管理咨询诊断工具与方法
问题的来源
企业的战略转型与系统变革所带来的问题 伴随企业的不同成长阶段所带来的问题 企业的系统运行与局部运行的矛盾所带来的问 题（管理能力的缺陷与管理短板） 企业内外部环境突变所带来的突发事件及危机 企业家与职业经理人即员工能力所带来的问题
问题分析的基本工具
问题树法 鱼刺图法 关键路径法 价值树法 多因素评价法
确认企业所存在的问题，为问题的解决方法提 供数据与事实依据 使客户对变革及咨询的需求更加强烈 让客户共同参与研讨问题，有助于为客户采用 未来问题解决方案提供适应性的准备。员工参 与使其增强了对问题的感知力 诊断的过程是一个学习过程，是咨询师与企业 管理者共同交流激发思维、分享信息的过程
管理咨询诊断的任务
诊断是以问题为导向的，整个诊断ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ内 容就是围绕问题进行的：
--问题的本质 --问题出现的原因 --其他重要的相关问题 --客户对问题的理解与认知 --客户解决问题的资源与能力
问题的本质
问题不会永远是问题——
有时候，一个商业问题会摆到你的办公 桌上让你去解决。问题相当清楚。但不管你 要冲向哪个方向，在此之前，请你确保自己 正在解决的是正确的问题——也可能他并不 是先前交给你的那个问题。
问题的轻重缓急：企业危机紧急的程度，
客户解决问题的潜力
客户的潜力有几个方面。发现出他（她）是否拥 有解决问题所需的物力、财力和技术专长是十分 必要的。否则，咨询工作必须开发这些潜力并为 客户提供必要的帮助。
过去的努力：客户在解决其他问题的变革过程中 积累的经验是什么？就变革而论，客户组织机构 的文化是什么？客户能够行动得多迅速？与待解 决问题有关的客户资源中最可能的发展前景是什 么？他（她）能不能动员其他资源？为解决这一 问题进行过哪些尝试？过去的尝试已经失败了吗？ 为什么失败？
管理咨询诊断是咨询工作的关键环节，其主要任 务表现在：
深入而细致的分析客户面临的问题和咨询项目所 要达到的目标； 识别引起和影响问题的因素和要点； 为找到解决问题的方法准备必要的信息； （在麦肯锡中，为验证解决问题的假设收集信息） 咨询诊断的成果往往以咨询诊断报告和中期报告的 形式体现。
管理咨询诊断的思维方法
客户提出的一系列问题，其中有的问题是真正需要 解决的，有的问题并不需要真正解决或者是次要的 问题（咨询师需要辨别关键问题，问题的优先顺序，问题的
范围与分支，问题的原因，问题之间的内在联系以及问题可 能产生的后果）
问题出现的原因
诊断中的一个关键性的任务是认清问题产生的要点和因素。其目 的是理解这个问题，而不是仅仅指出一个或更多的表面错误。
关键思考点
管理咨询诊断的功能与任务是什么？ 管理咨询的基本思维框架与假设系统？ 为什么咨询要以诊断为基础，以问题为导向？ 管理咨询诊断为何要进行基于战略的一体化系统 思考？如何完成这种思考？ 管理咨询诊断中如何进行数据收集与分析？ 咨询诊断报告如何撰写？ 咨询诊断报告与问题解决的思路。
管理咨询诊断功能
江苏电力案例
前瞻性 战略需求差距
最优性 行业标杆差距
其他重要的相关问题
问题的相关性：任何问题都与其他问题交织在一 起，要找到问题之间的内在逻辑联系。
问题的复杂性：存在促使问题恶化或缓和的，非 直接性的原因。它们能够使问题的解决办法变得 困难或容易。
问题的动态性：在解决某个问题的过程中，可能 会发现或产生新的问题。常常在解决原有问题的 同时会产生新的障碍。必须调查并识别出这些联 系、潜在的问题和风险。
客户解决问题的潜力（续）
态度：人们（不同层次的和不同类型的）如何理 解问题？他们意识到这个问题并渴望进行变革吗？ 他们会被促动而去做特别的努力吗？他们准备冒 险吗？是否由于他们遇到问题时间太久而使他们 自己适应了与问题共处？
其他变化因素：领导人变更；产权变更；更 加重大的新出现的问题（上海电信案例）
——《麦肯锡方法》
问题的本质
案例：
麦肯锡的一个团队前去为一家制造业公司的分支 机构评估扩张机会，经过几个星期的资料收集和 分析之后，这个团队意识到，这个分支机构需要 的不是扩张，而是关闭和卖掉。
大唐电信最初找可思顾问群的是大唐电信市场部 的总经理，咨询的目的是整合、提升其所负责综 合营销平台；而经过诊断后却发现问题的症结在 于大唐电信整个组织体制的问题，最终解决问题 的思路是——拆掉大唐电信的市场平台（市场部）。
客户提出的问题有三种情况：
客户提出的问题就是真正需要解决的问题（客户的直
觉与感知在诊断中比咨询师感触更深）
客户提出的问题并不是真正需要解决的问题（有时客
户谈的往往只是问题的症状，而不是真正的问题，企业的管 理者与员工由于其价值立场差异或陷入某些特殊处境，其所 谈到的问题往往是现象而不是真正的问题）
最后，咨询应当能够在与问题有某种方面联系的多种影响因素中 找出真正的原因。
问题的构建与解决问题的方法
用创造性思维提出假说 选择调查研究的领域与方向 确认为了证明假说所需的数据
收集数据 分析数据 做出结论
在现有数据的基础上 形成新的假说
资料来源：《麦肯锡意识》
华夏基石企业问题的构建假说
现实性 天音案例 数据与事实（症状）
探讨问题的原因是以对问题的初步了解或假设作为开始。形成尽
可能多的假设是有益的，但是不要搞表面推测。
然后，资料的收集和分析将主要集中在这些假设的原因上，并排 除那些与情况不符的假设，同时加入和客户访谈过程中出现的或 来源于其他渠道的新假设。
运用严谨的科学工作方法(以事实和数据为基础，严格的结构化)。 寻找支持某种假设的资料很困难并不意味应当排除这种假设。
从问题入手，以解决问题为导向（基点） 基于战略的、整体的系统思考（前瞻性与系 统性） 以事实为依据，以假设为前提（现实性与理 论性） 对问题的直觉思维与判断（直觉性与感知性）
诊断从问题入手
没有问题的企业，就是企业最大的问题！ ——题记
一个问题的表达通常比它的解决更加困难。 ——艾尔伯特.爱因斯坦
在温莎大公园里，有一条小路，更准确地说是一条林 荫路，名叫“朗恩道”。这条路笔直地穿过公园，通 向温莎城堡，长约3公里。道路宽阔，边界清晰，您 可以在其中漫步。沿着这条路走，您始终都可以看见 城堡。
企业管理诊断咨询调研报告
企业管理诊断咨询调研报告企业管理诊断咨询调研报告一、背景介绍随着市场竞争的日益激烈，企业管理也成为企业发展的关键要素之一。
管理诊断咨询作为一种专业分析和解决企业管理问题的方式，能够帮助企业识别问题、分析原因，并提供相应的解决方案。
本次调研旨在了解企业对于管理诊断咨询的需求以及目前已经采取的措施，为企业提供更精准的咨询服务。
二、调研内容1. 调研对象本次调研选择了10家规模较大的企业作为研究对象，涵盖了制造业、服务业、零售业等不同行业。
2. 调研方法采用定性和定量的相结合的研究方法，包括问卷调查和个别深度访谈。
3. 调研结果（1）对于管理诊断咨询的认知调研结果显示，大部分企业对于管理诊断咨询并不陌生，已经意识到管理问题对于企业发展的重要性，并愿意投入资源进行相关咨询。
（2）对于管理诊断咨询的需求根据调研结果，企业对于管理诊断咨询的需求集中在以下几个方面：- 人力资源管理：包括人才招聘、薪酬激励、绩效评价等方面的问题；- 组织架构优化：探索企业内部组织结构是否合理、优化沟通协调效果；- 决策制定：希望通过咨询获取更专业的决策支持，提升决策质量；- 企业文化建设：加强对企业价值观、文化的培育与传承。
（3）已采取的措施部分企业已经采取了一些管理诊断咨询措施，如聘请外部咨询公司进行诊断分析，组织内部专业团队进行自助诊断等。
但是，调研结果表明，目前尚缺乏科学系统的管理诊断工具和方法。
三、建议根据本次调研的结果，我们针对企业管理诊断咨询提出以下建议：1. 进一步提升企业对于管理诊断咨询的认知度，加强宣传教育，培养企业的管理咨询需求意识。
2. 推动管理诊断咨询的科学化、系统化发展，研发更精准的工具和方法，提高咨询效果和解决方案的适应性。
3. 加强与管理咨询机构的合作，建立长期稳定的合作关系，为企业提供持续不断的管理诊断咨询服务。
四、结论本次调研结果显示，企业对于管理诊断咨询的需求较为迫切，并愿意投入资源进行相关咨询。
咨询公司常用的管理方法和工具
•客户的需求是什么 •客户最感兴趣的是什么 •客户需求的绩效是什么 •客户为什么对我们有信心
管理方法和工具
二、分析的工具
脑
图——确定达成目标，列出支持要素和项目
鱼 骨 图——确定不良现象，根据既定要素分析原因
系统展开图——确定最终目标，预先分析可能存在不良
咨询公司常用的管理方 法和工具
2020年5月24日星期日
企业层次论
层 初始级
重复级
定义级
定量级
优化级
级 原始级
基础级
规范级
系统级
标杆式
1、作坊式 1、有基本组 1、组织架构基 1、有良好的管 1、有良好的
管
管理 2、无成型
织，形如虚 设
本完整，职能和 流程重叠现象严 重
理系统，
但执行力和沟通 不够
4、从流程的及时再造来适应外部环境 的变化，从而预防不良病症的产生！
对比流程分析——企業流程改造(BPR)
•回 報 •指 揮
•決策 層
•X部
門
•橫向 協調
•Y部 門
•Z部 門
•X1次部 門
•X2次部
•Z1次部
門
•橫向 協調
門
•Z2次部 門
•X1 •X1 •X1 •X2 •X2 1小 2小 3小 1小 2小 組組組組組
•配合全企業整合之流程 之標準作業規範、資料
處理規範
•整合之作業程序標準化
由下而上之企業流程改造(Bottom up BPR)
•SOP •DP
•企業組織 •結構
•任務 •職掌
•實 施
•全企業組織結構 •全企業整合流程
企业管理咨询诊断讲义
企业管理咨询诊断讲义
第14页
战略转型与系统变革分析模型 （六大模块）
❖企业战略 ❖文化与人力资源系统 ❖智力结构与组织 ❖产品与市场系统 ❖财务与资本系统 ❖企业家与职业经理人
企业管理咨询诊断讲义
第15页
麦肯锡7s模型
结构
战略 技能
企业管理咨询诊断讲义
共有 价值观
过去努力：客户在处理其它问题变革过程中积累经验是什 么？ 就变革而论，客户组织机构文化是什么？ 客户能够行 动得多快速？ 与待处理问题相关客户资源中最可能发展前 景是什么？ 他（她）能不能动员其它资源？ 为处理这一问 题进行过哪些尝试？ 过去尝试已经失败了吗？ 为何失败？
企业管理咨询诊断讲义
第11页
企业管理咨询诊断讲义
第20页
7s——制度
制度。企业发展和战略实施需要完制度作为确保，而实际 上各项制度又是企业精神和战略思想详细表达。所以，在诊 疗中程中，应分析企业是否有完备制度体系来支撑企业战略 目标实现。要发觉制度上不配套、不协调，更要洞察是否有 背离战略制度出现。
3M企业创新制度: 在3M，一个人只要参加新产品创新事业开 发工作，他在企业里职位和薪酬自然会伴随产品成绩而改变 ，即使开始他只是一个生产一线工程师，假如产品打入市场 ，就能够提升为产品工程师，假如产品年销售额到达五百万 美元时，他就能够成为产品线经理。这种制度极大地激发了 员工创新主动性，促进了企业发展。
第3页
管理咨询诊疗任务
管理咨询诊疗是咨询工作第二个阶段，其主要任 务表现在: 深入而细致分析客户面临问题和咨询项目追求目标
； 识别引发和影响问题原因和关键点； 为找到处理问题方法准备必要信息； （在麦肯锡中，为验证处理问题假设搜集信息）
企业分析诊断咨询工具
企业分析诊断咨询工具企业分析诊断是一种重要的管理工具，它通过对企业内外部环境以及内部管理层面的全面分析，帮助企业发现问题、寻找解决方案、制定改进措施，以便提高企业的竞争力和经营绩效。
下面就介绍一种常用的企业分析诊断工具——SWOT分析，来帮助企业进行全面的诊断和分析。
SWOT分析是一种对企业内外部环境进行全面分析的方法，它包括对企业优势(S)、劣势(W)、机会(O)和威胁(T)的评估。
通过对这四个要素的分析，企业可以识别出自身的优势和劣势，抓住机遇，规避威胁，从而帮助企业制定战略和决策。
首先，对企业内部环境进行分析。
这包括对企业的人力资源、资金、技术、管理水平等方面进行评估。
通过分析企业的优势和劣势，可以帮助企业了解自身的核心竞争力和需改进的方面。
在人力资源方面，企业可以考虑是否有稳定的员工队伍和高素质的管理团队。
在资金方面，企业可以评估自身的经济状况和资金流动性。
在技术方面，企业可以考虑自身的技术创新能力和研发实力。
在管理水平方面，企业可以评估自身的决策速度、执行力和团队协作能力。
其次，对企业外部环境进行分析。
这包括对市场、竞争、经济、政治、法律等方面的评估。
通过分析企业的机会和威胁，可以帮助企业了解市场需求、竞争对手、政策变化等因素对企业的影响。
在市场方面，企业可以评估市场规模、增长率和竞争状况。
在竞争方面，企业可以评估竞争对手的实力、产品差异化和市场定位。
在经济方面，企业可以评估宏观经济环境、行业增长前景和消费者购买力。
在政治和法律方面，企业可以评估政策变化、法规政策和政府支持。
通过SWOT分析，企业可以综合考虑内部和外部环境的因素，找出企业的优势、劣势、机会和威胁，并制定相应的战略和决策。
例如，企业可以发挥自身的优势，拓展市场份额和提高产品质量。
企业可以改进自身的劣势，提升管理水平、技术创新和员工培训。
企业可以抓住机会，开发新产品、进入新市场、合作共赢。
企业可以规避威胁，加强风险管理、灵活应对市场变化。
企业管理咨询诊断报告及改善建议
企业管理咨询诊断报告及改善建议一、诊断报告诊断报告对于确立咨询公司与企业良好的合作关系、确定解决方案都具有重要意义。
它是管理咨询运作过程中给客户提交的第一份正式报告，（一）诊断报告应达到的目的1诊断报告是咨询项目小组经过对企业的调研和分析后，对企业存在的问题、原因及解决思路的书面意见，在整个咨询活动中具有阶段性小结、启动后续工作的意义。
一份合格的诊断报告应达到如下几个目的：1．对企业存在的问题和问题的根源有全面准确、清楚透彻的分析，并能得到客户的认可。
2．能够针对问题提出针对性的解决思路框架，并能得到客户的认可。
3．以诊断报告为核心，咨询项目小组内部达成一致，成为对下一步工作开展的指导性文件。
4．客户通过诊断报告能够充分感受到咨询人员的专业水平，对咨询项目小组产生高度的信任。
5．能够作为咨询项目小组、企业高层和企业一般员工就企业问题进行沟通的平台，通过诊断报告的讲解使企业员工就企业存在的问题达成一致看法。
6．对咨询公司而言，诊断报告经客户认可后，能够按时收回与该部分内容挂钩的项目咨询费用。
（二）诊断报告的框架由于每个咨询项目的方向和内容不一样，因此诊断报告并没有一个一成不变的格式。
但是，作为以说明问题为主的演示文件，还是有一个基本的框架可以参考的。
1．对诊断阶段所做工作的说明在诊断报告的最前面，需要简单介绍一下咨询项目组在诊断阶段所做的工作。
2．通过诊断得出的主要结论这是诊断报告的核心部分，是整个报告的灵魂和提纲。
3．对每个需要说明的专项问题加以论证这一部分的内容在撰写时应该包括几个部分：首先是描述专项问题及该问题在所有问题中的地位；其次是说明问题的分析过程，要将如何判断企业存在这个问题的论据讲清楚，并进行严密的论证；第三是要分析这个专项问题产生的根源；第四是要分析这个专项问题对其他问题可能产生的影响；最后就是要对这个问题的重要性和限制性条件等予以说明。
4．行业或者其他企业先进经验的借鉴5．提出针对问题的框架性解决思路虽然名为诊断报告，但是如果仅有诊断的内容还是不够的。
企业管理咨询与诊断课程(课程代码：08819)自学考试大纲
广东省高等教育自学考试企业管理咨询与诊断课程（课程代码：08819）自学考试大纲目录目录Ⅰ课程性质与设置目的的要求Ⅱ考试内容第一章企业管理咨询导论一、学习目的与要求二、考试内容三、考核知识点四、考核要求第二章管理咨询师的职业能力与职业规范一、学习目的与要求二、考试内容三、考核知识点四、考核要求第三章管理咨询营销一、学习目的与要求二、考试内容三、考核知识点四、考核要求第四章管理咨询的规范运作程序一、学习目的与要求二、考试内容三、考核知识点四、考核要求第五章项目建议书一、学习目的与要求二、考试内容三、考核知识点四、考核要求第六章咨询合同一、学习目的与要求二、考试内容三、考核知识点四、考核要求第七章管理诊断的展开一、学习目的与要求二、考试内容三、考核知识点四、考核要求第八章管理诊断的工具与方法一、学习目的与要求二、考试内容三、考核知识点四、考核要求第九章企业管理研究与咨询一、学习目的与要求二、考试内容三、考核知识点四、考核要求第十章咨询报告一、学习目的与要求二、考试内容三、考核知识点四、考核要求第十一章咨询实施一、学习目的与要求二、考试内容三、考核知识点四、考核要求第十二章高绩效咨询一、学习目的与要求二、考试内容三、考核知识点四、考核要求第十三章咨询业务的经营管理一、学习目的与要求二、考试内容三、考核知识点四、考核要求Ⅲ有关说明与实施要求一、本课程的性质及其在专业考试计划中的地位二、本课程考试的总体要求三、关于自学教材四、自学方法指导五、关于命题考试的若干要求附录：题型举例Ⅰ课程性质与设置目的的要求企业管理咨询是广东省高等教育自学考试现代企业管理（独立本科段）的专业必考的专业课，是为了培养和检验自学应考者对企业管理咨询的基本原理、基本知识与基本技能的理解而设置的一门基础专业课。
企业管理咨询这门课程设置的宗旨是为了适应企业广泛兴起和迅速发展的需要，为了满足经济社会对企业管理人才的迫切需要。
相对于其他课程，企业管理咨询具有明显的实践性、科学性与操作性特征，其典型特点内在地决定了该课程明显有别于其他的课程，因此，在考试命题中应充分体现本课程的性质和特点。
企业管理咨询与诊断程序与方法
企业管理咨询与诊断程序与方法引言企业管理是商业行为中最基本的环节，也是企业成长的核心。
然而，许多企业会出现管理不善的情况，导致业绩下滑和决策失误。
为了解决这些问题，企业管理咨询与诊断程序成为了企业必不可少的工具，本文将介绍企业管理咨询与诊断的程序和方法。
管理咨询与诊断的程序1. 信息搜集和分析首先，管理咨询与诊断过程中需要搜集各种有关企业管理和运营的信息，包括内外环境分析、人力资源管理分析等。
这是整个程序的重要阶段，因为只有全面搜集各方面信息，才能更好地了解企业的状况和问题，从而有的放矢地提出对策。
2. 问题定义和分析在信息搜集后，需要明确企业所存在的问题，深入分析原因和根源。
这一步也是非常重要的，因为良好的问题定义和分析可以直接影响到咨询的结果。
问题定义和分析阶段包括但不限于与企业内部相关人员的交流，对现有管理问题的回顾以及对潜在问题的预测等缺陷。
3. 对策设计和建议在明确问题后，需要与企业沟通，共同制定出解决问题的措施和建议。
这一步的目标是根据前面的信息收集和问题定义，向企业提供可行性的管理解决方案。
4. 实施和跟踪在确定最终方案后，需要进行实施和跟踪。
这个阶段不仅包括方案的执行，还要对方案的效果进行跟踪和评估，随时调整。
管理咨询与诊断的方法1. SWOT分析法SWOT分析是企业常用的分析方法，通过评估企业的内部优势、缺陷、外部机会和威胁来确定企业的发展方向以及制定应对方案。
其中，S是Strengths（优势）、W是Weaknesses（缺点），O是Opportunities（机会），T是Threats （威胁）。
2. 五力模型五力模型又称波特模型，它是企业分析中的另一种工具，以竞争、消费者、供应商、替代品和新进入者作为分析对象，分析不同阶段的竞争格局以及影响企业的要素，从而对企业定位和策略做出分析和评估。
3. GROW模型GROW模型是一种相对简单的管理咨询工具，它是Goal、Reality、Options和Will四个关键元素的缩写，主要用于指导员工在特定目标的规划、准备和实现过程中的自我反思和成长。
管理咨询35种经典工具
管理咨询35种经典工具管理咨询是指通过专业知识和经验，为组织提供与管理相关的建议和解决方案的过程。
在管理咨询过程中，顾问们常常会使用不同的工具来帮助诊断问题、分析数据、提供建议等。
本文将介绍35种经典的管理咨询工具，帮助读者更好地了解和应用这些工具。
第一部分：战略规划工具1. SWOT分析：SWOT分析是一种常用的战略规划工具，帮助组织识别内外部的优势、劣势、机会和威胁，从而制定相应的战略计划。
2. 五力模型：五力模型通过分析行业内的竞争力量，帮助组织评估市场的吸引力，并制定相应的竞争策略。
3. BCG矩阵：BCG矩阵用于评估组织内不同业务单元的市场份额和增长率，从而确定业务单元的发展策略。
4. 价值链分析：价值链分析用于识别组织内不同环节的价值创造活动，以便找到提高效率和降低成本的机会。
5. 成本领先/差异化战略：这是波特提出的两种基本战略，组织可以选择追求成本领先或差异化来获取竞争优势。
第二部分：组织行为工具6. 反馈工具：反馈工具可以帮助组织了解员工对工作的反应和意见，以及提供改进的建议和行动计划。
7. 组织结构图：组织结构图用于展示组织内部各部门、职位以及它们之间的关系，帮助员工更清晰地了解组织的架构。
8. KPI指标：KPI指标用于衡量关键绩效指标，帮助组织监控和评估绩效，并制定相应的改进措施。
9. 360度反馈：360度反馈是一种多维度评估方法，通过收集来自上级、下属、同事和客户等多方的反馈，帮助员工了解自己的优势和发展方向。
10. 激励机制：激励机制用于设计激励措施，帮助组织激发员工的积极性和创造力。
第三部分：项目管理工具11. 工作分解结构图（WBS）：WBS是将项目拆解成具体工作包的图形化工具，帮助项目团队明确任务和责任。
12. 甘特图：甘特图用于可视化项目进度计划，展示各项任务的开始时间、结束时间和持续时间，帮助项目管理者控制进度。
13. 里程碑图：里程碑图用于标识项目中的重要节点和关键事件，帮助项目团队了解项目的进展情况。
企业人力资源管理诊断工具方法与步骤总结
人力资源管理
管理导向 管理视角 机 构
视人力为资源 战略性、决策层 生产与效益部门 合作关系 通才 集中于群体 范围广泛 主动开发型 强调人与事的统一发展的人力资源开发 劳资双方 更注重开发企业人员的潜在才能 变化的、挑战的 平等的、和谐的
部门性质 与其它部门 人 员
HRM 实践 管理活动性质 管理焦点 管理对象 管理深度 管理方案 劳资关系
2018年12月21日星期五 石河子大学商学院 14
提高职业生活质量
职业生活质量
人们在工作中所产生的心理和生理健康的感觉。
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 劳动报酬 福利 工作的安全性 灵活的工作时间 工作紧张程度 参与有关决策的程度 工作的民主性 利润分享 退休金权利 能力的提高 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 工作时间的缩短 舒适的工作环境 融洽的人际关系 开明的上司 工作的挑战性 良好的培训 公平的对待
William Durant 吉左卫门 托马斯•沃森 波音 保罗•盖蒂 松下幸之助 哈默 戈莱德• 雷文 沃尔特•迪斯尼 唐拉德•希尔顿 堤义明 麦肯尼尔
1908 1912 1912 1916 1916 1917 1866 1918 1919 1919 1920 1920 1923 桑德士 1930 李秉哲 1938 休略特、帕卡德 1939 雷• 克鲁克 1954
性管理
3. 管理重点：直接管理行为 管理思想，靠思想影响行为 4. 管理的人性假设前提：经济人 观念人 5. 控制方法：外部控制为主 自我控制为主 6. 管理手段：硬管理为主 软 硬结合，以软管理为主
士气
7. 管理稳定性好
8. 管理效果：高效率，高士气
企业管理咨询诊断报告及改善建议
企业管理咨询诊断报告及改善建议一、诊断报告诊断报告对于确立咨询公司与企业良好的合作关系、确定解决方案都具有重要意义。
它是管理咨询运作过程中给客户提交的第一份正式报告，(一)诊断报告应达到的目的1诊断报告是咨询项目小组经过对企业的调研和分析后，对企业存在的问题、原因及解决思路的书面意见，在整个咨询活动中具有阶段性小结、启动后续工作的意义。
一份合格的诊断报告应达到如下几个目的：1．对企业存在的问题和问题的根源有全面准确、清楚透彻的分析，并能得到客户的认可。
2．能够针对问题提出针对性的解决思路框架，并能得到客户的认可。
3．以诊断报告为核心，咨询项目小组内部达成一致，成为对下一步工作开展的指导性文件。
4．客户通过诊断报告能够充分感受到咨询人员的专业水平，对咨询项目小组产生高度的信任。
5．能够作为咨询项目小组、企业高层和企业一般员工就企业问题进行沟通的平台，通过诊断报告的讲解使企业员工就企业存在的问题达成一致看法。
6．对咨询公司而言，诊断报告经客户认可后，能够按时收回与该部分内容挂钩的项目咨询费用。
(二)诊断报告的框架由于每个咨询项目的方向和内容不一样，因此诊断报告并没有一个一成不变的格式。
但是，作为以说明问题为主的演示文件，还是有一个基本的框架可以参考的。
1．对诊断阶段所做工作的说明在诊断报告的最前面，需要简单介绍一下咨询项目组在诊断阶段所做的工作。
2．通过诊断得出的主要结论这是诊断报告的核心部分，是整个报告的灵魂和提纲。
3．对每个需要说明的专项问题加以论证这一部分的内容在撰写时应该包括几个部分：首先是描述专项问题及该问题在所有问题中的地位；其次是说明问题的分析过程，要将如何判断企业存在这个问题的论据讲清楚，并进行严密的论证；第三是要分析这个专项问题产生的根源；第四是要分析这个专项问题对其他问题可能产生的影响；最后就是要对这个问题的重要性和限制性条件等予以说明。
4．行业或者其他企业先进经验的借鉴5．提出针对问题的框架性解决思路虽然名为诊断报告，但是如果仅有诊断的内容还是不够的。