物业管理行业绩效管理现状分析

我国物业治理企业绩效治理分析[内容摘要] 物业治理行业在我国是一个新兴的、充满竞争的朝阳行业，服务是物业治理行业的本质特征。

绩效治理是物业治理企业实现组织战略目标、培养核心竞争力的重要手段，是企业治理的重要内容，也是提升物业治理行业整体服务水平的有力保障。

我国的绩效治理思想还比较落后，本文从职员绩效治理的角度动身，拟从行业绩效治理特点、要求及现状入手，分析目前行业绩效治理过程中存在的问题，进而提出优化行业绩效治理的几点建议。

[关键词] 物业治理绩效绩效考核绩效治理绩效治理流程一、前言物业治理在我国是一个新兴行业，而从物业治理行业本身来讲，又是一个极其复杂的综合性行业。

中国物业治理通过二十多年风雨历程，已成为都市治理的重要组成部分，在人们生活中扮演着越来越重要的角色。

物业治理企业在不停地进展中，积存了丰富的物业治理知识和经验。

物业治理已脱离了看看门、扫扫地、修修屋的传统的房屋治理模式，成为一项涉及设备治理、房屋修缮、保安、清洁、绿化等多方面内容，涵括房地产、法律、建筑、工程、治理、服务等多种学科的具有独特运作规范的科学体系。

随着物业治理逐步走向社会化、专业化、市场化，业主对物业治理的要求也愈来愈高。

物业治理企业如何样进一步提高治理服务质量来满足业主日益增长的服务需求？如何才能在激烈的市场竞争中立于不败之地呢？物业治理企业立足于市场、立足于业主的全然就在加强服务和细化治理。

以往一些企业靠正确的决策，抓住市场空隙而猎取暴利和快速成长的方法，在今天差不多专门难行得通。

现在的企业间的竞争是核心能力的竞争，我国物业治理企业要想提升自己的核心竞争力，在激烈的市场竞争中求得生存与进展，就必须向外国的先进企业学习，向内部治理要效益，提高组织绩效，通过绩效治理提升自身的核心竞争力。

绩效治理是指通过对企业战略的建立，目标分解，业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常治理活动中，以激励职员业绩持续改进并最终实现组织战略及目标的一种治理活动。

入世后物业企业面临着严峻的挑战，如何把握“重要战略机遇期”，赢得主动，抢先进展，必须在提高企业核心竞争力上下功夫，而建设先进的绩效治理体系则是其中的重要环节。

物业治理企业如何适应中国的国情，在我国的专门社会、经济环境下建立完善的绩效治理体系，有效地进展组织绩效和职员绩效，是一个迫切需要解决的课题。

本文从职员绩效治理的角度动身，拟从行业绩效治理特点、要求及现状入手，分析目前行业绩效治理过程中存在的问题，进而提出优化行业绩效治理的几点建议。

二、物业治理行业绩效治理的特点及要求（一）物业治理行业特性物业治理行业在我国是一个新兴的、充满竞争的朝阳行业，服务是物业治理行业的本质特征。

建设行业的劳模徐虎认为物业公司不出实物产品,其产品确实是服务,服务的好坏决定着物业公司能否生存和进展。

物业治理公司市场化、物业治理服务商品化、物业治理市场规范化是21世纪物业治理行业的进展趋势。

物业治理作为一种现代社会必不可少的服务业，其进展的历史尚不长。

但分析其本身，有几个突出的特点。

其一，物业治理从房地产的再生产循环的过程中看，既要参与生产、建设时期，又要参与消费、使用时期；从物业治理所联系的当事人来看，既包括开发商、业主、使用人，又包括有关政府部门、具体的专业3 / 31服务企业，因而具有一般企业所不具备的复杂性。

其二，物业治理企业所提供的服务是供给于特定的消费者----业主、物业使用人和承租人，这种服务对象的独特限定范围使其区不于一般企业其产品面关于一般社会大众的情况。

其三，物业治理提供的服务是多样的，其中既包括有形的治理、修缮、服务，也包括无形的环境、气氛、形象；其中既有能够“谁出钞票、谁受益”的能够私人消费的一般服务；也包括那些只能由全体业主和使用者集体消费、享用的具有某种“准公共物品”性质的独特服务。

（二）绩效、绩效考核与绩效治理绩效是一个多维建构，观看和测量的角度不同，其结果也会不同。

目前对绩效的界定要紧有三种观点：一种观点认为绩效是结果；另一种观点认为绩效是行为；还有一种观点不再认为绩效是对历史的反应，而是强调职员潜能与绩效的关系，关注职员素养，关注以后进展。

在实际应用中，关于绩效概念的理解，可分为以下几种：其一确实是“完成工作任务”；其二确实是“工作结果”或产出；其三确实是“行为”；其四是“结果”与“过程（行为）”的统一体；其五是绩效等于做了什幺加能做什幺。

绩效考核是指考评主体对比工作目标或绩效标准，采纳科学的考评方法，评定职员的工作任务完成情况，职员的工作职责履行程度和职员的进展情况，同时将评定结果反馈给职员的过程。

由于绩效具有明显的多样性、多维性与动态性，这就决定了绩效考核目的的丰富化。

绩效治理是一个完整的治理过程，它侧重于信息沟通与绩效提高，强调事先沟通与承诺，它伴随着治理活动的全过程；而绩效考核则是治理过程中的局部环节和手段，侧重于推断和评估，强调事后的评价，而且仅在特定的时期内出现。

（三）物业治理行业绩效治理的特点及要求在市场经济条件下,物业治理企业之间的竞争日趋激烈,事实上质确实是服务质量的竞争。

物业治理行业是劳动密集型企业，吸纳了大量的劳动力资源，劳动力资源数量多，但素养却亟待提高。

绩效治理是一项理论性、技术性及实践性专门强的工作。

物业治理企业推行绩效治理体系，应对“企业人”的人性有比较深入的理解、掌握较为熟练的工作分析技术、素养测评技术和绩效考核技术、绩效改进技术、充分理解企业的经营进展战略等，如此才能有效地完成绩效治理的工作流程：打算、实施、考核、反馈、改进、应用等方面的工作。

与科学、规范、系统的绩效治理要求相比，目前行业大部分企业的绩效治理还处在“希望尝试却5 / 31不知所措”的专门境况。

物业治理行业对绩效治理的要求表现在以下几个方面：1．明确一致且令人鼓舞的战略。

正确和清晰的思路就像航灯一样，能让职员朝一致和正确的方向前进，志向高远的战略能让职员特不清晰地感受企业宏大的进展方向和目标，能最大限度地调动和鼓舞职员的斗志和士气，也能让职员有一致努力的方向和归属感。

2．进取性强又可衡量的目标。

大多数企业都会制定两套目标，一套是必须要达到的差不多目标（生命线目标），一套是要通过努力才能达到的挑战性目标（期望目标）。

目标制定得太高和太低都没什幺意义：目标太高会让人望尘莫及产生畏惧感，太低又会让人轻松懈怠无所追求。

目标的制定要符合SMART原则。

3．与目标相适应的高效组织结构。

为有效达到组织的目标，需要建立一个与目标相协调一致的组织结构。

不同的战略需要不同的组织结构。

对同一个战略来讲，不同的组织结构对该战略的满足度是不同的，对战略目标实现过程的阻碍也不同。

比如，集权式的组织结构就专门难满足多元化和跨区域化进展的战略目标，而分权式的组织结构就比较容易配合该战略目标的实现。

因此当企业的战略目标确定后，应建立一个与战略和目标协调一致的组织结构。

4．透明而有效的绩效沟通和绩效评价。

绩效沟通是绩效治理的重要环节，绩效沟通的要紧目的在与改善及增强考核者与被考核者之间的关系；分析、确认、显示被考核者的强项与弱点，关心被考核者善用强项与弱点；明晰被考核者职业进展及培训的需要，以便日后更加出色有效地完成工作；反映被考核者现时期的工作表现，为被考核者订立下时期的目标，作为日后工作表现的标准。

基于绩效沟通基础之上的绩效评价是绩效治理的核心环节，是通过岗位治理人员或岗位关联人员与该岗位职员之间有效的双向或多向沟通，依据考核标准和实际工作完成情况的相关资料，在分析和推断基础上形成考核成绩，并将绩效成绩反馈给职员的一种工作制度。

5．迅速而广泛的绩效成绩应用。

目前，行业大多数企业进行企业治理的要紧目的是为了绩效薪酬的分配。

而实际上，对绩效成绩应用包括与战略性的人力资源的选、用、育、留等其它治理环节相衔接。

6．各岗位有清晰的岗位讲明书和岗位工作流程。

要想有效的绩效治理，必须首先有清晰的工作描述信息。

要完成对职员绩效结果的评价，必须设立评价的基础，而这一基础确实是关于工7 / 31作岗位的工作分析与职位描述。

三、物业治理行业绩效治理现状分析（一）行业绩效治理整体水平处于摸索时期绩效治理一直是企业人力资源治理的重点和难点，绩效治理的成败直接决定了企业的业绩。

依照中人网公布的“2004中国企业绩效考核/治理现状”调查报告显示，中国企业绩效治理体系的建设尚处于初级时期。

而作为新兴行业的物业治理行业中大部分企业对绩效治理的认识不够，绩效治理体系尚未完善，对绩效治理的中意度不高。

行业绩效治理整体水平还处于摸索时期。

（二）当前行业绩效治理存在的问题企业经营的目的确实是要提高绩效，随着规模的增大、治理理念的提升和竞争压力的加大，物业治理企业越来越重视绩效治理。

同时在绩效治理的工作中投入了较大的精力，但在实践中仍然存在一些问题。

具体表现在以下几个方面：1．绩效治理体系设计不合理。

企业在设计绩效治理体系的时候，高层领导尽管专门重视，然而由于本身对绩效治理体系并不是专门了解，因此并不能真正从绩效治理体系的角度来考虑如何实现企业的战略。

人力资源部尽管了解绩效治理体系的设计，然而并不一定能站在高层领导的角度来考虑应该如何设计绩效治理体系。

另一方面在绩效治理体系设计的时候，业务部门的参与并不是专门多；此外由于人力资源部门对绩效治理体系的建设尚处于摸索时期，最后导致人力资源部设计出来的绩效治理体系既“不能满足公司战略进展的需要”，“各个环节配合不行”，又和“业务部门的实际情况”相差甚远。

业务部门的主管人员对一线的业务最为熟悉，然而在设计绩效治理体系时往往被人力资源部门“拒之门外”。

正是因为上面的这些缘故，才导致企业的绩效治理体系出现“未能与战略结合起来”、“绩效治理的各个环节配合不行”，“业务部门不重视”、“体系本身不合理”的情况。

2．对绩效治理的认识误区（1）误区之一：认为绩效治理是人力资源部的情况。

由于没有意识到绩效治理是一个系统，没有认识到绩效目标的实现是企业目标实现的基础，每一个治理者的绩效目标的实现是由他的职员的绩效目标的实现来支持的。

绩效治理是每一个治理者日常工作中最重要、最差不多的组成部分。

他们把绩效治理简单的看成是填一些表格，因此把绩效治理看成仅仅是人力资源部的情况。

9 / 31在建立绩效治理的过程中，由于绩效治理与战略性的人力资源治理的选、育、用、留等环节，尤其是“用”的环节，有紧密的关系，专门多企业直觉地将绩效治理作为人力资源治理的一个部分，交由人力资源治理部门负责。

这从理论上讲没什幺错误，但这种作法在实践中会造成专门多问题，使绩效治理流于形式，还可能会在部门之间、职员之间产生专门多矛盾。

产生问题的根源，是企业的治理者将绩效治理等同于绩效考核。

从严格意义上讲，企业的人力资源治理部门，和其它职能部门一样，是为业务部门提高运营效率而提供支持和服务的，是企业人力资源治理政策的治理者。