商业案例分析的常见框架与模型工具
商业可行性分析方法和模型
商业可行性分析方法和模型商业可行性分析是对一个商业项目或商业计划的可行性进行评估和分析的过程。
通过商业可行性分析，可以确定商业项目是否具备足够的潜力和机会来实现商业目标，并为决策者提供决策支持。
商业可行性分析方法和模型有很多种，下面介绍几种常用的方法和模型。
1. SWOT分析法SWOT分析是商业可行性分析中最常用的方法之一。
SWOT分析将商业项目的优势、劣势、机会和威胁进行系统的分析。
通过分析内部的优势和劣势以及外部的机会和威胁，可以帮助决策者更好地了解商业项目的竞争环境和潜在风险，从而制定合理的商业策略和规划。
2. PESTEL分析法PESTEL分析是对商业项目外部环境的评估方法。
P代表政治、E代表经济、S 代表社会、T代表技术、E代表环境、L代表法律。
通过对这些方面的分析，可以了解商业项目所面临的宏观环境因素，从而评估商业项目的可行性。
3. 成本效益分析法成本效益分析法是对商业项目收益和成本进行评估和比较的一种方法。
通过分析商业项目的投资成本和预期收益，以及潜在的风险和不确定性，可以评估商业项目的可行性和预期收益率。
成本效益分析法可以帮助决策者在有限的资源下做出最优的决策。
4. 市场分析法市场分析是商业可行性分析中非常重要的一部分。
通过对市场需求、竞争对手、市场规模和增长趋势等因素的研究和分析，可以评估商业项目在市场中的竞争力和前景。
市场分析可以通过调研、问卷调查、数据分析等方法来进行。
5. 技术评估法对于某些技术型商业项目，技术评估是非常重要的一部分。
技术评估要对商业项目所涉及的技术进行评估和分析，包括技术可行性、技术难度和风险等方面。
技术评估可以通过专业人士的评估和实验室测试等方法进行。
除了上述方法和模型外，商业可行性分析还可以结合其他的方法和模型，如风险评估、收益风险比分析、市场调研和商业模式分析等。
商业可行性分析的具体方法和模型的选择要根据具体的商业项目来确定，以确保分析结果的准确和有效。
全球最著名的8个商业分析模型
全球最著名的8个商业分析模型无论你是做市场营销、互联网产品，还是商业投资，在所有工作中都通用的一个能力是——分析。
拿到数据报表，面对一个行业现象，只有正中要害的分析才能正确指引接下来的工作。
而合理的分析当然不能是空口说白话，以下这些分析模型工具可以帮助你提高效率，以最快速度发现最关键的问题！SWOT分析法：用于决策的战略分析工具5W2H分析法：简单易懂的提问分析AARRR模型：产品生命周期的阶段性分析波士顿矩阵：市场增长率-相对市场份额矩阵PAEI管理决策模型：管理角色划分模型PEST分析法：宏观环境分析模型波特五力模型：竞争环境分析模型KANO 模型：产品需求定性分析SWOT分析法SWOT分析法是一种战略分析工具。
缘起于美国旧金山大学管理学教授的理论模型，常被用于企业战略制定、竞争分析等等。
SWOT 分析法可以对研究对象进行全面、系统、准确的研究，对四个要素综合起来进行分析，从而得出具有决策性的结果。
S （strengths）：优势W （weaknesses）：劣势O （opportunities）：机会T （threats）：威胁SW主要用来分析内部条件，OT则用来分析外部因素。
于是利用SWOT分析法，就可以发现对自己有利的因素，以及需要远离的消极因素，以扬长避短，找到问题的解决方法。
举个例子，同学A是公众号小编，现在短视频很火，她想转行做短视频，但同时又很纠结。
于是用SWOT模型分析了一下。
从分析结果可知，她虽然掌握了一些内容技能，但还不足以支撑彻底转行，这个时候先在维持本职工作的基础上，慢慢尝试学习技术，才是比较可取的选择。
5W2H分析法5W2H分析法是二战中美国陆军兵器修理部首创，常常用在企业管理和技术活动。
5W ：WHY、WHAT、WHO、WHEN、WHERE2H：HOW、HOW MUCH互联网从业者常常用5W2H分析法来判断一个产品开发计划是否可取，如果这些问题都可以被清晰界定，逻辑毫无问题，那么通常来说这个产品方案是可行的。
十大分析模型经典商业思维
十大分析模型经典商业思维一、SWOT分析模型SWOT分析模型是一种全面分析企业内外环境的常用方法。
SWOT代表Strengths（优势）、Weaknesses（弱点）、Opportunities（机会）、Threats（威胁）。
通过对企业内外环境的优势、弱点、机会和威胁进行分析，可以制定出相应的战略和行动计划。
二、PESTEL分析模型PESTEL分析模型是对宏观环境进行分析的常用方法。
PESTEL代表Political（政治）、Economic（经济）、Social（社会）、Technological（技术）、Environmental（环境）和Legal（法律）。
通过对这些方面的分析，可以评估企业在宏观环境下的机会和威胁。
三、五力模型五力模型是迈克尔·波特提出的一种竞争力分析方法。
该模型包括对竞争对手、供应商、顾客、替代品和新进入者五个方面进行分析，以评估企业所处行业的竞争力和吸引力。
四、价值链分析模型价值链分析模型是对企业经营活动进行分析的方法。
它将企业的活动划分为主要活动和支持活动两个层面，并对每个活动进行评估，以确定企业在不同环节的竞争优势。
五、BSC平衡计分卡BSC平衡计分卡是对企业战略目标进行量化的方法。
平衡计分卡通常包括财务、客户、内部流程和学习与成长四个维度，通过设定关键绩效指标和目标，可以衡量企业在不同方面的绩效表现。
六、民意调研民意调研是对顾客需求和市场趋势进行分析的方法。
通过问卷调查、深入访谈等方式，可以了解顾客的购买决策、喜好和需求，从而指导企业的产品开发和市场营销策略。
七、成本效益分析成本效益分析是对投资决策进行评估的方法。
通过对投资项目的成本和效益进行分析，可以评估项目的经济可行性和收益率。
八、差异化分析差异化分析是对产品或服务的差异进行评估的方法。
通过对竞争产品的特点和顾客需求的理解，可以制定出与竞争者不同的产品策略，并从中获取竞争优势。
九、关键路径法关键路径法是一种用于项目管理和进度控制的方法。
16个商业分析工具（干货收藏）
16个商业分析工具（干货收藏）来源：西罡投资（xigangtouzi）从经济价值（Value)、稀缺性（Rarity）、难以模仿性（Inimitability）和组织（Organization）4个视角出发，分析企业经营资源及其应用能力。
从与企业经营相关的顾客（Customer）、竞争对手（Competition）、公司自身（Corporation）3个视角分析获得成功的关键因素（KFS），构建企业经营战略。
对5种关键竞争因素进行分析，掌握行业竞争现状和市场吸引力，有助于企业的战略立案。
明确企业的资源优势(Strengths)、竞争劣势(Weaknesses)、外部环境变化带来的机会（Opportunities）和威胁（Threats）等，将这些因素有机结合起来，以此确定企业经营战略。
指出企业战略必备的7个要素。
大致分为硬件3S（战略、制度或系统、组织结构）和软件4S（价值观、能力或技能、企业风格或经营模式、人才）。
从政治（Politics）、经济（Economics）、社会（Society）、技术（Technology）4个视角分析构成企业组织的外部环境。
不仅关注财务指标，而且在增加客户、业务流程、学习和成长几方面因素的基础上，使企业业绩评价趋于平衡和完善，利于组织的长期发展。
在降低生产成本的同时，为提高面向顾客的价值，从消除（Eliminate）、降低（Reduce）、提升（Raise）、创造（Create）4点出发分析。
根据长期行业吸引力和竞争力整体（强弱）2项对企业开展的业务进行评估。
2项均高时，说明增强；1项低时，说明维持现状；2项均低时，说明需要考虑保持收益的对策。
从上游工序到下游工序，把企业的价值创造过程当成一个独特的价值链看待。
对在什么环节产生什么价值，应该加强哪些环节等问题进行分析。
从关键竞争因素的多少，以及构筑行业优势可能性的大小两个坐标轴出发，把行业分成4种类型。
类型不同，采用的战略会随之变化。
商业模式的分析工具与方法
商业模式的分析工具与方法随着市场竞争的加剧和商业环境的不断变化，企业需要不断优化自身的商业模式以保持竞争力。
商业模式的分析工具与方法可以帮助企业深入了解当前的商业模式，并提供改进的方向。
本文将介绍一些常用的商业模式分析工具与方法，帮助企业更好地进行商业模式的分析和优化。
一、商业模式画布（Business Model Canvas）商业模式画布是由Alexander Osterwalder和Yves Pigneur于2005年提出的一种商业模式分析工具。
商业模式画布通过9个关键要素的描述和分析，帮助企业全面了解其商业模式，并发现潜在的问题和机会。
这9个关键要素包括：客户细分（Customer Segments）、价值主张（Value Propositions）、渠道（Channels）、客户关系（Customer Relationships）、收入来源（Revenue Streams）、关键资源（Key Resources）、关键活动（Key Activities）、关键合作伙伴（Key Partnerships）和成本结构（Cost Structure）。
通过商业模式画布的填写和分析，企业可以清晰地了解自身的客户群体、提供的价值、销售渠道、客户关系等方面的情况，并找到自身的竞争优势和创新点。
同时，商业模式画布也提供了各个要素之间的关联和作用，帮助企业形成整体的商业逻辑。
二、商业模式指数（Business Model Index）商业模式指数是一种评估商业模式效力的方法，由戴维·奥斯特沃尔德和克里斯蒂安·萨客斯于2014年提出。
商业模式指数通过分析企业的商业模型在9个维度上的得分，来评估其商业模式的强度和潜力。
这9个维度包括：市场现状（Market Status）、目标群体（Target Group）、价值主张（Value Proposition）、收入来源（Revenue Stream）、产品/服务（Product/Service）、渠道（Channel）、关键资源（Key Resource）、关键活动（Key Activity）和成本结构（Cost Structure）。
商业案例分析模型
商业案例分析模型商业案例分析是指对某一商业案例进行深入的研究和分析，以便更好地理解商业活动的规律和特点，从而为企业的经营决策提供参考和借鉴。
在商业案例分析中，我们可以运用各种模型来帮助我们更好地理解和解释案例中的现象和问题。
本文将介绍几种常用的商业案例分析模型，以期为读者提供一些思路和方法。
首先，SWOT分析模型是一种常用的商业案例分析工具。
SWOT分析模型将商业案例中的内部优势（Strengths）、内部劣势（Weaknesses）、外部机会（Opportunities）和外部威胁（Threats）进行了系统性的分析和归纳。
通过SWOT分析，我们可以清晰地了解商业案例中企业的优势和劣势，以及所面临的机会和威胁，从而为企业的战略制定和决策提供有力的支持。
其次，五力分析模型是另一种常用的商业案例分析工具。
五力分析模型将商业案例中的竞争对手（Competitive Rivalry）、供应商的议价能力（Supplier Power）、买家的议价能力（Buyer Power）、潜在的替代品或服务（Threat of Substitution）以及新进入者的威胁（Threat of New Entrants）作为分析对象，从而帮助我们更好地理解商业案例中的竞争格局和市场环境，为企业的竞争战略和市场定位提供支持和指导。
另外，价值链分析模型也是一种常用的商业案例分析工具。
价值链分析模型将商业案例中的企业活动分为主要活动和支持活动，并对这些活动进行了系统性的分析和评估。
通过价值链分析，我们可以清晰地了解商业案例中的价值创造和价值分配过程，从而为企业的成本管理和价值优化提供支持和指导。
最后，波特钻石模型是另一种常用的商业案例分析工具。
波特钻石模型将商业案例中的企业活动、需求条件、相关产业和支持性产业作为分析对象，从而帮助我们更好地理解商业案例中的产业结构和竞争优势，为企业的发展战略和产业布局提供支持和指导。
总之，商业案例分析模型是我们进行商业案例分析的重要工具和方法。
案例分析常用模型
1.3.1 对优势分析的发展
价值链（Value Chain） 不同的企业参与的价值活动中，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的"战略环节"。企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。
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价值链（Value Chain）
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1.4.1 五力模型概述
五种力量包括：新的竞争对手入侵，替代品的威胁，买方议价能力，卖方议价能力以及现存竞争者之间的竞争。
图示：五力模型五力模型
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1.4.1 五力模型概述
这五种竞争作用力综合起来，决定了某产业中的企业获取超出平均投资收益率的能力。或者说五种力量决定了产业的盈利能力，因为它们影响价格、成本和投资收益等因素：
在1980 年出版的《竞争战略》一书中，波特通过对行业和竞争对手的分析方法工具，发展和完善了这个模型。时至今日，《竞争战略》一书仍然是全世界战略制定者和 MBA 学生的核心必读书籍。
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1.4.1 五力模型概述
三种一般战略 企业通过其战略能对五种作用力施加影响。如果企业能通过这五种力量来影响所在产业的竞争优势，那它就能从根本上改善或削弱产业吸引力，从而改变本产业的竞争规则。 波特认为，有三种一般战略可以实施：
第1讲 案例分析常用模型 SWOT与五力模型
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演讲人姓名
教材：《电子商务案例分析》 司林胜，重庆大学出版社，2007年
学习特点：研讨式（小组、课内外、主动）
预备事项
分组：5-6人一组（提交名单及负责人）
考勤（电商&网经）
商业案例分析的常见框架与模型工具
商业案例分析的常见框架与工具1. Strategy1.1 市场进入类•公司宏观环境：PEST（政治、经济、社会、技术）•公司微观环境：SWOT分析、波特五力模型•市场情况分析：市场趋势、市场规模、市场份额、市场壁垒等•利益相关方分析：公司、供应商、经销商、顾客、竞争对手、大众•3C战略三角•市场细分（定位目标客户群；Niche Market）- 地理细分：国家、地区、城市、农村、气候、地形- 人口细分：年龄、性别、职业、收入、教育、家庭人口、家庭类型、家庭生命周期、国籍、民族、宗教、社会阶层- 心理细分：社会阶层、生活方式、个性- 行为细分：时机、追求利益、使用者地位、产品使用率、忠诚程度、购买准备阶段、态度•风险预测与防范1.2 行业分析类•市场：市场规模、市场细分、产品需求/趋势分析、客户需求；BCG Matrix•竞争：竞争对手的经济情况、产品差异化、市场整合度、产业集中度•顾客/供应商关系：谈判能力、替代者、评估垂直整合•进入/离开的障碍：对新加入者的反应、经济规模、预测学习曲线、研究政府调控•资金：主要资金来源、产业风险因素、成本变化趋势1.3 新产品引入类•营销调研数据分析•收入预测：时间推导、可比公司推导•产品生命周期•产品战略：4P, 4C, STP, 安索夫矩阵•市场营销战略：以消费者为核心的整合营销，关注各触点，并有所创新•物流条件：存储、运输2. Operation2.1 市场容量扩张类：竞争对手、消费者、自身（广义3C理论）2.2 利润改善类：利润减少的两种可能•成本上升：固定成本/可变成本- 固定成本过高：更新设备？削减产能？降低管理者/一般员工工资？- 可变成本过高：降低原材料价格？更换供应商？降低工资？裁员？- 成本结构是否合理？- 产能利用是否合理（闲置率）？•销售额下降：4P（价格过高？产品品质？分销渠道？促销效果？）2.3 产品营销类（接近于“新产品引入类”）2.4 产品定价类•以成本为基础的定价：成本加成定价、以目标利润（盈亏平衡）定价•以价值为基础定价•以竞争为基础定价3. Market Sizing/Estimation3.1 市场规模预测：人口基数、知晓度、到达度、购买意愿、特定条件等3.2 市场情况分析：市场趋势、市场规模、市场份额、市场壁垒、市场整合度等3.3 市场驱动因素：价格、服务、质量、外观3.4 关键成功要素分析4. M&A4.1 整合原因：synergy, scale, management impulse, tax consideration, diversification, breakupvalue4.2 5C原则：Character, Capacity, Capital, Conditions, Competitive Advantage4.3 估值与分析方法：•DFC：pro forma cash flow statement, discount rate•Market Multiple：EBITDA, P/E, P/B•Supply Chain Analysis•Value Chain Analysis•Structural Analysis4.4 整合类型：horizontal, vertical, congeneric, conglomerate4.5 整合方式：hostile/friendly takeover部分分析工具介绍•PESTEPEST分析是战略咨询顾问用来帮助企业检阅其外部宏观环境的一种方法，一般对政治（Political）、经济（Economic）、技术（Technological）和社会（Social）这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析。
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商业案例分析的常见框架与工具1. Strategy1.1 市场进入类•公司宏观环境：PEST（政治、经济、社会、技术）•公司微观环境：SWOT分析、波特五力模型•市场情况分析：市场趋势、市场规模、市场份额、市场壁垒等•利益相关方分析：公司、供应商、经销商、顾客、竞争对手、大众•3C战略三角•市场细分（定位目标客户群；Niche Market）- 地理细分：国家、地区、城市、农村、气候、地形- 人口细分：年龄、性别、职业、收入、教育、家庭人口、家庭类型、家庭生命周期、国籍、民族、宗教、社会阶层- 心理细分：社会阶层、生活方式、个性- 行为细分：时机、追求利益、使用者地位、产品使用率、忠诚程度、购买准备阶段、态度•风险预测与防范1.2 行业分析类•市场：市场规模、市场细分、产品需求/趋势分析、客户需求；BCG Matrix•竞争：竞争对手的经济情况、产品差异化、市场整合度、产业集中度•顾客/供应商关系：谈判能力、替代者、评估垂直整合•进入/离开的障碍：对新加入者的反应、经济规模、预测学习曲线、研究政府调控•资金：主要资金来源、产业风险因素、成本变化趋势1.3 新产品引入类•营销调研数据分析•收入预测：时间推导、可比公司推导•产品生命周期•产品战略：4P, 4C, STP, 安索夫矩阵•市场营销战略：以消费者为核心的整合营销，关注各触点，并有所创新•物流条件：存储、运输2. Operation2.1 市场容量扩张类：竞争对手、消费者、自身（广义3C理论）2.2 利润改善类：利润减少的两种可能•成本上升：固定成本/可变成本- 固定成本过高：更新设备？削减产能？降低管理者/一般员工工资？- 可变成本过高：降低原材料价格？更换供应商？降低工资？裁员？- 成本结构是否合理？- 产能利用是否合理（闲置率）？•销售额下降：4P（价格过高？产品品质？分销渠道？促销效果？）2.3 产品营销类（接近于“新产品引入类”）2.4 产品定价类•以成本为基础的定价：成本加成定价、以目标利润（盈亏平衡）定价•以价值为基础定价•以竞争为基础定价3. Market Sizing/Estimation3.1 市场规模预测：人口基数、知晓度、到达度、购买意愿、特定条件等3.2 市场情况分析：市场趋势、市场规模、市场份额、市场壁垒、市场整合度等3.3 市场驱动因素：价格、服务、质量、外观3.4 关键成功要素分析4. M&A4.1 整合原因：synergy, scale, management impulse, tax consideration, diversification, breakupvalue4.2 5C原则：Character, Capacity, Capital, Conditions, Competitive Advantage4.3 估值与分析方法：•DFC：pro forma cash flow statement, discount rate•Market Multiple：EBITDA, P/E, P/B•Supply Chain Analysis•Value Chain Analysis•Structural Analysis4.4 整合类型：horizontal, vertical, congeneric, conglomerate4.5 整合方式：hostile/friendly takeover部分分析工具介绍•PESTEPEST分析是战略咨询顾问用来帮助企业检阅其外部宏观环境的一种方法，一般对政治（Political）、经济（Economic）、技术（Technological）和社会（Social）这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析。
如图所示：•SWOT来自于麦肯锡咨询公司的SWOT分析，包括分析企业的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）。
因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。
通过SWOT分析，可以帮助企业把资源和行动聚集在自己的强项和有最多机会的地方；并让企业的战略变得明朗。
•波特五力模型五力模型由迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。
五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商的议价能力,购买者的议价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。
一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化。
✓供应商的议价能力（Bargaining Power of Suppliers）1）本企业需要的重要原材料有许多可供选择的供应者2）本企业需要的重要原材料有许多替代品3）在我们需要最多的原材料方面，我们公司是供应者的主要客户4）没有一个供应者对本公司是关键性的5）我们可以很容易的变换大多数的原材料供应者6）相对于我们的公司来说，没有一家供应者是很大的7）供应者是我们经营中的重要部分✓购买者的议价能力(Bargaining Power of Buyers)1）少量顾客购买本企业的大部分产品2）我们的产品占了顾客采购量的大部分3）本行业大部分企业提供标准化类似的产品4）顾客转换供应者十分容易5）顾客产品的利润率很低6）我们的一些大顾客可以买下本企业7）本企业产品对顾客产品质量贡献很小8）我们的顾客了解我们的企业以及可以赢利多少9）诚实的说，顾客对本企业的供应者影响很小✓新进入者的威胁（Threat of New Entrants）1）进入这个行业的成本很高2）我们的产品有很大的差异性3）需要大量资本才能进入这个行业4）顾客更换供应者的成本高5）取得销售渠道十分困难6）很难得到政府批准经营与我们同样的产品7）进入这个行业对本企业的威胁性不大✓替代品的威胁(Substitutes)1）与我们产品用途相近似的产品很多2）其它产品有和我们产品相同的功能和较低的成本3）生产和我们产品功能相同产品的企业在其他市场有很大利润4）我们非常关心与我们产品功能相同的其它种类的产品✓同业竞争者的竞争程度(Rivalry)1）本行业中有许多竞争者2）本行业中所有竞争者几乎一样3）产品市场增长缓慢4）本行业的固定成本很高5）我们的顾客转换供应者十分容易6）在现有生产能力上再增加十分困难7）本行业没有两个企业是一样的8）本行业中大部分企业要么成功，要么垮台9）本行业中大多数企业准备留在本行业10）其他行业干什么对本企业并无多大的影响•市场壁垒我们把所有对投资主体自由地进入或退出某一市场、对在位厂商的经营管理过程障碍或者在其成长发展的过程中起抑制作用的因素都称为市场壁垒（market barriers）。
这些因素主要包括发育不完善的生产要素市场、不完全竞争的市场结构、宏观调控与微观管制的制度环境以及文化差异与冲突。
•3C战略三角3C战略三角模型（3C模型）是由日本战略研究的领军人物大前研一（Kenichi Ohmae）提出的，他强调成功战略有三个关键因素，在制定任何经营战略时，都必须考虑这三个因素，即公司自身（Corporation）、公司顾客（Customer）、竞争对手（Competition）。
✓公司战略- 选择性和程序化。
企业没有必要在各个功能领域都占据领先优势，企业要能够在某一核心功能上取得决定性优势，那么，它的其他功能领域即便平庸，最终也将因此核心功能优势而获得提升。
- 以自制或购买为例。
在劳动力成本迅速攀升的情况下，是否将企业的组装业务转包出去，就成了一个非常重要的战略决定。
如果竞争对手不能迅速将生产功能转移给承包商和供营商，那么，该公司与竞争对手的差别最终将表现在成本结构上以及应对需求波动的反应能力上，而这些差别对企业经营与市场竞争将产生至关重要的影响。
- 提高成本效益。
通过以下三种基本方式实现：较之竞争对手，更为高效地减少成本费用；简单化、优化选择；将企业某项业务的关键功能与其他业务共享，甚至于与其他公司共享。
✓顾客战略- 按消费目的划分。
即按照顾客使用公司产品的不同方式来划分顾客群。
- 按顾客覆盖面划分。
这种划分法源于营销成本和市场面的平衡研究。
- 对顾客市场进行细分。
在一个竞争激烈的市场上，企业就应该进一步聚焦一小部分核心客户，重新审视什么样的产品和服务才是他们真正需求的。
- 消费者组合的变化。
市场划分也要因时制宜，重新配置其企业资源。
✓竞争者战略从整体上紧紧盯住自己的竞争者，包括它在如下几个关键战略要素方面的状况：研究与开发能力，在供应、制造、销售和服务方面所拥有的资源及其他利润来源等方面。
- 品牌形象差异化。
当产品功能、分销模式趋同，品牌形象也许就是差异化的唯一源泉。
- 利润和成本结构差异化。
首先，从新产品的销售和附加服务上，追求最大可能的利润。
其次，在固定成本与变动成本的配置比率上做文章。
当市场低迷的时候，固定成本较低的公司能够轻而易举地调低价格。
- 轻量级拳击战术。
企业可以将其市场激励计划建立在一个渐进比例上，而不是一个绝对数值上。
这样一种可变的激励计划，同时能够保证经销商为了获取额外回报，加大企业产品的销售力度。
- Hito-Kane-Mono。
使人、财、物（固定资产）三者达成平衡，无一冗余或浪费，才能实现流线型的企业管理。
公司首先应该依据现有的“物”（厂房车间、机器设备、技术工艺、流程业务及功能强项）对“人”（管理类型的人才资源）进行针对性的配置。
一旦“人”的创造性被开发了出来，产生了远见卓识的商业构想，“物”和“财”就应该按需求配置到这些具体的商业构想和生产项目上去。
•马斯洛人类需求五层次理论(Maslow's Hierarchy of Needs)✓生理上的需要✓安全上的需要✓感情上的需要✓尊重的需要✓自我实现的需要•波士顿矩阵(BCG Matrix)BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位（SBUs）标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个SBUs 提供高额的潜在收益，以及哪个SBUs是组织资源的漏斗。
BCG的实质是为了通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡。
✓明星型业务（Stars，指高增长、高市场份额）这个领域中的产品处于快速增长的市场中并且占有支配地位的市场份额，但也许会或也许不会产生正现金流量，这取决于新工厂、设备和产品开发对投资的需要量。
明星型业务是由问题型业务继续投资发展起来的，可以视为高速成长市场中的领导者，它将成为公司未来的现金流业务。
但这并不意味着明星业务一定可以给企业带来源源不断的现金流，因为市场还在高速成长，企业必须继续投资，以保持与市场同步增长，并击退竞争对手。