企业战略和战略管理
企业战略管理职能战略
企业战略管理职能战略企业战略管理职能战略是指企业在制定和执行战略决策过程中，需要进行的各项管理职能工作。
这些职能包括战略规划、战略实施、战略评估和战略调整等。
以下是关于企业战略管理职能战略的简要分析。
首先，战略规划是企业战略管理中的核心职能。
它涉及到对企业内外部环境进行全面的分析和评估，以确定企业的长远发展目标，并制定相应的战略计划。
战略规划需要考虑到企业的资源和能力，市场需求和竞争状况等因素，以确定企业在未来的竞争中如何获得持续的竞争优势。
其次，战略实施是企业战略管理中的关键职能。
它包括将战略计划转化为具体的行动步骤和实施计划，以确保企业能够有效地达到战略目标。
战略实施涉及到组织结构的调整、资源分配的优化、业务流程的优化等方面，需要全员参与和协作，确保战略能够得到全面的贯彻和落实。
第三，战略评估是企业战略管理中的重要职能。
它涉及到对企业战略执行效果的评估和监测，以及对市场环境和竞争态势的变化进行分析和评估。
战略评估需要建立有效的绩效评价体系，用于监测战略目标的实现情况和市场竞争力的变化，从而及时调整和优化战略执行。
最后，战略调整是企业战略管理中的灵活职能。
由于市场环境和竞争态势的变化，企业需要及时进行战略调整，以适应新的市场形势和发展机遇。
战略调整需要在战略规划的基础上进行，同时也需要充分考虑到企业的资源和能力，以确保调整后的战略能够得到有效的实施并取得预期的成果。
综上所述，企业战略管理职能战略包括战略规划、战略实施、战略评估和战略调整等多个方面，这些职能的有效运用可以帮助企业在竞争激烈的市场中取得持续的竞争优势，并实现长远的发展目标。
企业战略管理职能战略是实现企业长期发展目标的关键所在。
在一个竞争激烈、不断变化的市场环境中，企业需要通过精确的战略管理职能来应对挑战，寻求市场机遇，提高竞争力，确保企业的长远发展。
下面将分别对战略规划、战略实施、战略评估和战略调整这四个方面进行详细的探讨。
首先，战略规划是战略管理职能的核心部分。
企业战略与战略规划管理
企业战略与战略规划管理企业战略与战略规划管理一、制订战略，明确目标，实现企业可持续发展“物竞天择，适者生存”，市场不同情弱者。
在当前市场经济秩序已经基本建立和完善的大好环境下，根据国家、我省及杭州市的中长期宏观经济政策，结合本企业目前的实际情况，必须很好地明确企业发展的近期、中期、远期目标，从而突出各阶段工作的重点。
一步一个脚印，使企业能更好的适应市场的变化，避免发展中的大起大落，实现企业可持续健康发展。
高起点绘就企业发展蓝图，长远的、具有前瞻性和可操作性的发展战略规划，能够对我们企业的发展起到很好的指导性作用，同时，也能提高企业的凝集力，使员工自觉融身于企业的发展目标中，群策共力。
鉴于此，我们已与省经济规划研究院进行了初步衔接，计划委托该院为我公司编制公司20年发展战略规划，为公司发展进一步理清思路，明确目标，突出重点。
二、突出主业，多业并举，向多元化发展目前甚至将来一段时间，国家特别是我们省的经济增长速度仍会较快，基础设施投资规模较大，为我们赢得了良好的发展机遇，但同时应看到建筑业受国家的宏观经济政策影响较大，市场管理还不尽规范，为了提高企业的抗风险能力，有效化解市场风险，在公司的产业发展战略上突出园林和市政这两块主打业务，将其做强做大，形成品牌优势，同时向其他产业领域延伸，具体有如下设想：1、借着公司园林绿化资质升一级的机遇，利用各种手段宣传自己。
一是公司要开发科技含量高、经济效益好的新产品，桐庐园艺场要“走出去、请进来”聘请浙江大学、浙江林学院等科研单位的资深专家做技术指导，与上述单位长期保持良好的合作关系，争取成为上述单位的科研基地、实习基地、种苗实验基地，发展鲜切花、无性繁殖、湿地植物、无土栽培等新科技、新产品，努力做到“人无我有，人有我优”，形成企业核心竞争力。
二是公司业务在扩展上要开拓视野，主动出击。
随着人们生活水平和审美观念的提高，对周围环境越来越注重，因此业务向住宅小区、单位场地绿化、道路绿化等方面延伸，不怕小，发挥我们的人才优势，给用户提供满意的绿化设计和施工服务。
企业的经营战略与管理策略
企业的经营战略与管理策略随着经济社会的发展，企业的经营战略与管理策略也在不断地进行变革。
成功的企业需要制定出正确的经营战略与管理策略来跟随市场的变化和顺应客户的需求。
本文将从多个角度详细探讨企业的经营战略与管理策略。
一、战略与管理的定义战略是指企业为了迎合外部环境和顾客需求，利用自身内部资源和优势，制定出的长期经营计划。
而管理则是指企业为了实现战略目标，采用一系列的组织、计划、实施、控制、监督和激励等措施，来协调和管理企业内部的人、财、物、信息等要素。
可以简单地把战略看成是指方向，而管理则是指实现的手段和方法。
二、战略和管理的关系战略与管理之间是一种本质相互依存和相互制约的关系。
战略为企业管理提供了一个方向，管理则为战略的实施提供了有力的保障。
战略能激发管理的实施，而管理又为战略的实施提供了各种资源和制约条件。
因此，战略和管理两个方面的关系紧密相连，缺一不可，相互促进。
三、战略的类型早期的企业战略主要是以竞争为主要内容，因此，竞争战略成为经营战略的核心。
随着时代的发展，人们逐渐意识到，商业模式是决定竞争力的关键，因此出现了商业模式创新战略。
而在如今的经济发展中，可持续发展战略、人才战略、集成战略、资源共享战略、全球化战略等众多战略也开始层出不穷。
四、管理策略的分类管理策略一般分为三类：经营性管理策略、营销性管理策略、财务性管理策略。
经营性管理策略指的是企业的经营计划、经营结构、管理模式等，旨在提升企业效率和竞争力。
营销性管理策略指的是营销策略、品牌策略、促销策略、宣传策略等，旨在拓展公司业务和巩固市场地位。
财务性管理策略则是从财务部门的角度出发，针对企业收入、成本、利润等财务指标，制定出一系列的财务政策和管理措施，旨在实现收益最大化和风险最小化。
五、管理策略的重要性企业管理策略是企业成败的关键所在。
优秀的管理策略可以最大化地提高企业的效率、盈利能力和竞争力，从而立于不败之地。
反之，如果企业缺乏正确的管理策略，其发展前景会受到严重的影响，难以把握发展时机，更难以适应市场变化。
战略及战略管理的特点
战略及战略管理的特点
战略管理定义为：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
其特点是：指导企业全部活动的是企业战略，全部管理活动的重点是制定战略和实施战略。
而制定战略和实施战略的关键都在于对企业外部环境的变化进行分析，对企业的内部条件和素质进行审核，并以此为前提确定企业的战略目标，使三者之间达成动态平衡。
战略管理的任务，就在于通过战略制定、战略实施和日常管理，在保持这种动态平衡的条件下，实现企业的战略目标。
第一，战略管理不仅涉及战略的制定和规划，而且也包含着将制定出的战略付诸实施的管理，因此是一个全过程的管理；
第二，战略管理不是静态的、一次性的管理，而是一种循环的、往复性的动态管理过程。
它是需要根据外部环境的变化、企业内部条件的改变，以及战略执行结果的反馈信息等，而重复进行新一轮战略管理的过程，是不间断的管理。
企业战略的特征：
全局性、适应性、指导性、长远性、复杂性、竞争性六大特征。
企业公司战略与管理
企业公司战略与管理一、战略管理的定义和特点战略管理是指企业为了实现长期发展目标，有效应对环境变化，从而采取的以长期为导向、以系统化为特征、以企业全局为中心的管理活动。
其特点主要表现在以下几个方面：1.以未来为导向：战略管理注重长远发展，企业需要长期规划和扎实的业务基础。
2.系统化：战略管理需要综合考虑企业内部资源和外部环境变化因素，采取系统性的方法。
3.企业全局：战略管理是对整个企业进行规划和管理，以保证企业长期发展和竞争优势。
二、战略管理的层次和内容战略管理可分为宏观战略、中观战略和微观战略三个层次。
宏观战略是指企业制定总体目标和战略方向，包括了企业的愿景、使命、战略地位和战略方向等内容。
中观战略则是在宏观战略的基础上，对企业的主要业务领域进行定位和规划，包括产品定位、市场定位、资源配置和业务范围等内容。
微观战略则是在中观战略的基础上，针对具体的业务活动进行规划和实施，包括生产、营销、人力资源、财务、采购等方面。
三、战略管理的实施过程战略管理的实施过程可分为战略制定、战略实施和战略评价三个阶段。
1.战略制定：企业在制定战略时需要充分考虑自身的条件和外部环境，根据自身资源和市场需求进行定位，并确定明确的战略方向和目标。
2.战略实施：企业在实施战略时需要明确各项具体任务和分工，并对任务进行监控和管理，确保任务完成质量和时间。
3.战略评价：企业在完成任务后需要进行战略评价，对效果和成本进行衡量，并在下一周期中对战略进行修正和调整。
四、战略管理的重要性战略管理的重要性主要表现在以下几个方面：1.提高企业竞争力：战略管理可以明确企业的目标和方向，利于企业在市场竞争中获得优势。
2.提高企业定位：战略管理可以对企业的定位进行确定和优化，防止盲目扩张和无目标的经营活动。
3.提高企业运作效率：战略管理可以对企业资源进行合理配置，提高企业运作效率和整体效益。
4.提高经营决策的科学性：战略管理可以为企业提供科学合理的决策依据，为企业发展提供有力支撑。
企业战略管理名词解释
1.企业战略:是指企业在激烈竞争的市场环境中，为求得生存和发展二做出得长远性、全局性得规划以及为实现企业远景规划和使命而采取得竞争行为和管理业务的方法。
具体的讲，企业战略就是要确定企业与外部环境的关系，规划企业所要从事的经营范围、成长方向和竞争对策，合理地组织企业结构和分配企业地全部资源，从而获得某种竞争优势。
2.企业战略管理:是指企业为实现战略目标，制定战略决策，实施战略方案和控制战略绩效的动态管理过程。
3.公司战略:又称总体战略，是一个企业的整体战略，是一个企业的整体战略纲领，是企业最高管理层指导和控制企业一切行为的最高行动纲领。
4.竞争战略:又称战略经营单位或事业部战略，是在公司战略的指导下，各个战略业务单位(此用户发言已违反社区规定此用户发言已违反社区规定U)制定的部门战略，是公司战略之下的子战略。
5.职能战略:是为贯彻、实施和支持公司战略与竞争战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。
6.战略分析:是指对影响企业现在和未来生存和发展的一些关键因素进行分析，主要包括外部环境分析与内部环境分析两个方面。
它是战略管理的第一步。
7.战略实施与控制:是贯彻执行既定战略规划所必需的各项活动的总称，是战略管理过程的一个重要部分。
8.政治法律环境:是指对企业经营活动具有实际和潜在影响的政治力量以及有关法律、法规等。
9.经济环境是指影响企业经营活动的经济因素与条件。
主要包括一个国家的经济制度、经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平以及未来的经济走势等。
10.社会文化环境:是指影响和制约企业经营活动的文化素质和条件以及人口统计特征等。
11.技术环境:是指影响环境和制约企业经营活动的技术因素和条件。
它不仅包括那些引起时代革命性变化的发明，而且还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及以应用前景。
12.潜在进入者:是指产业外随时可能进入该产业而成为竞争者的企业。
13.进入壁垒:是指要进入一个产业需要克服的障碍和付出的代价。
企业战略定义和战略管理的内涵
本文转载：脚印论文网企业战略如何定义依然众说纷纭，每个学者都有对其定义的独特见解，分别赋予企业战略不同的含义。
对企业战略含义基本可以概括为广义定义和狭义定义，广义企业战略定义的人们认为：企业战略应该包括企业目标和达到这些目标的方法和手段。
1962年，美国学者钱德勒在其《战略与结构》一书中，将战略定义为“确定企业基本长期目标，选择行动途径和为实现这些目标进行资源分配”。
相对狭义定义的企业战略观点者，认为企业战略只包括为了实现企业目标而采取的手段和方法，不包括目标。
1965年美国管理学家安索夫（H.I.Anosoff）的著作《企业战略论》一书主张：战略构造应是一个有控制、有意识的正式计划过程；企业的高层管理者负责计划的全过程，而具体制订和实施计划的人员必须对高层管理者负责；通过目标、项目、预算的分解来实施所制订的战略计划等等。
他认为，战略行为是对其环境的适应过程以及由此而导致的企业内部结构化的过程；企业战略的出发点是追求自身的生存与发展。
从以上所述的内容中不难看出，学者们具体主张不尽相同，但总体上说，其核心思想是一致的，就是关于一个企业在竞争中如何取胜的理论。
战略管理一词是由安索夫在其1976年出版的《从战略规划到战略管理》一书中首先提出来的，安索夫在其《战略管理论》一书中更是明确指出。
战略管理是指将企业的日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列的经营管理业务。
美国学者斯坦纳在其1982年出版的《企业政策与战略》一书中则认为，企业战略是确定企业愿景，根据企业的内部条件和外部环境确定企业目标，保证目标的正确落实并使企业愿景最终得以实现的一个动态过程。
当然也有不少的学者和企业家对战略管理拥有自己的见解和主张，战略管理是企业处理自身和环境关系过程中实现其愿景的管理过程，更有人认为，战略管理是决定企业长期表现的一系列重大的管理决策和行动包括企业战略的制定，实施，评价和控制综上所述，战略管理是一种区别于传统职能管理的新管理方式，这种新管理方式的基本理论和方法是：企业战略指导企业的一切活动，企业战略管理的重点是制定和实施企业战略，制定和实施企业战略的关键是对企业的内部条件和外部资源进行分析，并在此基础上确定企业的愿景，使命和战略目标。
战略与战略管理
第七章战略与战略管理学习目标1.理解战略与战略管理的含义2.掌握战略管理的特征与层次结构3.掌握公司层战略、事业层战略与职能层战略的具体内容4.理解战略管理理论发展阶段的主要思想、理论5.掌握战略管理过程的主要步骤6.掌握战略环境分析的主要工具与方法7.理解主要的战略类型，并熟知每种战略类型的特点第一节战略管理概述一、战略与战略管理的含义战略是指带有全局性、长远性和根本性的重大谋划与对策研究，它反映了组织在一个较长时间内所要达到的主要目标和实现这些目标的主要措施、部署、步骤的设想，并着眼于组织长期目标和宗旨的实现。
2.战略管理的含义战略管理是指组织确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定组织的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行规划，并依靠组织内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
二、战略管理的特征1）全局性。
2）抗争性。
3）长期性。
4）风险性。
5）纲领性。
三、战略管理的层次图7-1企业战略的层次1.公司层战略公司层战略的主要分析内容有：总体战略和业务组合矩阵。
1)总体战略总体战略从宏观上确定了企业总体发展的基本态势、方向和范围，因此，根据企业的总体发展态势，一般把企业总体战略分为三大类：增长型战略、维持型战略和紧缩型战略。
2)业务组合矩阵制定公司层战略最流行的方法之一是公司业务组合矩阵。
这一方法是由波士顿咨询集团(Boston Consulting Group,简称BCG)于20世纪70年代初期开发的，所以又称作波士顿矩阵。
图7-2 BCG 矩阵2 .事业层战略事业层战略是指战略事业单位、事业部或子公司的战略。
3 .职能层战略职能层战略又称职能部门战略，是为了贯彻、实施和支持总体战略与事业层 战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。
职能战略一般可分为营销战略、 人力资源战略、财务战略、生产战略和研发战略等。
第二节 战略管理理论的发展一、早期战略思想阶段早期阶段，虽然没有产生出完整的战略管理理论体系，但已出现了一些比较 精彩的战略思想。
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第一章企业战略与战略管理【教学目的和要求】通过本章的学习，应该从加深企业基本性质的认识入手，理解企业面临的生存环境变化特征，从而明确企业应进行战略管理的必要性。
重点掌握企业战略的含义、特征、内容和战略管理的过程。
【内容摘要】第一节演化中的竞争观一、经济全球化与现代产业技术革命1、经济全球化的影响2、现代产业技术革命的影响3、竞争内容的变化二、竞争的多层次性1、产品－市场层面的对抗2、创造价值活动层面的对抗3、资源与核心能力层面的对抗4、战略意图层面的对抗三、市场对抗与军事对抗第二节企业战略的含义与内容一、企业战略的含义企业在分析外部环境和内部条件的现状及其变化趋势的基础上，为了求得企业的长期生存和发展所作的整体性、全局性、长远性的谋划。
二、战略决策的特点总体性、长远性、指导性、现实性、竞争性、风险性、创新性三、企业战略的内容1、安索夫关于战略构成的观点2、纽曼关于战略构成的观点3、伊丹敬之关于战略构成的观点4、企业战略的基本内容：（1）企业的远景目标（2）市场定位（3）创造价值的方式（4）关键性资源的扩充途径（5）实现远景目标的具体计划四、公司战略与经营单位战略第三节战略管理过程一、成功战略的若干特征1、以超前的意识和有预见力的判断作为战略决策的思想基础2、确立战略的纲领性地位3、树立必胜的战略意图4、创造性地构想战略方案5、努力维护战略的稳定性二、战略管理的过程模式战略管理过程包括：1、环境分析2、设定战略目标3、战略生成4、战略实施5、战略控制【学习指导】11、本章教学重点：战略管理产生的背景环境、企业战略、企业战略管理及其过程。
2、本章教学难点：企业战略的构成要素、企业战略管理过程。
【本章思考题】1、现代市场竞争的主要特点有哪些？2、波特认为，“战略指的是做与别人不同的事，选择不同的结果”，你如何认识这一问题？3、以一个具体企业为例，尽可能详细地列出这个企业的战略决策变量。
4、为什么战略要有一定的稳定性？如何解决战略稳定性与环境多变性之间的矛盾？5、选择一个成功战略的例子，分析其原因。
6、从战略管理的其他教科书中选择一个复杂的战略管理过程模式，并分析其特点。
7、试比较战略决策和业务决策的异同。
8、三种层次战略的比较？2第二章外部环境分析【教学目的和要求】企业战略决策是在全面识别决定竞争胜负因素的基础上，制定并选择正确的应对方案，第二和第三章分别从外部环境和内部环境方面展开环境分析。
通过本章学习，要明确企业环境的划分方法与层次，要重点掌握产业环境分析的主要理论和工具，加深理解竞争的动态性特征。
【内容摘要】第一节一般环境分析一、PEST分析一般外部环境分析按照以下步骤逐次展开：1、扫描2、监测3、预测4、评估二、情景分析法1、情景分析法的基本内容2、情景分析法的步骤（1）识别变化的驱动因素（2）将各种因素归纳成一个有意义的框架（3）形成最初的脚本（4）将脚本减少到2－3个（5）编写脚本（6）评价各脚本对企业战略的影响3第二节产业竞争环境分析一、波特的产业竞争分析模型二、潜在进入者的威胁进入障碍有六种：1、规模经济2、差别化程度3、转换成本4、技术障碍5、对销售渠道的控制6、国家政策三、识别替代威胁1、决定替代的因素（1）相对价值价格关系（2）转换成本（3）顾客的替代愿望2、广义的替代（1）二手产品对原产品的替代（2）产品消耗率的下降（3）顾客自己承担起上游企业的生产任务（4）顾客需求倾向的变化3、识别替代威胁的步骤4、替代过程四、买方和卖方的议价实力1、影响议价实力的因素（1）集中程度（2）后向一体化的能力（3）转换成本（4）差别化程度（5）价格敏感性4（6）买方占供方供应量比重2、顾客策略3、采购策略五、产业内部的竞争1、影响竞争强度的一般因素（1）产业集中度（2）市场需求及其波动性（3）产业的成本结构（4）产品差别化程度和转换成本（5）退出障碍2、战略分组（1）战略分组的步骤（2）群组内竞争和群组间竞争（3）移动障碍3、竞争对手分析（1）竞争对手分析的主要内容（2）竞争情报系统第三节产业演变一、产业演变的驱动力量1、需求的变化2、技术的变化二、产业演变的阶段1、初创期产业的主要特征2、成长期产业的主要特征3、成熟期产业4、衰退期产业三、产业的集中与分散1、产业分散的原因2、寻求集中的机遇与陷阱5【学习指导】1、本章教学重点：PESTELG模型，产业环境分析。
2、本章教学难点：一般环境的分析方法、产业分析的三层次。
【本章思考题】1、一般外部环境、产业环境和企业三者之间是什么关系?2、试用情景分析法分析某一产业的发展走势。
3、波特称“战略可以创造出好的顾客”，这句话应如何理解？4、试用波特的产业分析模型，分析某一产业的基本特征。
5、产业范围的划分与战略分组之间有什么关系？6、讨论技术开发有可能成为战略陷阱的原因和后果。
6第三章内部环境分析【教学目的和要求】企业战略决策是在全面识别决定竞争胜负因素的基础上，制定并选择正确的应对方案，第二和第三章分别从外部环境和内部环境方面展开环境分析。
通过本章学习，要明确企业内部环境分析重要性及内部分析的三个层面，即企业的经营结构层面分析、企业价值创造活动层面分析以及企业的资源与能力层面的分析。
应重点掌握个层面分析的理论工具与方法，明确各层面分析的目的及意义。
【内容摘要】第一节波士顿矩阵方法一、波士顿矩阵方法的主要内容1、划分经营领域2、评价经营领域3、优化资源配置二、波士顿矩阵方法的三个基本逻辑1、经验曲线2、竞争效应3、波士顿矩阵的收益特性三、波士顿矩阵方法的局限性第二节战略－事业矩阵方法一、战略经营领域二、麦肯锡方法1、对战略经营领域的评价标准7（1）行业吸引力（2）相对竞争地位2、资源配置矩阵三、A.D.Little方法1、对产品－市场的评价标准2、资源配置矩阵四、战略－事业矩阵方法的局限性、适用性第三节价值链分析一、竞争优势与价值链二、价值链的分解与描述1、识别和界定活动2、描述价值链的技术经济特性（1）每项活动对价值的贡献（2）每项活动的技术水平（3）每项活动的成本费用3、确定每项活动的结构性驱动因素第四节企业的资源一、资源的类型与属性二、资源竞争与资源提升第五节核心能力一、核心能力的内涵1、核心能力是多种资源的组合体2、核心能力不是一种资产3、核心能力可以为顾客创造大量价值4、核心能力是企业实现高收益、高成长的基础5、核心能力是通向未来市场的基石8二、基于核心能力的竞争1、核心能力的动态提升2、核心产品竞争三、核心能力的管理1、核心能力的选择2、核心能力的建立3、核心能力的展开与运用【学习指导】1、本章教学重点：考察内部环境的三个层次。
2、本章教学难点：价值链分析，企业资源与能力分析，BCG 方法、麦肯锡方法。
【本章思考题】1、试用BCG或者麦肯锡方法分析一个企业的经营结构，并说明分析结果的意义和局限。
2、界定战略经营单位的权责关系时要考虑哪些问题？3、试对一个企业的价值链进行适度分解，并说明每项活动的主要内容。
4、分析品牌资源、顾客关系资源、创新资源的异质性。
5、以一个企业为例，列出其战略性资源并说明原因。
6、对“品牌不是核心能力，但成功的品牌应展现出企业的核心能力”进行评述。
7、资源的难以模仿性与核心能力的难以模仿性有何不同？9第四章设定战略目标【教学目的和要求】由于外部竞争的复杂多变和企业内部条件的约束，企业战略目标包含着多层次的内容。
通过本章学习，要从企业战略管理过程的角度理解企业战略目标的重要性和形成过程，重点理解企业使命的内涵、陈述要素、影响因素和确定程序，以及战略意图、战略目标的特征、设定的过程和战略目标体系与内容。
【内容摘要】第一节企业使命一、企业使命的内涵1、企业哲学2、企业宗旨二、企业使命的重要性1、对确定企业经营领域和战略目标具有指导作用2、为企业职工提供共同的经营理念，加快企业的文化建设3、指导企业的经营资源配置4、调动职工的积极性三、企业使命的陈述要素四、企业使命陈述的特征1、态度宣言2、调节分歧3、用户/顾客导向4、社会政策宣言5、企业使命的影响因素6、企业使命确定程序五、企业使命的影响因素六、企业使命确定程序第二节战略目标一、战略目标与战略意图二、战略目标的含义、特征1、战略目标的含义（1）战略目标是拟生成战略所要达到的目标（2）战略略目标是对所生成战略的集中表述包括：（1）战略选择（2）具体目标2、战略目标与企业目标三、战略目标设定的过程1、战略目标分析阶段2、拟订战略目标阶段3、评价、确定战略目标阶段四、战略目标的作用1、将企业使命具体化2、战略决策和战略实施的评价标准3、决定企业的发展方向和发展速度4、激发职工的生产、工作热情五、战略目标的体系与内容1、战略目标体系（1）企业战略目标（2）战略经营单位战略目标（3）职能战略目标2、战略目标内容六、战略目标的设定原则1、集中原则2、连续原则3、创新原则4、可行性原则【学习指导】1、本章教学重点：企业使命和企业战略目标二者的构成以及意义；战略目标层次。
2、本章教学难点：企业使命的重要意义。
【本章思考题】1、如何理解企业使命？试举例说明。
2、是否可以说，“企业使命是企业在某一个战略期内（如五年战略规划）的企业任务”？3、结合一个企业的具体情况，为其制定企业使命。
4、在制定企业使命中应注意哪些问题?为什么？5、如何理解企业使命、战略意图和战略目标三者之间的关系？6、如何设定战略目标？第五章竞争互动和竞争对策【教学目的和要求】市场竞争的动态性是企业战略必须面对的一个挑战，竞争互动过程主要通过产品――市场层面表现出来。
本章介绍竞争互动过程的表现，在加深对竞争活动的理解基础上，明确市场的领先和追随者各自可能获得的优势与面对的风险，对后续几章研究具体企业战略制定和选择做好铺垫。
【内容摘要】第一节市场竞争的互动过程一、价格战1、正面冲突2、限制产能3、隐藏式的价格战二、价格－质量竞争三、行中间之道1、处在中间2、卡在中间四、全线生产五、侧面攻击1、填补市场空隙2、上下蔓延六、趋近完全竞争1、一步迈向完全竞争的革命性创新2、两阶段趋近完全竞争3、顺势趋近完全竞争七、重新启动竞争循环1、改变竞争走势2、重新定义客户的认知质量3、从产品转为服务4、大批量定做第二节领先与追随一、领先者1、领先者优势2、领先者面临的劣势和挑战3、领先者对策二、追随者1、追随者的优势2、追随者的风险3、追随者的对策第三节竞争对策一、价格策略1、定价方式1）合作性定价2）适应性定价3）机会主义定价4）掠夺性定价5）经验曲线定价2、影响竞争价格策略制定的因素1）成本2）政府的影响3）价格固定4）价格歧视6）欺骗性定价7）渠道期望8）消费者需求9）竞争10）伦理二、柔道策略1、柔道策略的基本要素1）快速移动2）弹性3）四两拨千斤2、柔道策略的适用范围三、捆绑式经营策略1、捆绑式经营的竞争优势1）捆绑式经营的经济性2）增强差异性3）提高进入障碍4）缓和竞争2、捆绑式经营的风险1）买方需求多样化2）买方自组捆绑式产品的能力3）以更优惠条件提供捆绑式产品组件的专业能力4）通过联合实行捆绑式经营3、捆绑式经营与产业演变【学习指导】1、本章教学重点：领先和追随者的优势和劣势；可以适当不成企业总体战略的相关内容。