预算管理培训-PPT课件
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部门预算管理培训课件(共53张PPT)
（一）基本支出预算执行及调整 （二）项目支出预算执行及调整 （三）行政事业单位预算执行及分析 七、部门财政拨款结转和结余资金管理
（一）财政拨款结转和结余资金及其分类 （二）结转资金的管理 （三）结余资金的管理 （四）预算编制阶段结转和结余资金的排使用
一、部门预算管理概述
部门预算是指政府部门依据国家有关预算管理政策规定，结合自身未来一定时期履行 职能需要，从基层预算单位开始逐级编制、审核、汇总、上报，由财政部门审核并提交各 级人民代表大会依法批准的部门综合财务收支计划。
4、勤俭节约原则。坚持从严从简，勤俭办一切事业，加强厉行节约绩效考评。
四、部门收入预算编制
（三）收入预算的测算依据 部门在编制部门收入预算时，应对各项需求和资金来源进行认真测算、分析。
1.明确预算目标。各部门要依据国家的中长期发展计划和本部门的职能，提出工作重点、任务， 列出部门需要安排的重要事项，建立起各部门的年度预算目标。
（一）收入分类
收入分类主要反映政府收入的来源和性质。收入分类设类、款、项、目四级科目。
税收收入
收入分类
一般公共财政预算收入 政府性基金预算收入 国有资本经营预算收入
非税收入 债务收入 转移性收入
非税收入 转移性收入
非税收入 债务收入 转移性收入
社会保障基金预算收入
社保基金收入 转移性收入
三、政府收支分类
二、部门预算的编制规程
两上两下的流程
人民代表大会
一上
批
复
同级政府
一下
财政部门
二上 二下
一 月 内 批 复
上 报 预 算 草
下 达 控 制 数
上 报 建 议 数
案
一级单位（主管部门）
部门或单位
（一）财政拨款结转和结余资金及其分类 （二）结转资金的管理 （三）结余资金的管理 （四）预算编制阶段结转和结余资金的排使用
一、部门预算管理概述
部门预算是指政府部门依据国家有关预算管理政策规定，结合自身未来一定时期履行 职能需要，从基层预算单位开始逐级编制、审核、汇总、上报，由财政部门审核并提交各 级人民代表大会依法批准的部门综合财务收支计划。
4、勤俭节约原则。坚持从严从简，勤俭办一切事业，加强厉行节约绩效考评。
四、部门收入预算编制
（三）收入预算的测算依据 部门在编制部门收入预算时，应对各项需求和资金来源进行认真测算、分析。
1.明确预算目标。各部门要依据国家的中长期发展计划和本部门的职能，提出工作重点、任务， 列出部门需要安排的重要事项，建立起各部门的年度预算目标。
（一）收入分类
收入分类主要反映政府收入的来源和性质。收入分类设类、款、项、目四级科目。
税收收入
收入分类
一般公共财政预算收入 政府性基金预算收入 国有资本经营预算收入
非税收入 债务收入 转移性收入
非税收入 转移性收入
非税收入 债务收入 转移性收入
社会保障基金预算收入
社保基金收入 转移性收入
三、政府收支分类
二、部门预算的编制规程
两上两下的流程
人民代表大会
一上
批
复
同级政府
一下
财政部门
二上 二下
一 月 内 批 复
上 报 预 算 草
下 达 控 制 数
上 报 建 议 数
案
一级单位（主管部门）
部门或单位
预算管理课件PPT课件
03
04
零基预算法
此方法不考虑过去的预算水平 ，而是从零开始，评估每个项 目或活动的必要性和成本。
增量预算法
基于上一年度的预算，根据预 计的增量进行调整。
滚动预算法
随着时间的推移，预算进行滚 动更新，以反映业务的变化。
弹性预算法
考虑到不同业务水平下所需的 预算，这种方法可以快速调整
以适应业务变化。
预算编制流程
企业C的预算监控体系优化
总结词
企业C通过优化预算监控体系，提高了预算 管理效率，促进了企业的可持续发展。
详细描述
企业C在原有的预算监控体系基础上进行了 优化，加强了对预算执行情况的实时监控和 分析。通过引入先进的预算管理软件，企业 C实现了对各项支出的实时跟踪和记录，及 时发现并解决预算执行过程中的问题。优化 的预算监控体系提高了企业C的预算管理效 率，为企业可持续发展提供了有力保障。组 织的各个部门和各个方
面，需要全员参与。
战略性
预算管理以企业或组织 的战略目标为导向，是 实现战略目标的重要手
段。
灵活性
预算管理需要根据内外 部环境的变化及时调整， 保持与实际情况的匹配。
前瞻性
预算管理需要对未来进 行预测和筹划，具有前
瞻性。
预算管理的重要性
提高战略执行力
目标设定
明确企业的战略目标 和短期目标，为预算 编制提供指导。
需求分析
分析实现目标所需的 资源、人力和物力。
预算编制
根据需求分析的结果， 制定详细的预算计划。
审批与执行
经过上级审批后，各 部门按照预算计划执 行。
监控与调整
在预算执行过程中， 进行监控并根据实际 情况调整预算。
04
预算管理与绩效评估培训课件ppt67页
或变化额 = 筹资-投资
变化额分析
筹资=权益增加额+资产减少额
投资=权益减少额+资产增加额
19
2、现金的变化
现金变化分析
变化额 = 本年现金 – 上年现金
见“比较资产负债表”
或变化额 = 筹资-投资
变化额分析
筹资=权益增加额+资产减少额
投资=权益减少额+资产增加额
19
2、现金的变化
现金变化分析
变化额 = 本年现金 – 上年现金
让客户满意： 确立公司的目标客户群，了解其需要 ，通过 前 后一致连贯的快速、有效的服务实现我们 对客户的承诺 ，消除客户服务中的错误。
2-3 内部生产经营方面的目标 41
提高创新能力： 确定市场：确定目标客户群的需要，了解如何赢得这些客户。 开发产品：不断开发可获利的新款婚纱礼服，迎合客户的要 求。
37
第三部分 公司简介 案例（三） 38
（1）组织结构
YM公司 总经理
设计部 经理
裁剪部 经理
生产部 仓储部 业务部 门市部 经理 经理 经理 经理
财务部 办公室 经理 经理
2、四大指标体系
39
2-1 财务方面的目标 （1）提高投资报酬率，实现扭亏为盈：
投资报酬率反映了公司运用资产创造财富的能力，我们要 把资产运用于回报率高的活动，增加每块钱的回报。 （2）降低成本：
由 下属基层根据调整意见确定最终预算 财务部门最终完成预算及筹资方案
28
3、内部结算中心
内部结算中心： 由厂内银行担任，以内部银行支票作为手段
厂内银行职能： 结算职能、信贷职能、控制职能、反馈职能
厂内银行组织特征：“双规制” 财务核算： 对外编报 内部核算： 由企业管理所需
全面预算管理培训课件powerpoint68页
第八页，编辑于星期一：二十一点 三十九分。
·预算是企业配置投入资源的手段
资源二次优化配置
第九页，编辑于星期一：二十一点 三十九分。
· 以货币计价的一切资源均为预算控 制对象 · 只有纳入预算的资源才可进入运作， 不能有预算外 · 进入运作的资源应接受事先审核， 要能证明为何给钱 · 跟踪重要投入资源的过程和产出 · 预算编制过程就是资源配置过程
作业分类：作业分析、建立作业中 心
第二十二页，编辑于星期一：二十一点 三十九 分。
三、预算管理目标
预算目标是企业战略发展目标在本 预算期的具体体现。其中，战略目标应 作为一种目标导向，引导年度预算目标 指标的确定；年度预算目标指标则应强 调可操作性，必须能通过预算的编制体 现出来。
第二十三页，编辑于星期一：二十一点 三十九 分。
投资决策
现金流量
现金流入量、现金流出量 回收期法 净现值法
第四十页，编辑于星期一：二十一点 三十九分 。
权益性资本投资预算是企业在预算
期内为了获得其他企业单位的股权及收
益分配权而进行资本投资的预算，应当
根 据企业有关投资决策资料和年度权益
企业战略与预算目标
预算目标首先必须体现战略目标的要求。 不同发展暑期的战略决定不同的预算管理重点。
市场进入期—以资本预算为重点。 市场成长期—以销售预算为核心。 市场成熟期—以成本预算为核心。
市场衰退期—以现金流量为核心。 ◎不同层级组织的战略重点决定不同层级的预算目标。
第二十四页，编辑于星期一：二十一点 三十九 分。
第十页，编辑于星期一：二十一点 三十九分。
预算以价值为计量单位，预算以经
营目标为起点，投入产出为目的。
预算更多地不是注重成本的减少，而 是注重价值的增加。
·预算是企业配置投入资源的手段
资源二次优化配置
第九页，编辑于星期一：二十一点 三十九分。
· 以货币计价的一切资源均为预算控 制对象 · 只有纳入预算的资源才可进入运作， 不能有预算外 · 进入运作的资源应接受事先审核， 要能证明为何给钱 · 跟踪重要投入资源的过程和产出 · 预算编制过程就是资源配置过程
作业分类：作业分析、建立作业中 心
第二十二页，编辑于星期一：二十一点 三十九 分。
三、预算管理目标
预算目标是企业战略发展目标在本 预算期的具体体现。其中，战略目标应 作为一种目标导向，引导年度预算目标 指标的确定；年度预算目标指标则应强 调可操作性，必须能通过预算的编制体 现出来。
第二十三页，编辑于星期一：二十一点 三十九 分。
投资决策
现金流量
现金流入量、现金流出量 回收期法 净现值法
第四十页，编辑于星期一：二十一点 三十九分 。
权益性资本投资预算是企业在预算
期内为了获得其他企业单位的股权及收
益分配权而进行资本投资的预算，应当
根 据企业有关投资决策资料和年度权益
企业战略与预算目标
预算目标首先必须体现战略目标的要求。 不同发展暑期的战略决定不同的预算管理重点。
市场进入期—以资本预算为重点。 市场成长期—以销售预算为核心。 市场成熟期—以成本预算为核心。
市场衰退期—以现金流量为核心。 ◎不同层级组织的战略重点决定不同层级的预算目标。
第二十四页，编辑于星期一：二十一点 三十九 分。
第十页，编辑于星期一：二十一点 三十九分。
预算以价值为计量单位，预算以经
营目标为起点，投入产出为目的。
预算更多地不是注重成本的减少，而 是注重价值的增加。
2024版《全面预算管理培训》PPT课件
完善考核体系
不断优化预算考核指标体系，确保考 核结果公正、客观、准确，为激励机 制的实施提供有力支持。
CHAPTER 05
全面预算管理系统建设
系统架构设计及功能实现
整体架构设计
01
基于B/S架构，采用微服务、容器化等先进技术，实现高可用性、
高扩展性。
功能模块划分
02
包括预算编制、预算执行、预算分析、预算考核等模块，满足
动态性原则
预算应根据市场变化 和企业内部情况进行 适时调整和优化。
透明性原则
预算编制和执行过程 应公开透明，确保各 方参与和监督。
CHAPTER 02
预算编制方法与流程
预算编制方法介绍
01 固定预算法
根据预算期内正常的、可实现的 某一业务量水平为基础来编制的 预算。
03
02
增量预算法
弹性预算法
在成本性态分析的基础上，以业 务量、成本和利润之间的依存关 系为依据，按可预见的各种业务 量水平，能适应多种情况的预算。
以基期成本费用水平为基础，结 合预算期业务量水平及有关影响 成本因素的未来变动情况，通过 调整有关原有费用项目而编制预 算的方法。
04
零基预算法
不考虑以往会计期间所发生的费 用项目或费用数额，而是一切以 零为出发点，从实际需要逐项审 议预算期内各项费用的内容及开 支标准是否合理，在综合平衡的 基础上编制费用预算的方法。
协调各部门行动，促进团队协作。
目的 明确经营目标，提供决策支持。 监控预算执行，确保目标实现。
全面预算管理的重要性
战略落地
将企业战略转化为具体的预算目 标和行动计划，确保战略的有效
实施。
风险防控
通过预算的编制和执行，识别潜 在风险，采取相应措施进行防范 和控制。
企业预算管理培训课件85张
评价与考核企业预算——对预算执行差异的分析，对业 绩评估，对责任考核，兑现奖惩。
第一节 企业预算管理的基本概念
四、企业预算管理的作用
实行预算管理是加强企业管理的重要手段，作用：
建立目标——包括企业生产经营的总目标和企业内部各 部门的责任目标，明确努力方向。
沟通和传达——在编制预算过程中在上级与下级之间以 及企业内部各部门之间起到了沟通与传达的作用。
第三节 企业目标利润的确定方法
三、本－量－利关系
1．本－量－利的基本关系式 利润＝销售总收入－总成本
＝销售单价×销售量－（固定成本总额＋变动成 本总额）
＝销售单价×销售量 －（固定成本总额＋单位变动成本×销售量）
设销售单价为p，销售量为x，固定成本为a，单位变动 成本为b，利润为P，则本－量－利的关系式： P=px －（a+bx）
＝固定成本总额+（单位变动成本×业务量） 总成本习性模型：
成本 Y
Y=a+bX
a 业务量 X
第三节 企业目标利润的确定方法
二、业务量
在研究本－量－利的关系时，对制造企业通常使用 生产量研究问题，但在以销定产的原则下，生产量 应等于销售量。
当研究业务量、成本和利润的关系时，一般使用销 售量指标，为便于计算利润，业务量通常使用销售 收入指标。
还价作好准备； 10月底前，将部门预算上报企业财务部门； 准备参加企业预算协调会议，提出本部门的意见。
第二节 企业预算的编制程序
二、企业预算编制的程序
3．审查平衡（自上而下程序） 预算编制的第三程序，工作要点：
财务部门对各职能部门或预算执行单位上报的预 算方案进行审查、汇总、提出综合平衡建议；
第三节 企业目标利润的确定方法
第一节 企业预算管理的基本概念
四、企业预算管理的作用
实行预算管理是加强企业管理的重要手段，作用：
建立目标——包括企业生产经营的总目标和企业内部各 部门的责任目标，明确努力方向。
沟通和传达——在编制预算过程中在上级与下级之间以 及企业内部各部门之间起到了沟通与传达的作用。
第三节 企业目标利润的确定方法
三、本－量－利关系
1．本－量－利的基本关系式 利润＝销售总收入－总成本
＝销售单价×销售量－（固定成本总额＋变动成 本总额）
＝销售单价×销售量 －（固定成本总额＋单位变动成本×销售量）
设销售单价为p，销售量为x，固定成本为a，单位变动 成本为b，利润为P，则本－量－利的关系式： P=px －（a+bx）
＝固定成本总额+（单位变动成本×业务量） 总成本习性模型：
成本 Y
Y=a+bX
a 业务量 X
第三节 企业目标利润的确定方法
二、业务量
在研究本－量－利的关系时，对制造企业通常使用 生产量研究问题，但在以销定产的原则下，生产量 应等于销售量。
当研究业务量、成本和利润的关系时，一般使用销 售量指标，为便于计算利润，业务量通常使用销售 收入指标。
还价作好准备； 10月底前，将部门预算上报企业财务部门； 准备参加企业预算协调会议，提出本部门的意见。
第二节 企业预算的编制程序
二、企业预算编制的程序
3．审查平衡（自上而下程序） 预算编制的第三程序，工作要点：
财务部门对各职能部门或预算执行单位上报的预 算方案进行审查、汇总、提出综合平衡建议；
第三节 企业目标利润的确定方法
预算管理培训PPT课件
源的使用效率。
有效管理经营风险
预算管理通过预测未来经营情 况，能够及时发现和应对潜在
的经营风险。
促进绩效管理
预算管理将企业目标与员工个 人目标相结合，能够激励员工
提高工作效率和业绩。
预算管理的历史与发展
起源
预算管理起源于20世纪初的美 国，最初是为了满足企业对于
财务计划的需求。
发展
随着经济的发展和企业规模的 扩大，预算管理逐渐成为企业 内部管理的重要工具。
如何完善预算考核的指标体系
制定合理的考核指标
根据企业的实际情况和战略目标，制定合理的考核指标，包括财务指标和非财务指标，确 保考核的全面性和科学性。
建立有效的激励机制
通过建立有效的激励机制，激发员工的积极性和创造力，提高企业的整体绩效水平。
持续改进考核体系
对考核体系进行持续改进和优化，以提高考核的准确性和公正性。同时加强与员工的沟通 和反馈，提高员工对考核体系的认可度和满意度。
介绍了如何将预算目标与绩效考核相结合 ，通过激励措施促进预算的有效执行。
对未来预算管理发展的展望
技术应用与创新
随着科技的发展，预算管理将更加依赖于 先进的信息技术，如大数据、云计算等， 以提高预算编制和分析的效率和准确性。
全面风险管理
预算管理将与风险管理更加紧密地结合， 通过预算控制和预警机制，降低企业经营
风险。
战略导向
未来的预算管理将更加注重战略目标的实 现，通过预算分配和考核等手段，推动企 业战略落地。
持续改进
预算管理将不断优化和完善，以适应企业 内外部环境的变化，通过持续改进提高企 业的竞争力。
THANKS FOR WATCHING
感谢您的观看
预算审批
有效管理经营风险
预算管理通过预测未来经营情 况，能够及时发现和应对潜在
的经营风险。
促进绩效管理
预算管理将企业目标与员工个 人目标相结合，能够激励员工
提高工作效率和业绩。
预算管理的历史与发展
起源
预算管理起源于20世纪初的美 国，最初是为了满足企业对于
财务计划的需求。
发展
随着经济的发展和企业规模的 扩大，预算管理逐渐成为企业 内部管理的重要工具。
如何完善预算考核的指标体系
制定合理的考核指标
根据企业的实际情况和战略目标，制定合理的考核指标，包括财务指标和非财务指标，确 保考核的全面性和科学性。
建立有效的激励机制
通过建立有效的激励机制，激发员工的积极性和创造力，提高企业的整体绩效水平。
持续改进考核体系
对考核体系进行持续改进和优化，以提高考核的准确性和公正性。同时加强与员工的沟通 和反馈，提高员工对考核体系的认可度和满意度。
介绍了如何将预算目标与绩效考核相结合 ，通过激励措施促进预算的有效执行。
对未来预算管理发展的展望
技术应用与创新
随着科技的发展，预算管理将更加依赖于 先进的信息技术，如大数据、云计算等， 以提高预算编制和分析的效率和准确性。
全面风险管理
预算管理将与风险管理更加紧密地结合， 通过预算控制和预警机制，降低企业经营
风险。
战略导向
未来的预算管理将更加注重战略目标的实 现，通过预算分配和考核等手段，推动企 业战略落地。
持续改进
预算管理将不断优化和完善，以适应企业 内外部环境的变化，通过持续改进提高企 业的竞争力。
THANKS FOR WATCHING
感谢您的观看
预算审批
全面预算管理项目启动培训课件PPT
五、要不断的持续改进
Ⅳ、全面预算管理成功关键要素
“五不要”： 一、不要认为市场变化太快，就不能进行预算管理 二、不要认为基础工作不好，就不能进行预算管理 三、不要认为预算是财务的事，所以漠不关心 四、不要认为预算是控制我，所以暗地阻挠 五、不要认为预算增加了我的工作量，所以消极应付
人有了知识，就会具备各种分析能力， 明辨是非的能力。
全
面
预
预算管理
全面预算管理的
全面预算管理的
算
环境评估
总体设计
详细设计
管
理
实
施
预算编制 预算执行 预算考核
实施全面预算 管理的重点工作
全面 预算
管理的 持续 改进
Ⅳ、全面预算管理成功关键要素
Ⅳ、全面预算管理成功关键要素
全面预算管理的成功开展，要求我们做好“五要五不要” “五要”：
一、要合理的预算体系设计 二、要预算组织和激励制度的保障 三、要高层的强力推动 四、要各部门的全员参与
Ⅲ、 如何开展全面预算管理
Ⅲ、如何开展全面预算管理
一、建立全面预算管理的基本运行体系
预算系统输入： 战略与计划系统
预算管理组织
公司战略
年度计划
预算目标
预算编制
汇总平衡 预算审批
预算系统输出： 绩效管理系统
绩效管理
预算执行
动态控制 预算调整
预算考核
预算分析
Ⅲ、如何开展全面预算管理
2、确定和分解预算目标
控制内容
控制过程
业务控制 资金控制 成本费用控 制 绩效控制
……
事前控制---预算目标、 预算方案
事中控制---预算执行、 控制与分析
事后控制---预算考评
Ⅳ、全面预算管理成功关键要素
“五不要”： 一、不要认为市场变化太快，就不能进行预算管理 二、不要认为基础工作不好，就不能进行预算管理 三、不要认为预算是财务的事，所以漠不关心 四、不要认为预算是控制我，所以暗地阻挠 五、不要认为预算增加了我的工作量，所以消极应付
人有了知识，就会具备各种分析能力， 明辨是非的能力。
全
面
预
预算管理
全面预算管理的
全面预算管理的
算
环境评估
总体设计
详细设计
管
理
实
施
预算编制 预算执行 预算考核
实施全面预算 管理的重点工作
全面 预算
管理的 持续 改进
Ⅳ、全面预算管理成功关键要素
Ⅳ、全面预算管理成功关键要素
全面预算管理的成功开展，要求我们做好“五要五不要” “五要”：
一、要合理的预算体系设计 二、要预算组织和激励制度的保障 三、要高层的强力推动 四、要各部门的全员参与
Ⅲ、 如何开展全面预算管理
Ⅲ、如何开展全面预算管理
一、建立全面预算管理的基本运行体系
预算系统输入： 战略与计划系统
预算管理组织
公司战略
年度计划
预算目标
预算编制
汇总平衡 预算审批
预算系统输出： 绩效管理系统
绩效管理
预算执行
动态控制 预算调整
预算考核
预算分析
Ⅲ、如何开展全面预算管理
2、确定和分解预算目标
控制内容
控制过程
业务控制 资金控制 成本费用控 制 绩效控制
……
事前控制---预算目标、 预算方案
事中控制---预算执行、 控制与分析
事后控制---预算考评
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QQ集团
管理咨询项目辅助实施阶段培训
各位企业界的精英朋友们
大家好
1
QQ集团
管理么要实行预算管理
1、具有强有力的控制力； 2、必须是一个完备的体系，能覆盖到企业生产、经营、建设 和管理的各个方面和各个环节； 3、是事前准确策划，并且能实施全员参与，全过程监控调节； 4、必须体现现代企业管理以财务为中心，财务管理经以资金 流为中心的管理思想。 5、必须是能够用同一种语言直观体现并可根据需要而不断进 行目标分解； 6、必须体现经济原则（最节约的投入和最理想的产出）。
16
QQ集团
管理咨询项目辅助实施阶段培训
对预算激励契约失灵的校正 B=B’+b（Y″-Y′）+a（Y-Y″） Y>Y″ B=B’+b (Y″-Y’) +c (Y-Y″) Y<Y″ 其中: B:下级的奖金收入 Y:其实际业绩 Y’:由上级最初决定的预算 B’:相应的奖金 ,Y″:上下级后调整预算目标 模型约束条件： 1、a,b,c都是奖惩系数,0<a<b<c. 2、b最少应比a大30%, 3、c最少应比b 大30%
10
QQ集团
管理咨询项目辅助实施阶段培训
现有企业如何解决预算宽余和业绩宽余？
① 80%≤代理人实际业绩≤ 120%：固定的基本收 入，奖金 ② 代理人实际业绩≤ 80%：固定的基本收入，没 奖金 ③ 代理人实际业绩≥120% ：固定的基本收入 有奖金，但奖金数额不再增加
11
QQ集团
管理咨询项目辅助实施阶段培训
超越预算（BEYOND BUDGET ） “预算是美国公司发展的一大障碍，应该彻底的 放弃预算”， “预算根本不应该存在。制定预算就等于追求低 绩效。你永远只能得到员工最低水平的贡献，因 为每个人都在讨价还价，争取制定最低指标。”
“付钱让人说假话”
————杰克.韦尔奇。
4
QQ集团
管理咨询项目辅助实施阶段培训
7
QQ集团
管理咨询项目辅助实施阶段培训
常见的预算激励契约可以用下式表达
• B=B′+a(Y-Y′) ， • 其中，B为预算责任人的奖金收入，B’是 预算责任人的基本收入，它是一个与实 际业绩没有关系的固定值，Y是其实际业 绩，Y’是预算目标，a＞0。
8
QQ集团
管理咨询项目辅助实施阶段培训
预算编制：避免“会哭的孩子有奶 吃” • 问题： –预算宽余：在制定预算中留有余 地。 –业绩宽余：发现无法达到奖励的 下限，或已经超过奖励的上限后， 放弃进一步提高绩效的努力。
17
真实预算导向的报酬计划 （truth-inducing pay scheme ）
QQ集团
管理咨询项目辅助实施阶段培训
真实预算导向的报酬计划 （truth-inducing pay scheme ）
该方法的优越性是通过0<a<b<c的重要参数关 系来保证的： 1. a<b,下级的奖金不会因降低预算目标使实际业绩 超出预算而增加 2. b<c,奖金也不会因浮夸的预算目标而有所增加 3. a>0,当预算是客观准确的时实际业绩超出预算会 得到奖励. 这样下级低报或多报计划都不能实现 奖金的最大化,只有以实际生产能力为预算目标, 下级的奖金才是最大的
9
QQ集团
管理咨询项目辅助实施阶段培训
预算余宽、业绩余宽的概念和负面影响
余宽类型 负面影响
预算余宽： 代理人在参与制定预算时，隐匿真 预算的规划与协调功能被破坏 实信息，提供保守性的、能使将来的 企业诚信文化被破坏 经营业绩看起来更佳的预算数据，这 种在预算中留有余地的现象称之为预 算余宽 业绩余宽： 业绩余宽使预算不仅设定了增 当代理人发现无法达到奖励的下限， 长的上限，同时也设定了成本 或已经超过奖励的上限后，就会放弃 降低的底限，消弱了组织持续 进一步提高绩效的机会, 称之为“业 改进的能力，还会引发盈余操 纵问题，破坏企业的诚信文化， 绩余宽” 使企业信息失真，对企业的价 值产生负面影响
14
真实预算导向的报酬计划 （truth-inducing pay scheme）在预算管理中的应用
QQ集团
管理咨询项目辅助实施阶段培训
真实预算导向的报酬计划 （truth-inducing pay scheme ） 该报酬计划以前苏联的中央计划人员在实 施计划经济时对下级部门设计并实施的报 酬体系为基础： • 将下级的收入与预算的完成情况及预 算的准确度同时正相关 • 抑制下级虚报预算的行为 • 激励努力地完成预算
2
QQ集团
管理咨询项目辅助实施阶段培训
引言：预算的概念
预算，是一种管理工具，也是一套系统的方 法。它通过合理分配人力、物力和财力等资 源协助企业实现战略目标，监控战略目标实 施进度，控制费用支出，并预测现金流量和 利润。 加上:是企业年度经营目标的具体化过程
3
QQ集团
管理咨询项目辅助实施阶段培训
本质
• 在预算激励功能失效所引发的组 织行为问题已经严重影响了预算 系统的预期效益，因而进一步对 预算存在的意义产生质疑。
5
预算松驰或预算失败研究
QQ集团
管理咨询项目辅助实施阶段培训
思维的改变
• 委托人与代理人之间的基数确定的确 像两个人骑马“比慢”的故事一样,陷 入了谁也不愿开步走的僵局。 • 也需要用“换马”来打破“骑马比慢” 的僵局。需要的正是一种“换马”的 对策,来让代理人自己“跳起来摘苹 果”。
现有研究结果 • 调查了《财富》杂志评选的生产日用消费品的 250强公司的中低层管理者，分析了他们在公司 实施以预算为基础的业绩评价的报酬计划前后的 预算行为，结果发现以预算为基础的余宽导向的 报酬计划后，管理者，尤其是较低层次的管理都， 其预算余宽行为显著增加 。 • 盖准等（Guidry 2019 ）发现，大型跨国公司 分部的经理在无法达到其奖励计划规定的内部盈 余目标时，或按照报酬契约计划的规定达到最高 奖金限额时，他们更可能递延收益。
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预算编制：避免“会哭的孩子有奶吃”
• 问题： –预算宽余：在制定预算中留有余地。 –业绩宽余：发现无法达到奖励的下 限，或已经超过奖励的上限后，放 弃进一步提高绩效的努力。
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预算目标编制：避免“会哭的孩子有奶吃”
• 原理：设计一个充分利用代理人信 息的利益机制 1、能够激励代理人真实准确能够 自动地提出一个与实际能力相符 的目标值。 2、能够激励目标值确定后再努力 实现其业绩、
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各位企业界的精英朋友们
大家好
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管理么要实行预算管理
1、具有强有力的控制力； 2、必须是一个完备的体系，能覆盖到企业生产、经营、建设 和管理的各个方面和各个环节； 3、是事前准确策划，并且能实施全员参与，全过程监控调节； 4、必须体现现代企业管理以财务为中心，财务管理经以资金 流为中心的管理思想。 5、必须是能够用同一种语言直观体现并可根据需要而不断进 行目标分解； 6、必须体现经济原则（最节约的投入和最理想的产出）。
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对预算激励契约失灵的校正 B=B’+b（Y″-Y′）+a（Y-Y″） Y>Y″ B=B’+b (Y″-Y’) +c (Y-Y″) Y<Y″ 其中: B:下级的奖金收入 Y:其实际业绩 Y’:由上级最初决定的预算 B’:相应的奖金 ,Y″:上下级后调整预算目标 模型约束条件： 1、a,b,c都是奖惩系数,0<a<b<c. 2、b最少应比a大30%, 3、c最少应比b 大30%
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现有企业如何解决预算宽余和业绩宽余？
① 80%≤代理人实际业绩≤ 120%：固定的基本收 入，奖金 ② 代理人实际业绩≤ 80%：固定的基本收入，没 奖金 ③ 代理人实际业绩≥120% ：固定的基本收入 有奖金，但奖金数额不再增加
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超越预算（BEYOND BUDGET ） “预算是美国公司发展的一大障碍，应该彻底的 放弃预算”， “预算根本不应该存在。制定预算就等于追求低 绩效。你永远只能得到员工最低水平的贡献，因 为每个人都在讨价还价，争取制定最低指标。”
“付钱让人说假话”
————杰克.韦尔奇。
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常见的预算激励契约可以用下式表达
• B=B′+a(Y-Y′) ， • 其中，B为预算责任人的奖金收入，B’是 预算责任人的基本收入，它是一个与实 际业绩没有关系的固定值，Y是其实际业 绩，Y’是预算目标，a＞0。
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预算编制：避免“会哭的孩子有奶 吃” • 问题： –预算宽余：在制定预算中留有余 地。 –业绩宽余：发现无法达到奖励的 下限，或已经超过奖励的上限后， 放弃进一步提高绩效的努力。
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真实预算导向的报酬计划 （truth-inducing pay scheme ）
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真实预算导向的报酬计划 （truth-inducing pay scheme ）
该方法的优越性是通过0<a<b<c的重要参数关 系来保证的： 1. a<b,下级的奖金不会因降低预算目标使实际业绩 超出预算而增加 2. b<c,奖金也不会因浮夸的预算目标而有所增加 3. a>0,当预算是客观准确的时实际业绩超出预算会 得到奖励. 这样下级低报或多报计划都不能实现 奖金的最大化,只有以实际生产能力为预算目标, 下级的奖金才是最大的
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预算余宽、业绩余宽的概念和负面影响
余宽类型 负面影响
预算余宽： 代理人在参与制定预算时，隐匿真 预算的规划与协调功能被破坏 实信息，提供保守性的、能使将来的 企业诚信文化被破坏 经营业绩看起来更佳的预算数据，这 种在预算中留有余地的现象称之为预 算余宽 业绩余宽： 业绩余宽使预算不仅设定了增 当代理人发现无法达到奖励的下限， 长的上限，同时也设定了成本 或已经超过奖励的上限后，就会放弃 降低的底限，消弱了组织持续 进一步提高绩效的机会, 称之为“业 改进的能力，还会引发盈余操 纵问题，破坏企业的诚信文化， 绩余宽” 使企业信息失真，对企业的价 值产生负面影响
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真实预算导向的报酬计划 （truth-inducing pay scheme）在预算管理中的应用
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真实预算导向的报酬计划 （truth-inducing pay scheme ） 该报酬计划以前苏联的中央计划人员在实 施计划经济时对下级部门设计并实施的报 酬体系为基础： • 将下级的收入与预算的完成情况及预 算的准确度同时正相关 • 抑制下级虚报预算的行为 • 激励努力地完成预算
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引言：预算的概念
预算，是一种管理工具，也是一套系统的方 法。它通过合理分配人力、物力和财力等资 源协助企业实现战略目标，监控战略目标实 施进度，控制费用支出，并预测现金流量和 利润。 加上:是企业年度经营目标的具体化过程
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本质
• 在预算激励功能失效所引发的组 织行为问题已经严重影响了预算 系统的预期效益，因而进一步对 预算存在的意义产生质疑。
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预算松驰或预算失败研究
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思维的改变
• 委托人与代理人之间的基数确定的确 像两个人骑马“比慢”的故事一样,陷 入了谁也不愿开步走的僵局。 • 也需要用“换马”来打破“骑马比慢” 的僵局。需要的正是一种“换马”的 对策,来让代理人自己“跳起来摘苹 果”。
现有研究结果 • 调查了《财富》杂志评选的生产日用消费品的 250强公司的中低层管理者，分析了他们在公司 实施以预算为基础的业绩评价的报酬计划前后的 预算行为，结果发现以预算为基础的余宽导向的 报酬计划后，管理者，尤其是较低层次的管理都， 其预算余宽行为显著增加 。 • 盖准等（Guidry 2019 ）发现，大型跨国公司 分部的经理在无法达到其奖励计划规定的内部盈 余目标时，或按照报酬契约计划的规定达到最高 奖金限额时，他们更可能递延收益。
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预算编制：避免“会哭的孩子有奶吃”
• 问题： –预算宽余：在制定预算中留有余地。 –业绩宽余：发现无法达到奖励的下 限，或已经超过奖励的上限后，放 弃进一步提高绩效的努力。
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预算目标编制：避免“会哭的孩子有奶吃”
• 原理：设计一个充分利用代理人信 息的利益机制 1、能够激励代理人真实准确能够 自动地提出一个与实际能力相符 的目标值。 2、能够激励目标值确定后再努力 实现其业绩、