理是一种以目标为导向的方法，通过有效地规划、组织和控制资源， 以实现项目的特定目标。
4
跟踪项目进展，及时发现和解决问题。
5
启动
明确项目目标和范围，制定项目计划和 时间表。
执行
按照计划执行项目任务，管理团队和资 源。
收尾
总结项目经验教训，提交项目成果。
பைடு நூலகம்
项目管理的关键技巧
沟通技巧
有效的沟通是项目成功的关键，包括听取、理 解和表达。
问题解决
及时识别和解决项目中出现的问题，保持项目 进展顺利。
领导能力
作为项目经理，领导团队是至关重要的，需要 具备激励、指导和决策能力。
时间管理
合理安排和优化时间，确保项目按计划完成。
项目管理工具的介绍
项目管理软件
使用专业的项目管理软件，可以帮助您规划、执行 和监控项目。
甘特图
甘特图可可视化项目进度和任务分配，帮助您更好 地管理项目。
风险管理工具
使用风险管理工具可以帮助您识别、评估和应对项 目中的潜在风险。
沟通工具
使用在线协作和沟通工具，团队成员可以实时交流 和共享信息。
总结和要点
现代项目管理是组织成功的关键，通过掌握项目管理的定义、好处、阶段、 技巧和工具，您将能够更加高效地管理和领导项目，实现组织目标。
项目管理的好处
1 提高效率
现代项目管理_戴大双_缩印版
1 .1 .1 项目的定义 项目是一个将被完成的、临时性的特殊任务。
它是在多项约束条件下, 需要在有序的组织下, 达到多项明确目标的工作或活动系列的总称。
这个定义包含了三层意义: 第一,项目是由待完成的一项临时任务,这项任务是由一系列相关的活动或者工作构成的, 完成这些相关的工作或者活动是一个动态的过程 第二, 完成这项任务是在一定的组织中, 利用有限的资源, 在特定的环境和约束下进行的; 第三, 这项任务是否已经完成, 完成得好不好, 有明确的目标要求, 而且是多目标的约束。
1 .1 .2 项目的属性 1.一次性与特殊性2.生命周期性 3.整体性与相互依赖性 4.目标明确性与约束性5.冲突性 1 .1 .3 项目管理的定义及基本职能 项目管理是以项目为对象,通过一个临时性的柔性化的专门组织,对项目进行高效率的计划、领导、协调和控制, 使项目全过程的资源得到优化, 从而顺利实现项目预期目标的过程。
(1项目管理的对象是项目(2项目管理需要通过一个专门的组织实施,这个组织具有临时性、柔性化的显著特点。
(3项目管理需要发挥管理的计划、领导、协调和控制四大职能.(4项目是一个过程(5项目管理的目的是通过发挥计划、领导、协调和控制职能, 从而达到人力、资金、物料等各种资源的优化配置和有效利用, 最终使项目的各种预期目标得以顺利实现。
在项目管理中, 管理的四大职能均具有十分重要的作用。
首先, 项目管理十分强调计划。
其次, 项目经理在项目管理中占有举足轻重的作用, 必须充分发挥领导和指挥才能,使项目顺利进行。
再次, 项目中的多个利益主体, 各自有各自的角度、各自的需求、各自的利益。
必须平衡各方关系, 化解矛盾, 解决冲突, 为此协调职能尤为重要。
最后, 项目管理更需要控制职能。
1.21 世纪作为项目管理的时代, 项目管理的理念逐渐得到认同, 这促使项目管理的发展出现了如下特点: 1.工程项目管理的应用范围将不断扩展 2.项目管理将成为一门新学科 3.项目管理的计算机应用发展迅速 4.项目管理的多学科介入 5.国际项目管理发展的三个趋势是:项目管理的全球化，项目管理的多元化，项目管理的专业化。
《现代项目管理》PPT课件
估计工期的要素
工期与资源负荷 1〕时间与成本权衡 2〕资源短缺的拖累 工期的影响因素 1〕工作技能的差别 2〕突发事件的干扰 3〕工作时间有效性
工期计算的公式
工时
工期 ＝
+ 公休日
资源投入
课堂练习：
一本外文书需要4个翻译同时工作5天,
然后再由总编辑一人审校2天后完成；
实行日8小时工作制,每周双休日；
请问：工时多少,工期多少？
标准差计算公式
预期平均工时计算公式：
n
K=
i=1
Piki
预期工时标准差计算公式：
n
= (ki-K)2Pi i =1
P = 预期发生概率 K = 预期最可能工时 ki = 对应预期工时 i = 对应值
K = 预期最可能工时 ki = 对应预期工时 Pi = 预期工时对应概率
优化劳动组合
成本估算方法
类比估算法 参数估算法 工料清单法 软件工具法
对照已经完成的类似项目的实际成本，估算出新项目的 总成本。这又被称之为自上而下法。 优点：方法简易，省时省力，计划成本低； 缺点：信息量模糊，估算准确度低；
用权威性或专业性的参数建立数学模型，分别计算项目 资源的成本。往往是国家规定的成本估算法。 优点：信息采集量小，省时节约费用，易于使用； 缺点：不校验则准确性无法保证，无法适应变化；
范围确立的模式
• 备选方案法：以不同目标,不同宗旨为出发点；不同的思 路,就会有不同的方案；不同的方案,就会有不同的范围；
• 成果分解法：以项目产出物为出发点进行任务分解,所有 工作任务的集合构成项目的范围.
• 投入产出法：以项目的投资收益为出发点,进行效益分析, 将项目范围限定在效益指标满意值的框架内.
现代项目管理戴大双第5章及全章节试题
现代项目管理戴大双第5章及全章节试题现代项目管理戴大双第5章项目计划与控制复习1．项目的计划工作分为哪几个阶段进行：（1）确定任务目标与主要内容（2）制定项目需求书和初步预算（3）项目范围确定与工作结构分解（4）确定工程的整体进度计划、资源使用计划和质量计划（5）作业进度与资源使用计划的调整2．做好项目控制工作必须做好的基础工作（1）建立完善的项目监控体系，配备专门的监控队伍，做到事事有人过问（2）建立健全项目控制文件体系，并保证每个项目承建者知道应该如何去完成工作，保证事事有章可循。
（3）建立通畅的信息沟通网络。
4．为了更好地构建项目的目标体系，项目管理者需要系统地完成以下工作：（1）环境分析（2）提出目标因素1）问题解决程度因素2）项目自身目标因素（3）目标系统建立50级1级2级3级就电厂扩建项目而言，电厂扩建项目本身是一个完整的项目，处于第0级。
WBS帮助项目经理明细工作安排第1级处可增加4个分项目经理，分别管理各分目标任务6．项目计划——包括时间计划、资源计划、质量计划、费用计划、风险计划等。
7．项目计划体系一个完整的项目计划体系首先由三个基本部分组成，分别是进度计划、资源计划和质量计划。
项目计划体系。
项目计划体系的主体由进度计划、资源计划和质量计划构成。
三者规定出项目的各项任务在何时，使用何种资源，按照什么标准完成，是项目计划体系的第一层面。
从项目进行的过程分析，项目的计划分成三个阶段：（1）项目发起人从项目整体方面对项目进行规划。
（整体规划）（2）在项目各项工作单元分发给各城建单位之前，对整个项目单元工作进行的详细计划。
（项目单元的详细计划）（3）在项目的具体实施过程中，承建单位根据项目计划的总体需求，以及项目进展过程中出现的环境变化情况，采用滚动计划的方式不断地制定与修改计划。
（在项目进行中不断采用滚动计划方式制定、修改计划）8．构建项目的计划体系是一个复杂的工作过程，从广义上讲，需要经历的过程分成准备工作、计划制定和计划实施等不同的工作阶段。
项目管理理论与实务 第2版 第5章 项目资源管理
成员C是最有经验的程序员，他的绩效是公司的一个标杆。他被 分配完成这个项目最困难的任务，并提前25%完成了该项工作。 他还被分配负责集成所有的软件并进行测试，但他声称由于A和B 的延误、A的低质量的原因，在你规定的发布时限之前，他没有 时间对软件作彻底的测试。 注于眼前的工作问题有过几次谈话，但没能见到任何改进。要 求休完病假的B加班以赶上进度，他也照办了。小王要C帮助B， 他说他做过努力，但他认为B缺乏经验太难交流。 综上所述，究竟谁该为项目的失败负主要责任?
武汉项目管理混乱，内蒙项目技术方案实际不过关。目前，公 司项目经理均安排具体项目，已经没有项目经理可派。武汉的项 目是刚接下来的新项目，项目经理王先生，技术过硬，管理水平 一般。内蒙的项目是成熟性的项目，项目经理吴先生，有一定的 团队管理能力，技术能力一般。请结合本案例分析，分析如何进 行L公司项目经理人员的优化配置。
成员A是一个有能力的程序员，在项目的过程中他被小王的经理 调去参加公司的培训课程，这造成了他30%的工作延期，培训回 来以后，公司宣布他在完成该项目后将被提拔到新的岗位，于是 他一直忙于熟悉新的岗位和经理，他的项目后期工作质量受到了 严重影响。 成员B是最没经验的程序员，他的开发进度较慢，不幸的是在项 目过程当中他生了5天病，这更加减慢了他的进度。尽管他努力 追赶但由于没有任何有经验成员的帮助，他还是不能按时完成任 务。
【案例2:软件项目案例】小王被任命管理一个重要的软件项目， 项目组有3个成员。如果该项目不能按照客户的质量要求如期完 成，公司将损失大笔收入，这一损失将影响到公司的未来发展。 但结果是项目在小王手上失败了，项目不但延期了25%，而且客 户还在公司的成员各自开发的模块间发现了明显的集成问题。 情形是这样的: 小王过去是一个很好的程序员，在去年被提拔 为经理。
第六章 项目管理
项目管理 项目 概念阶段 一般机会研究 特定项目机会研究 方案策划 初步可行性研究 详细可行性研究 项目评估 商业计划书的编写 规划阶段 项目背景描述 目标确定 范围规划 范围定义 工作分解 工作排序 工作延续时间估计 进度安排 资源计划 费用估计 费用预算 质量计划 质量保证 项目管理 实施阶段 采购计划 招标采购的实施 合同管理基础 合同履行和收尾 实施计划 安全计划 项目进展报告 进度控制 费用控制 质量控制 安全控制 范围变更控制 生产要素管理 现场管理和环境保护 收尾阶段 范围确认 质量验收 费用决算与审计 项目资料与验收 项目交接与清算 项目审计 项目后评价
1 项目范围的含义
确定项目范围对项目管理可以产 生以下作用：
提高费用、时间和资源估算的准确 性； 确定项目控制的基准； 有助于清楚地分派责任。
2 项目范围规划
范围规划的概念
项目范围规划就是确定项目范围并填写 项目范围说明书的过程。
2 项目范围规划
范围规划的依据
成果说明书 项目许可证 制约因素 假设前提
（6）从项目管理的知识要素看：
1）项目与项目管理。2）项目管理的运行。3）通过项目进行管理。4）系统 方法与综合。 5）项目背景。6）项目阶段与生命周期。7）项目开发与评估。8）项目目标 与策略。 9）项目成功与失败的标准。10）项目启动。11）项目收尾。12）项目的结 构。 13）内容、范围。14）时间进度。15）资源。16）项目费用和财务。 17）状态与变化。18）项目风险。19）效果衡量。20）项目控制。 21）信息、文档与报告。22）项目组织。23）协作(团队工作)。24）领导。 25）沟通。26）冲突与危机。27）采购、合同。28）项目质量。 29）项目信息学。30）标准与规则。31）问题解决。32）会谈与磋商。 33）固定的组织。34）业务过程。35）人力开发。36）组织学习。 37）变化管理。38）行销、产品管理。39）系统管理。 40）安全、健康与环境。41）法律方面。42）财务与会计。
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现代项目管理戴大双
第5章项目计划与控制复习
1．项目的计划工作分为哪几个阶段进行：
（1）确定任务目标与主要内容
（2）制定项目需求书和初步预算
（3）项目范围确定与工作结构分解
（4）确定工程的整体进度计划、资源使用计划和质量计划
（5）作业进度与资源使用计划的调整
2．做好项目控制工作必须做好的基础工作
7．项目计划体系
一个完整的项目计划体系首先由三个基本部分组成，分别是进度计划、资源计划和质量计划。
项目计划体系。
项目计划体系的主体由进度计划、资源计划和质量计划构成。
三者规定出项目的各项任务在何时，使用何种资源，按照什么标准完成，是项目计划体系的第一层面。
从项目进行的过程分析，项目的计划分成三个阶段：
（1）项目发起人从项目整体方面对项目进行规划。
（整体规划）
（2）在项目各项工作单元分发给各城建单位之前，对整个项目单元工作进行的详细计划。
（项目
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12．双代号网络图
所谓网络图，是一种利用圆圈、带有箭头的线等各种符号，全面地表述项目的活动构成、活动间的逻辑关系以及活动用时情况的图。
双代号网络计划技术可以明确地表示工作之间的逻辑关系，各工作的时间参数易于计算，便于进行动态管理和网络优化，且可以编制成时间坐标网络。
使用双代号法绘制的网络图由三大要素构成，分别是节点(圈)、箭线和线路。
在绘制网络图时，应该遵循以下的原则：
（1）在绘制网络图的开始节点与结束节点均应是唯一的。
（2）在相邻的两个时间节点之间，最多只能由一条箭线。
（3）网络图中不能出现循环回路。
（4）在对网络图的时间节点编号的过程中，必须按照箭线箭头的指向，升序排号，保证时间节点的序号大小与先后关系保持一致。
（5）在完成网络图的逻辑关系描述后，应该将各活动的工时数据标注在表示该活动的箭线的下面，才得到完整的网络图。
（6）正确使用虚工序。
13．单代号网络图
优点：易画易读，便于检查修改
单代号网络图的组成：与双代号网络图一样，但含义不完全相同。
（1）节点：节点及其编号用于表达一项工作。
（2）箭线：表示相邻工作之间的逻辑关系。
单代号网络图中不设虚箭线。
（3）线路。
概念相同。
单代号的逻辑关系：箭尾节点表示的工作是箭头节点的紧前工作；反之，箭头节点所表示的工作是箭尾节点的紧后工作。
Max{t EF(-,i}——结束节点为i的各作业中的最早结束时间的最大值
t LS(i,j)——开始与结束节点分别为i,j的作业的最迟开始时间
t LS(i,j)=t LF(i,j)- t(i,j)
t LF(i,j)——开始与结束节点分别为i,j的作业的最迟结束时间
t LF(i,j)=Min{ t LS(j,-)}
Min{ t LS(j,-)}——开始节点为j的各作业中的最迟开始时间的最小值
S t(i,j)= t LS(i,j)- t ES(i,j)
= t LF(i,j)- t EF(i,j)
关键作业用★标注出来。
16．计划评审技术
工期ET=(a+4M+b)/6
a——对作业工期的乐观估计值；
M——对作业工期最可能的估计值；
b——对作业工期的悲观估计值
σ2=[(b-a)/6]2
Z=T D-T E/√Σσ2cp
σ2——单一作业工期的方差
Z——总工期方差
T D——设定的项目完成时间
T E——利用计算出的ET值求解出的项目最可能的总工期σ2cp——关键线路上各关键作业工期的方差
17．项目计划的调整与优化——时间—成本模型法关键作业的工期是影响项目总工期的关键
通过分析，可以发现，适当地推迟非关键作业的时间，可以在不影响总工期的同事达到均衡用人的目的，具体方法是，将作业D推迟3周进行，将作业F推迟5周进行，则用人的情况将有很大的
信息收集、偏差原因分析和采取必要措施等工作步骤。
（1）监控费用执行情况并确定已经出现的偏差
（2）分析费用偏差对项目产生的正反两个方面的影响
（3）采取必要的措施减少不合理的费用支出
21．挣值法——项目费用控制措施
挣值是指已近完成的工作在原成本计划中的预算金额。
挣值是已经支付的费用，或叫已完工累计所花的成本，不是值多少钱。
在使用挣值法时，需要首先明确的基本参数：
（1）计划工作量的预算费用（budgeted cost of work scheduled ,BCWS）
是按照项目的进度计划，对不同时段的费用支出进行累计计算的结果。
（2）已经完成工作的实际费用支出（actual cost for work performed ,ACWP）
表述出一定项目实施过程中的实际费用支出总额，即实际发生额。
（3）已经完成工作的预算成本（budgeted cost for work performed ,BCWP）
是指按照预算，已经完成的工作可以使用多少预算定额。
BCWP是使用成本与预算的方式，表达出的对项目进度的一种衡量方式。
BCWP=已经完成工作进度×预算定额
22. 预算任务包
估算任务包具体
挣值法决算阶段
结算工程完成一笔勾销
23．费用偏差（CV & CPI）
CV=BCWP-ACWP
CPI= BCWP/ACWP
采用CV
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